“基于項(xiàng)目的管理”——組織模式

1、.“基于項(xiàng)目的管理”組織模式簡(jiǎn)介： 隨著社會(huì)的發(fā)展，項(xiàng)目管理將在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮越來越重要的作用。本文提出了“基于項(xiàng)目的管理”的理念，著重介紹了其中有關(guān)組織結(jié)構(gòu)方面的研究結(jié)果及應(yīng)用案例。包括基于項(xiàng)目的管理組織模式的定義和內(nèi)容，闡述了“項(xiàng)目決策委員會(huì)”、“項(xiàng)目評(píng)審與變更控制委員會(huì)”、“PMO”等核心組織單元的構(gòu)建和職能，職能部門角色的轉(zhuǎn)變和基于項(xiàng)目的流程重組。關(guān)鍵字：項(xiàng)目管理 組織模式1.問題的提出    管理學(xué)大師彼得德魯克曾經(jīng)說過，“管理反映了一些現(xiàn)時(shí)代的基本精神”。在當(dāng)今社會(huì)中，人們最普遍且與“管理”關(guān)系密切的一種活動(dòng)就是工作。人們的工作性質(zhì)是管理形式及內(nèi)容的重

2、要影響因素。隨著人們工作性質(zhì)的改變，項(xiàng)目管理的地位和角色也在逐漸變化。     上世紀(jì)60年代，阿波羅登月計(jì)劃成功地運(yùn)用了項(xiàng)目管理方法，為項(xiàng)目管理的運(yùn)用奠定了新的里程碑。企業(yè)開始運(yùn)用項(xiàng)目管理作為一種技術(shù)，眾所周知，起初人們認(rèn)為項(xiàng)目管理的法寶是“計(jì)劃、計(jì)劃、計(jì)劃”，這時(shí)候它更像一種工具。     隨著技術(shù)革新的不斷加快，導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和使用周期進(jìn)一步縮短，行業(yè)內(nèi)帶來了巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，打亂了企業(yè)的正常運(yùn)作秩序。這產(chǎn)生了兩點(diǎn)影響，一是對(duì)于產(chǎn)量效率的關(guān)注開始向產(chǎn)品效率轉(zhuǎn)移；二是節(jié)約時(shí)間的邊際效用增加，進(jìn)度受到了前所未有的

3、關(guān)注。另一方面，由于產(chǎn)品一次性的特性更加突顯，按職能部門來培養(yǎng)專業(yè)人才的方式比市場(chǎng)采購方式的相對(duì)優(yōu)勢(shì)被削弱，所以人們開始嘗試在一些對(duì)企業(yè)很重要的專業(yè)上進(jìn)行服務(wù)的采購，社會(huì)分工越來越明細(xì)，使得不管是企業(yè)內(nèi)部還是企業(yè)之間，合作的范圍更加廣泛了。廣泛的合作使得職能部門運(yùn)作項(xiàng)目溝通成本高和溝通效率低的缺點(diǎn)進(jìn)一步凸現(xiàn)。為了管理項(xiàng)目的需要，增加項(xiàng)目成功的可能，企業(yè)開始嘗試調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)項(xiàng)目管理，比如矩陣型組織的出現(xiàn)和廣泛運(yùn)用。     近年來，企業(yè)逐漸意識(shí)到了項(xiàng)目成敗與企業(yè)生存發(fā)展之間的聯(lián)系，很多企業(yè)將項(xiàng)目開發(fā)與公司的戰(zhàn)略緊密結(jié)合。項(xiàng)目管理不單單在項(xiàng)目?jī)?nèi)部實(shí)施，

4、而逐步演化成為公司整體管理的重要組成部分，即實(shí)施“基于項(xiàng)目的管理”?！盎陧?xiàng)目的管理”這個(gè)概念指的是將項(xiàng)目實(shí)施作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要手段和方法，將項(xiàng)目管理作為企業(yè)員工的工作模式和思維方式，建立適于項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)和管理流程，從項(xiàng)目的管理出發(fā)來實(shí)施企業(yè)管理和項(xiàng)目管理。     “基于項(xiàng)目的管理”主要包括以下一些方面：     基于項(xiàng)目的管理企業(yè)文化     基于項(xiàng)目的管理組織模式     基于項(xiàng)目的管理工作流程  

5、60;  基于項(xiàng)目的管理企業(yè)成熟度模型     基于項(xiàng)目的管理人力資源     基于項(xiàng)目的管理績(jī)效考評(píng)和薪酬體系     基于項(xiàng)目的管理項(xiàng)目管理手冊(cè)     大量的企業(yè)正在嘗試由傳統(tǒng)的管理向“基于項(xiàng)目的管理”轉(zhuǎn)變，最先要走的也是至關(guān)重要的一步就是組織模式的轉(zhuǎn)變。所以，本文將著重介紹在基于項(xiàng)目的管理組織模式方面的一些研究。     2. 基于項(xiàng)目的管理組織模式的定義 &

6、#160;   在“基于項(xiàng)目的管理模式”中，組織結(jié)構(gòu)和組織模式占有很重要的位置和決定性的意義。PMBOK描述組織對(duì)于項(xiàng)目的影響時(shí)談到，即使組織是專門為項(xiàng)目而設(shè)置的（如聯(lián)營體，合伙企業(yè)），項(xiàng)目仍然會(huì)受到組織和設(shè)立它的組織的影響；執(zhí)行項(xiàng)目的組織的結(jié)構(gòu)通常約束著項(xiàng)目獲得資源的可能性。Turner在“Turner's five-functions of project-based management” 中，將項(xiàng)目組織與項(xiàng)目范圍、成本、進(jìn)度和質(zhì)量列為需要管理的五大目標(biāo)。Sharad建議說，日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力和科技變革迫使

7、企業(yè)將項(xiàng)目管理作為傳統(tǒng)管理內(nèi)容新的管理模式。Liz Lee-Kelley, Kin leong, Loong談到，近年來隨著項(xiàng)目管理植入了組織的結(jié)構(gòu)，使得項(xiàng)目管理過程已經(jīng)成為大多數(shù)組織最核心的過程之一。     隨著項(xiàng)目管理和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合與互相滲透，組織模式的差異將成為企業(yè)項(xiàng)目管理運(yùn)用程度的關(guān)鍵因素。隨著項(xiàng)目管理的地位的變化，即由單一的企業(yè)運(yùn)用項(xiàng)目管理向“基于項(xiàng)目的管理”轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)也在發(fā)生變化。     這種轉(zhuǎn)變的發(fā)生可能有以下原因：   &

8、#160; 企業(yè)以項(xiàng)目為利潤(rùn)中心，業(yè)務(wù)流程需要重組；     企業(yè)采用大量外部采購，一些傳統(tǒng)職能部門的職能削弱；     企業(yè)內(nèi)職能部門的工作量絕大部分可以以項(xiàng)目來區(qū)分，并存在于項(xiàng)目中；     與企業(yè)合作或者競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)主要運(yùn)用項(xiàng)目管理方法，在市場(chǎng)環(huán)境下，適應(yīng)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)將提高項(xiàng)目運(yùn)作和日常工作的效率；     基于項(xiàng)目的管理組織模式是指從項(xiàng)目出發(fā)，在傳統(tǒng)的組織模式的基礎(chǔ)上，將組織結(jié)構(gòu)和管理流程朝著利于對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效管理的方向改進(jìn)。這

9、不完全等同于一般意義上的矩陣型，因?yàn)橐獎(jiǎng)?chuàng)建為項(xiàng)目服務(wù)的部門和流程，而不只是職能部門向項(xiàng)目部安排人員；這也不等同于項(xiàng)目型，項(xiàng)目型要求各部門間較為獨(dú)立，每個(gè)部門都含有各個(gè)專業(yè)的人員，而在基于項(xiàng)目的管理組織模式中并不要求這樣。     這種組織模式的改進(jìn)發(fā)生在各個(gè)層面上：     企業(yè)決策層；     企業(yè)職能部門；     項(xiàng)目部；     這種組織模式的改進(jìn)以多種形式進(jìn)行：  &

10、#160;  職能部門或者其它組織單元的增減；     職能部門職能的轉(zhuǎn)變；     職能部門和項(xiàng)目部共同執(zhí)行的工作流程的建立。     3.組織模式的內(nèi)容     3.1. 縱向構(gòu)建項(xiàng)目管理鏈條     為了提高項(xiàng)目管理的效率，基于項(xiàng)目的管理組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)建立一條縱向的項(xiàng)目管理鏈條，設(shè)置專門的部門或者組織單元來處理絕大多數(shù)項(xiàng)目需要共同面對(duì)的事項(xiàng)和項(xiàng)目管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。比如，

11、項(xiàng)目的啟動(dòng)決策，項(xiàng)目實(shí)施中的重大變更處理，項(xiàng)目沖突調(diào)解，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)和服務(wù)等等。這些部門或者組織單元可以視為專門為項(xiàng)目服務(wù)的“職能部門”，包括“項(xiàng)目決策委員會(huì)”，“項(xiàng)目評(píng)審與變更控制委員會(huì)”以及“PMO”等等。     如此所示，縱向項(xiàng)目管理鏈的建立將提高項(xiàng)目關(guān)鍵環(huán)節(jié)的效率，增強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)控和指導(dǎo)，共享項(xiàng)目間的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，增大項(xiàng)目成功的可能性。     3.1.1.PMO      項(xiàng)目將面臨復(fù)雜多變的環(huán)境，要取得項(xiàng)目的成功，項(xiàng)目部光靠來自職能部門的專業(yè)支持和公司管理者的

12、關(guān)懷是不夠的，還需要給予項(xiàng)目經(jīng)理更有力的管理和知識(shí)平臺(tái)的支持。所以，需要為項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建立一個(gè)支持機(jī)構(gòu)一般常稱為“項(xiàng)目管理辦公室（PMO）”。     在基于項(xiàng)目的管理組織模式中，項(xiàng)目管理中心主要承擔(dān)開發(fā)、支持、協(xié)調(diào)和控制四項(xiàng)職能：     （1）開發(fā)     通過培訓(xùn)、指導(dǎo)和幫助培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，并不斷提升項(xiàng)目管理成員的能力。     在公司內(nèi)部組織項(xiàng)目管理的培訓(xùn)，營造項(xiàng)目管理氣氛，形成項(xiàng)目管理語言環(huán)境。   

13、;  定期進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目管理資格認(rèn)證，組織有潛力的人員參加更專業(yè)的項(xiàng)目管理學(xué)習(xí)，督促他們參加PMP（或類似）執(zhí)業(yè)資質(zhì)考試，建立穩(wěn)定的“準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理”隊(duì)伍。     對(duì)在崗的項(xiàng)目經(jīng)理提供管理咨詢，并聘請(qǐng)專家對(duì)他們的工作進(jìn)行指導(dǎo)。     項(xiàng)目結(jié)束后，對(duì)項(xiàng)目管理人員的管理表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析，提出改進(jìn)的建議。     對(duì)于那些沒有對(duì)應(yīng)職能部門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行定期的培訓(xùn)，提升他們的專業(yè)技能和管理能力。     （2）支持 

14、    開發(fā)、建立并持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目管理流程，建立項(xiàng)目部項(xiàng)目管理各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。      在項(xiàng)目經(jīng)理任命前，負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度的督促，組織對(duì)項(xiàng)目各階段成果進(jìn)行評(píng)審，同時(shí)維護(hù)未來項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利。      建立項(xiàng)目管理平臺(tái)，為項(xiàng)目經(jīng)理提供可使用的項(xiàng)目管理工具，推動(dòng)項(xiàng)目管理的信息化，提高項(xiàng)目經(jīng)理決策的質(zhì)量和效率。     共享項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。     （3）協(xié)調(diào)      在項(xiàng)目

15、收尾后的間歇期，為團(tuán)隊(duì)成員提供臨時(shí)滯留地。      多項(xiàng)目管理與協(xié)調(diào)，重點(diǎn)突出人力資源的調(diào)配與平衡。     協(xié)調(diào)項(xiàng)目部與職能部門以及項(xiàng)目部之間的沖突。對(duì)重大問題，召集“項(xiàng)目評(píng)審與變更控制委員會(huì)”進(jìn)行處理。     （4）控制     為項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)定明確的項(xiàng)目管理目標(biāo)，進(jìn)行責(zé)權(quán)對(duì)等的授權(quán)，并進(jìn)行過程和最終考核。     要求、督促、檢查項(xiàng)目部制定完備的項(xiàng)目計(jì)劃并切實(shí)付諸實(shí)施。 

16、0;   在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，要求項(xiàng)目部定期提交項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行信息，以其分析結(jié)果指導(dǎo)和監(jiān)控項(xiàng)目部的工作。     利用掙值法（EVMS）（或其它方法）進(jìn)行“進(jìn)度費(fèi)用”分析與預(yù)測(cè)，并向項(xiàng)目干系人提交溝通報(bào)告。     對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量和安全流程進(jìn)行檢查，并組織相關(guān)領(lǐng)域的方法交流，減少事故發(fā)生。     做好項(xiàng)目收尾工作，積累項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，為精細(xì)化管理積累數(shù)據(jù)，以提高未來項(xiàng)目管理的決策質(zhì)量和效率。     規(guī)范項(xiàng)目收尾工作，完善項(xiàng)

17、目管理流程，持續(xù)改進(jìn)和完善企業(yè)的項(xiàng)目管理手冊(cè)。     3.1.2. 項(xiàng)目評(píng)審與變更控制委員會(huì)     “項(xiàng)目評(píng)審與變更控制委員會(huì)”是企業(yè)評(píng)審項(xiàng)目、審批范圍變更申請(qǐng)以及處理項(xiàng)目相關(guān)沖突的決策機(jī)構(gòu)?！绊?xiàng)目評(píng)審與變更控制委員會(huì)”解決問題的方式為召開“項(xiàng)目評(píng)審與變更控制會(huì)議”，所以她并非常設(shè)機(jī)構(gòu)，其日常工作可以由PMO或者其他職能部門來完成。其主要職能包括以下三項(xiàng)：     （1）項(xiàng)目評(píng)審     在項(xiàng)目初期評(píng)審項(xiàng)目范圍，項(xiàng)目部將據(jù)

18、此制定項(xiàng)目計(jì)劃基準(zhǔn)，以此作為公司對(duì)項(xiàng)目部的考核基準(zhǔn)。     （2）變更審批     在項(xiàng)目執(zhí)行階段負(fù)責(zé)處理變更請(qǐng)求。如果范圍變更一旦獲得批準(zhǔn)，則從公司上層獲得變更后的項(xiàng)目目標(biāo)和資源授權(quán)，項(xiàng)目部將據(jù)此更新項(xiàng)目計(jì)劃基準(zhǔn)。     （3）沖突處理     處理對(duì)項(xiàng)目有重大影響、經(jīng)沖突雙方上級(jí)協(xié)商和PMO協(xié)調(diào)后無效的沖突和分歧，以保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。      3.1.3.項(xiàng)目決策委員會(huì)

19、60;    “項(xiàng)目決策委員會(huì)”是企業(yè)對(duì)于項(xiàng)目事宜的最高決策機(jī)構(gòu)，從企業(yè)戰(zhàn)略考慮開展工作。一般采用例會(huì)工作方式，如有特殊情況，項(xiàng)目總監(jiān)可以提議召集開會(huì)?！绊?xiàng)目決策委員會(huì)”的主要職責(zé)包括：     項(xiàng)目立項(xiàng)批準(zhǔn)；     項(xiàng)目經(jīng)理的任命和罷免；     審批項(xiàng)目管理手冊(cè)的修訂；     處理項(xiàng)目重大問題；     聽取PMO和項(xiàng)目評(píng)審與變更控制委員會(huì)的工作匯報(bào)；

20、0;    在不同性質(zhì)不同規(guī)模不同行業(yè)的企業(yè)中，上述關(guān)鍵部門的設(shè)置和職能不盡相同，上文給出了這些部門的通常職能，在實(shí)際構(gòu)建相關(guān)部門時(shí)可以進(jìn)行取舍。比如，含有子公司的大型集團(tuán)公司可以在母公司設(shè)立項(xiàng)目決策委員會(huì)，在子公司設(shè)立項(xiàng)目評(píng)審與變更控制委員會(huì)和PMO；而規(guī)模較小且項(xiàng)目較少的公司可以將項(xiàng)目決策委員會(huì)和項(xiàng)目評(píng)審與變更控制委員會(huì)合并，或者只設(shè)立PMO而不設(shè)立更高層次的兩個(gè)委員會(huì)。    3.2. 橫向轉(zhuǎn)變職能部門的角色     一般來說，職能部門都是在為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供某一專業(yè)的職能

21、服務(wù)。對(duì)于實(shí)施“基于項(xiàng)目的管理”的企業(yè)，由于項(xiàng)目本身的戰(zhàn)略地位，職能部門的角色應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目的“服務(wù)者”。在這一明確定位的基礎(chǔ)上，才能劃清職能部門與項(xiàng)目部的責(zé)權(quán)利，以及項(xiàng)目實(shí)施過程中的流程。      基于項(xiàng)目的管理環(huán)境下職能部門的工作分為以下幾類：    （1）承擔(dān)具體項(xiàng)目的子項(xiàng)目工作或者提供某一環(huán)節(jié)的服務(wù)；    （2）項(xiàng)目某一領(lǐng)域的數(shù)據(jù)收集（內(nèi)部），分析項(xiàng)目在此領(lǐng)域的質(zhì)量、成本和進(jìn)度情況，為項(xiàng)目提供改進(jìn)意見；    （3）項(xiàng)目某一領(lǐng)域的信息收集（從外部），分析

22、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況和現(xiàn)有的各種先進(jìn)技術(shù)和工具，為項(xiàng)目提供服務(wù)；    （4）企業(yè)運(yùn)作和項(xiàng)目實(shí)施的公用平臺(tái)服務(wù)（人力資源、行政等），包括：開發(fā)和培養(yǎng)專業(yè)人員；按項(xiàng)目進(jìn)展需求，動(dòng)態(tài)地為項(xiàng)目提供（和接納）本專業(yè)人員等；     3.3.項(xiàng)目流程的重組     在基于項(xiàng)目的管理組織結(jié)構(gòu)中，縱向構(gòu)建一條項(xiàng)目管理鏈，橫向轉(zhuǎn)變職能部門的角色，形成縱橫交錯(cuò)的項(xiàng)目管理組織模式。其中每個(gè)項(xiàng)目部和職能部門（一個(gè)或者多個(gè)）以及PMO構(gòu)成一個(gè)組織三角形，其中PMO向項(xiàng)目部提供管理支持（如前所述），而職能部門向項(xiàng)目部提供技術(shù)支持（包括人力資源）。     理順了架構(gòu)就如同疏通了