中小型企業(yè)人才吸引策略

1、.目錄引言 .21. 中 小企 業(yè)在 吸引 人 才方 面存 在的 劣勢(shì) 及優(yōu) 勢(shì) .21.1規(guī)模 小， 風(fēng)險(xiǎn) 大 .31.3對(duì)個(gè) 體依 賴性 強(qiáng) .31.4缺乏 良好 的企 業(yè)文 化 .32. 吸 引人 才機(jī) 制的 建 立 .42.1樹立 正確 的用 人觀 念 .42.1.1全 面人 才觀 .42 1.2 揚(yáng) 長避 短， 不拘 一格 降人 才 .42.1.3充 分考 慮人 才 的需 求 .52.1.4任 人唯 賢 . .52.2創(chuàng)造 吸引 人才 的各 種條 件 .62.2.1運(yùn) 用薪 資、 福 利 .62.2.2運(yùn) 用職 位 .72.2.3運(yùn) 用股 權(quán) .82.2.4運(yùn) 用企 業(yè)文 化 .82

2、.2.5其 它可 以創(chuàng) 造 的條 件 .92.3采用 多種 任用 形式 .102.3.1內(nèi) 部選 拔 .102.3.2外 部選 聘 .102.3.3其 他方 式 .103. 結(jié) 論 .11參考 文獻(xiàn) .11致謝 .12.中小型企業(yè)人才吸引策略摘 要在中小企業(yè)的生存與發(fā)展過程中,人才起了關(guān)鍵性的作用,大企業(yè)可以憑借其名氣和雄厚的實(shí)力吸引各種人才,而名氣和資源都比較小的中小企業(yè)，如何吸引人才便成為中小企業(yè)經(jīng)營者都十分關(guān)心的問題。本文通過對(duì)中小企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r以及優(yōu)劣勢(shì)的分析，根據(jù)中小企業(yè)的特點(diǎn)，比較系統(tǒng)地提出了中小企業(yè)吸引人才的策略，包括樹立正確的用人觀念、創(chuàng)造吸引人才的系列條件以及采用內(nèi)外聘用相結(jié)合

3、的選拔形式。在中小企業(yè)吸引人才的過程中，應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的實(shí)際情況，制定科學(xué)合理的人才策略，并在實(shí)際中不斷改進(jìn)完善，使企業(yè)不僅能吸引人才，而且能留住人才，為企業(yè)所用?！娟P(guān)鍵詞】：中小企業(yè)，人才，吸引策略。引言中小企業(yè)在我國的國民經(jīng)濟(jì)中具有重要的作用。統(tǒng)計(jì)資料表明，全國工商注冊(cè)企業(yè)中，中小企業(yè)占 90%以上，其產(chǎn)值和利潤分別約占 60%和 40%；而且，中小企業(yè)還提供了 75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)；此外，中小企業(yè)在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、參與專業(yè)協(xié)作等方面都具有重要的作用。中小企業(yè)在一定程度上影響地區(qū)乃至整個(gè)國家經(jīng)濟(jì)的繁榮和社會(huì)的穩(wěn)定。發(fā)展中小企業(yè)是一個(gè)必然的趨勢(shì)，從 98

4、年起政府有關(guān)促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的各種投融資政策、外貿(mào)政策以及相關(guān)的社會(huì)化服務(wù)體系的改革措施相繼出臺(tái)。1999 年 4 月，中小企業(yè)促進(jìn)法調(diào)研起草工作也已開始進(jìn)行,社會(huì)對(duì)中小企業(yè)已愈來愈重視。中小企業(yè)如何抓住這個(gè)良好的機(jī)遇，獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和能力，是中小企業(yè)在競爭中面臨的嚴(yán)峻課題。雖 然，中小企業(yè)的成功依賴于企業(yè)多方面的因素，但人才戰(zhàn)略是整個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。1. 中小企業(yè)在吸引人才方面存在的劣勢(shì)及優(yōu)勢(shì)由于中小企業(yè)自身的特點(diǎn)和各種原因，中小企業(yè)在吸引人才方面困難重.重，而這些困難大多是由于中小企業(yè)自身的特點(diǎn)所決定的。1.1 規(guī)模小，風(fēng)險(xiǎn)大不管是生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力

5、都要小于大企業(yè)。這使得大部分的中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。而 且，一般來講中小企業(yè)的穩(wěn)定性不如大企業(yè)，無論內(nèi)部還是外部環(huán)境的變化，對(duì)中小企業(yè)的影響比對(duì)大企業(yè)的影響大得多，在中小企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)要高于大企業(yè)，因此不利于吸引人才。1.2 用人復(fù)雜性，且地域性強(qiáng)中小企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運(yùn)作的領(lǐng)域，所以中小企業(yè)對(duì)人才的需求更具多樣性和復(fù)雜性。中小企業(yè)往往活動(dòng)范圍不廣，地域性強(qiáng)，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，有時(shí)容易形成排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進(jìn)新的人才。而 且有些企業(yè)位于中小城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，更難吸引人才。1

6、.3 對(duì)個(gè)體依賴性強(qiáng)個(gè)體對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度大，影響也大。無 論是經(jīng)營者，還是每一個(gè)職工，對(duì)企業(yè)穩(wěn)定地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都很重要。大企業(yè)持續(xù)正常的運(yùn)作必須依靠完善的制度，中小企業(yè)往往對(duì)個(gè)體的力量依賴性更大，也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個(gè)人的能動(dòng)性，往往沒有一個(gè)系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒有一個(gè)持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，這也不利于中小企業(yè)有針對(duì)性、有計(jì)劃地引進(jìn)人才。1.4 缺乏良好的企業(yè)文化大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念的錯(cuò)位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因。雖然中小企業(yè)在吸引人才方面的困擾較

7、多，而且有些是企業(yè)不能避免的，但與大企業(yè)相比：中小企業(yè)具有體制靈活、對(duì)環(huán)境反應(yīng)靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點(diǎn)；人才在企業(yè)的發(fā)展的機(jī)會(huì)較多，成長空間大，容易發(fā)揮個(gè)人的特長，激發(fā)個(gè)人潛力，體現(xiàn)自己的能力，也就是說在吸引人才方面也具有自.己的優(yōu)勢(shì)。所以，中小企業(yè)應(yīng)揚(yáng)長避短，建立一個(gè)有效的吸引人才的機(jī)制。2. 吸引人才機(jī)制的建立根據(jù)中小企業(yè)的特點(diǎn)，具體可以從以下幾方面著手：2.1 樹立正確的用人觀念全面人才觀。從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術(shù)人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。由于歷史與社會(huì)的原因，中小企業(yè)普遍認(rèn)為人才就是指技術(shù)人才。他 們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才。這種狹隘的人才

8、觀，使中小企業(yè)形成一種對(duì)技術(shù)人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實(shí)問題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè)，從而使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。技術(shù)人才對(duì)企業(yè)經(jīng)營的成敗當(dāng)然很關(guān)鍵，我們也確實(shí)看到這樣的情況：一個(gè)技術(shù)上的突破，使企業(yè)面貌煥然一新。但 這種情況是有條件的，它并不發(fā)生于大多數(shù)企業(yè)中。多數(shù)的情況是企業(yè)在有序的運(yùn)作中推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新，技術(shù)人才也只是企業(yè)經(jīng)營中一個(gè)重要的方面。建立全面的人才觀是中小企業(yè)吸引人才的基本前提，中小企業(yè)主要應(yīng)建立如下人才觀：首先人才是多樣性的：企業(yè)經(jīng)營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除 技術(shù)人才外，還有管理人才、市場(chǎng)營銷人才、公關(guān)人才等等。應(yīng) 該說，一切具有可為

9、企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。其次人才是多層次性的：企業(yè)經(jīng)營中，各種人才應(yīng)居于企業(yè)組織的不同層次。他 們可以是高層的管理者，也可以是生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工；可以是高級(jí)的技術(shù)開發(fā)的專家，也可以是技能嫻熟的工人。全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源方面所面臨的問題和機(jī)遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對(duì)性地招攬切實(shí)需要的適用人才。揚(yáng)長避短，不拘一格降人才正確理解應(yīng)試者和空缺職位之間的差距，對(duì)人才的態(tài)度應(yīng)從“人才完美”到“人才不完美”。由 于各種原因，中小企業(yè)有一種人才完美的錯(cuò)覺，甚.至對(duì)人才有一種神秘感，認(rèn)為人才應(yīng)是全能的完人，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個(gè)別的“

10、完人”或“能人”身上，形成了一種對(duì)人才的依賴心理。其實(shí)，對(duì)企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人。他 也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現(xiàn)平平，他也會(huì)有他的弱點(diǎn)、不足?？?而言之，人無完人，企業(yè)進(jìn)人不能一味追求高、精、尖，在絕大多數(shù)情況下，追求的是各類人才的合理搭配。只有打破人才完美的觀點(diǎn)，企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動(dòng)的機(jī)制，而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個(gè)別的“完人” 或“能人”身上。同時(shí)，它還有助于企業(yè)形成系統(tǒng)管理的觀念。充分考慮人才的需求轉(zhuǎn)變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業(yè)”到人才“要事業(yè)，也要生活”。很 多中小企業(yè)認(rèn)為人才追求的只是成功的事業(yè)，他們不在乎物質(zhì)

11、需求。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，這或許是正確的：因?yàn)橐磺芯谟?jì)劃安排中，追求是沒有用處的。然 而，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，個(gè)人的價(jià)值觀，以及社會(huì)對(duì)個(gè)人價(jià)值的判斷都發(fā)生了巨大的變化，每個(gè)個(gè)體的生活質(zhì)量高低已成為社會(huì)衡量其個(gè)人價(jià)值的重要方面。在這種情況下，“ 要事業(yè)，也要生活”成為人才的普遍需要。由 于社會(huì)觀念的偏見和企業(yè)財(cái)力有限，在中小企業(yè)吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業(yè)如何采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正 確的認(rèn)識(shí)人才的需要，有助于中小企業(yè)制定正確的引進(jìn)人才的戰(zhàn)略和政策。任人唯賢雖然一直以來，社會(huì)廣泛地批評(píng)“任人唯親”，但仍有不少企業(yè) “唯親近者是用”、“ 唯家族成員是用 ”，使企業(yè)發(fā)展

12、受到嚴(yán)重的制約，難以擺脫家族企業(yè)模式。這種情況應(yīng)該糾正，但與此同時(shí)，也不可走向另一個(gè)誤區(qū)“親者不任”；現(xiàn)在有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部沒有人才，總認(rèn)為“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”。其實(shí)，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內(nèi)部選拔人才是一條有效、便捷的用人途徑。由 內(nèi)部選拔出來的人才對(duì)本企業(yè)比較了解包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產(chǎn)品特性等；個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關(guān)系，比較有助于企業(yè)的發(fā)展。從外部選拔人才也是有效.方法。近幾年 TCL的吳士宏、榮事達(dá)的勞倫斯等所謂“空降兵”的出現(xiàn)，給很多企業(yè)帶來一個(gè)值得思考的問題。2.2 創(chuàng)造吸引人才的各種

13、條件中小企業(yè)要善于發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，抓住新一輪企業(yè)改革的時(shí)機(jī)，有效地利用企業(yè)有限的資源，以各種方式努力創(chuàng)造吸引人才的條件，包括物質(zhì)吸引和精神吸引。運(yùn)用薪資、福利考慮到自身的實(shí)力和實(shí)際條件，中小企業(yè)應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪獎(jiǎng)金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而 “獎(jiǎng)金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調(diào)動(dòng)人才積極性所必需的物質(zhì)激勵(lì)。這 樣既有利于增加中小企業(yè)對(duì)人才的吸引力，也符合

14、中小企業(yè)的能力和條件。其次，中小企業(yè)的特點(diǎn)決定了企業(yè)內(nèi)部人與人之間密切的配合對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。所以在吸引人才的同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)重視協(xié)調(diào)新老員工的關(guān)系。而 這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護(hù)原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)就應(yīng)獲得高額報(bào)酬”的觀點(diǎn)。這樣企業(yè)在引進(jìn)新人才后不會(huì)引起組織內(nèi)部的不穩(wěn)定，甚至引起原有人才的流失。針 對(duì)不同行業(yè)、不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應(yīng)采取不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方式來評(píng)價(jià)人才的績效和確定“獎(jiǎng)金”的數(shù)額，以保證公平和效率的原則。（ 1）對(duì)于從事技術(shù)工作的人

15、才：對(duì)于高級(jí)技術(shù)人才可以根據(jù)他參與的項(xiàng)目為企業(yè)所帶來的效益，以項(xiàng)目提成的方式給予獎(jiǎng)勵(lì)；而對(duì)于一般的技術(shù)員工或工人可以采取一次性獎(jiǎng)金以鼓勵(lì)他在具體生產(chǎn)或研發(fā)過程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新。（ 2）對(duì)于從事管理工作的人才：可以采取“目標(biāo)管理”的方式。制定一定的管理目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)完成程度以及效果來確定獎(jiǎng)金數(shù)額。對(duì) 于目標(biāo).的制定和考核標(biāo)準(zhǔn)可以由企業(yè)來制訂，也可以由企業(yè)與人才雙方協(xié)商制訂。（ 3）對(duì)于從事市場(chǎng)方面工作的人才，可以采取以市場(chǎng)業(yè)績?yōu)橐罁?jù)來確定報(bào)酬，同時(shí)可以輔以“目標(biāo)管理”方式來鼓勵(lì)人才在開拓新市場(chǎng)，創(chuàng)造潛在消費(fèi)市場(chǎng)以及推廣企業(yè)知名度等不能直接計(jì)量的工作。另外，企業(yè)應(yīng)積極參與社會(huì)福利制度的改革和建

16、設(shè)，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身?xiàng)l件，努力建立較為完善的福利、勞動(dòng)保障制度。在西方近幾年來出現(xiàn)了福利比重急劇上升的趨勢(shì)，有報(bào)道說美國一些高科技企業(yè)的福利支出與工資的比例已經(jīng)到了 1：1 的地步，姑且不論合理與否，至少放映了管理者通過各種措施謀求留住人才的一種迫切愿望。福利可以體現(xiàn)在住房、休閑娛樂、醫(yī)療保健、生活設(shè)施等多方面。并 盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業(yè)、調(diào)動(dòng)、子女教育等問題，以增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)的歸屬感。運(yùn)用職位人是有各種各樣的需求的；根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。因 此，創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得

17、到滿足是一種行之有效的方法。根 據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實(shí)現(xiàn)的需要，同時(shí)，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。 在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)?？焖僭鲩L或進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營者讓職，以便給更有能力、更有經(jīng)驗(yàn)的新引進(jìn)的人才提供職位的問題。要解決這個(gè)問題，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競爭機(jī)制，可以依據(jù)“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動(dòng)而挫傷

18、員工的積極性，采取讓原有經(jīng)營者進(jìn)行再次創(chuàng)業(yè)，開發(fā)新項(xiàng)目、新市場(chǎng)，而讓新引進(jìn)的人才經(jīng)營管理原有的產(chǎn)業(yè)。另外，還可以通過給原來的經(jīng)營者配備助手并賦予助手以實(shí)權(quán)，具體行使管理職能，而原有的經(jīng)營者主要起顧問或指導(dǎo)作用等方法實(shí)現(xiàn)新老交替。.運(yùn)用股權(quán)在吸引人才方面企業(yè)還可以順應(yīng)企業(yè)改革的潮流，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機(jī)，在“產(chǎn)權(quán)明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權(quán)政策。通過將個(gè)體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來辦法，從而在公司內(nèi)構(gòu)建 “利益共同體”，增強(qiáng)人才的責(zé)任心，充分激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。（ 1）期股權(quán)：即企業(yè)向人才提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價(jià)格購買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。這 種政策主要適用于

19、上市公司（股票容易變現(xiàn)）或行業(yè)和企業(yè)都處于成長期（未來期望值高）的情況，其實(shí)施要點(diǎn)是工作績效的評(píng)價(jià)，以及與工作績效相對(duì)應(yīng)的股權(quán)的大小。要保證其具有吸引力，同時(shí)必須保護(hù)企業(yè)利益。（ 2）干股：即企業(yè)送給人才的一種特殊股權(quán)，可以享受分紅但不擁有產(chǎn)權(quán)。它 實(shí)際上是一種用股權(quán)將資金、技術(shù)、管理等進(jìn)行有機(jī)結(jié)合的經(jīng)營機(jī)制。（ 3）崗位股權(quán)：即一種只與崗位對(duì)應(yīng)的股權(quán)。通常的做法是建立職工持股會(huì)，但這里作為吸引人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵(lì)力。宜與期股權(quán)配合使用。（ 4）貢獻(xiàn)股：即根據(jù)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)而給予的一種股份。適用于進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革的企業(yè)。（ 5）知識(shí)股：即根據(jù)人才的知識(shí)背景或特殊技能而給予的一種股

20、份。其具體做法是企業(yè)在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，該項(xiàng)的要點(diǎn)是對(duì)人才價(jià)值的合理評(píng)價(jià)，以確保企業(yè)和人才雙方的利益。每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，引用股權(quán)的形式必然各不相同。企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況靈活運(yùn)用。運(yùn)用企業(yè)文化日本的士光敏夫說過：企業(yè)內(nèi)部的共同價(jià)值觀是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力，是看不見的企業(yè)方針、行動(dòng)的準(zhǔn)則。當(dāng) 一個(gè)企業(yè)的文化真正發(fā)揮作用時(shí)，可以起到其他管理手段達(dá)不到的作用。我國中小企業(yè)長期以來缺乏對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識(shí)。其實(shí)成功的企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時(shí)比物質(zhì)的激勵(lì)更為有效。企業(yè)文化是一定社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化背景下的企業(yè)，在一定時(shí)間內(nèi)逐步形成.和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨(dú)立的價(jià)值

21、觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)，風(fēng)俗習(xí)慣。一個(gè)企業(yè)的文化，會(huì)強(qiáng)烈影響一個(gè)企業(yè)對(duì)員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。對(duì)中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯 。其它可以創(chuàng)造的條件現(xiàn)在越來越多的人認(rèn)為企業(yè)不僅是一個(gè)工作勞動(dòng)的場(chǎng)所，同時(shí)也是重要的社會(huì)交際場(chǎng)所，所以中小企業(yè)除做好以上幾方面的工作外，還應(yīng)重視營造一個(gè)積極的、協(xié)調(diào)的環(huán)境和氛

22、圍，滿足人們這方面的需要，提高對(duì)人才的吸引力。（ 1）做好日常管理。創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境整潔、氛圍友善、運(yùn)作有序、管理規(guī)范的企業(yè)形象。（ 2）需有一個(gè)長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃與方略。由于社會(huì)的壓力，人們?cè)趽駱I(yè)上越來越慎重，他們不僅看重企業(yè)的當(dāng)前狀況更注重企業(yè)的未來前景及自己身在其中的發(fā)展（這種發(fā)展本身具有對(duì)未來社會(huì)的適應(yīng)性）機(jī)會(huì)。因 此企業(yè)不僅要作好當(dāng)前管理，還必須有一個(gè)長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃與方略。通 俗地講企業(yè)要有一個(gè)“企業(yè)的夢(mèng)”，同時(shí)企業(yè)還應(yīng)有一個(gè)系統(tǒng)的人才培養(yǎng)與選拔的體系，它給進(jìn)入企業(yè)的每一個(gè)人一個(gè)“個(gè)人的夢(mèng)”，也就是個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。 除了采用、落實(shí)前述各種吸引人才的措施外，還必須有其他相應(yīng)的方法，以保證人才

23、始終處于被激勵(lì)的狀態(tài)，從而長久地為企業(yè)作貢獻(xiàn)。（ 3）企業(yè)主要是要建立起一套開放的人才流動(dòng)的機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次、各個(gè)崗位的人員職位并非終身制，“ 能上能下”，優(yōu)勝劣汰，而且外部人員可以適時(shí)進(jìn)入企業(yè)，為企業(yè)注入新鮮血液，真正做到人才順暢流動(dòng)。2.3 采用多種任用形式內(nèi)部選拔從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，有利于激勵(lì)企業(yè)員工；有利于培養(yǎng)人才；可靠性強(qiáng)、忠誠度相對(duì)較高；同主要供應(yīng)商和用戶的重要關(guān)系可保持完整無.損。但也可能造成“近親繁殖”或企業(yè)難以擺脫傳統(tǒng)模式，競爭力不強(qiáng)。在很多情況下是效率最高、效果最好的方式。其 具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。中 小企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，

24、它的選拔對(duì)象相對(duì)較少，所能投入的資金和實(shí)踐也相對(duì)少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對(duì)性。外部選聘從外部選拔人才可防止“近親繁殖”，選擇余地大，有助于維護(hù)選拔的嚴(yán)肅性，難以擺脫以往不良慣性，能相對(duì)比較公平的處理企業(yè)長期積累的疑難雜癥。但 選拔者應(yīng)把握尺度，否則有可能挫敗企業(yè)內(nèi)部員工積極性，甚至造成高離職率。外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：（ 1）通過招聘廣告、人才市場(chǎng)選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場(chǎng)上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。（ 2）加強(qiáng)與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。（ 3）從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘