華為技術(shù)有限公司組織結(jié)構(gòu)案例分析

1、華為技術(shù)有限公司組織結(jié)構(gòu)案例分析河北金融學(xué)院會三 周玉春一、案例背景華為技術(shù)有限公司(以下簡稱華為)由成立之初的小型電話交換機(jī)代售（電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商）。主營交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品。經(jīng)過20多年的不斷調(diào)整、發(fā)展與壯大，經(jīng)歷了多次的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變革，如今已成為以通信業(yè)為主的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)，華為從最初的被動地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革發(fā)展到為強(qiáng)化競爭力而主動地、有意識地去讓組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展，正是其不斷發(fā)展壯大的動力之一。創(chuàng)業(yè)于1987年的華為，現(xiàn)如今其業(yè)務(wù)主要分為三個反方面：通訊設(shè)備、企業(yè)網(wǎng)、終端。華為以通訊設(shè)備為主業(yè)，僅次于愛立信，是全球第二。華為終端成立于2011年，

2、主要生產(chǎn)無線網(wǎng)卡、智能手機(jī)、平板電腦等。其中智能手機(jī)自2013年起全球出貨量排名全球第三，僅次于蘋果三星。華為還在歐洲、美國、印度以及國內(nèi)的上海、北京南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，充分利用全球和全國的人才與技術(shù)資源平臺，建立全球研發(fā)體系。公司的中央軟件部、上海研究所、南京研究所和印度研究所已通過軟件質(zhì)量管理最高等級CMM5級認(rèn)證。2008年華為在全球?qū)＠暾埞九琶裆鲜状蚊械谝?。華為是中國第一民營企業(yè)、中國第一高科技企業(yè)、中國研發(fā)能力最強(qiáng)企業(yè)、中國最具國際化的企業(yè)，是世界500百強(qiáng)中唯一沒有上市的公司。 華為公司的治理架構(gòu)全球化公司：二、直線制（公司成立初期）總經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員

3、研發(fā)部門·公司剛成立時，由于員工數(shù)量較少（僅有6人），產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡單，因此采取直線制管理結(jié)構(gòu)。·這種權(quán)責(zé)分明、協(xié)調(diào)容易、快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了原始資產(chǎn)的積累。 ·與一般的企業(yè)不同，華為在快速完成資本積累的同時，迅速轉(zhuǎn)入自主研發(fā)。從1990年到1995年，華為技術(shù)有限公司分別自主研發(fā)了：面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)，農(nóng)村數(shù)字解決方案，C$C08大型萬門程控交換機(jī)等。1995年華為的銷售收入已經(jīng)達(dá)到15億元人民幣，這為之后華為進(jìn)軍中國市場奠定了物資基礎(chǔ)·隨著公司高端路由器在市場上取得成功，華為的員工總數(shù)也

4、從最初的6個人發(fā)展到800人，產(chǎn)品領(lǐng)域也從單一的交換機(jī)向其他數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品機(jī)及移動通信產(chǎn)品擴(kuò)張，市場范圍遍及全國各地，單純的直線管理的缺點(diǎn)日益突出：沒有專門的職能機(jī)構(gòu)，管理者負(fù)擔(dān)過重，難以滿足多種能力要求；一旦“全能”管理者離職時，一時很難找到替代者；部門之間協(xié)調(diào)性差三、直線職能制（公司發(fā)展中期）總經(jīng)理生產(chǎn)科質(zhì)檢科技術(shù)科研發(fā)部門財務(wù)部門車間主任人力資源部門銷售部門·2003年，華為對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)整，由以往集權(quán)式結(jié)構(gòu)向產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)改變，以應(yīng)對快速變化的市場。四、事業(yè)部制（成為大型公司后）營銷部門組織結(jié)構(gòu)：營銷部門區(qū)域管理部產(chǎn)品行銷部國內(nèi)營銷部國外營銷部客戶管理部市場部·2

5、007年華為再次進(jìn)行變革，將地區(qū)部升級為片區(qū)總部，成立七大片區(qū)，各大片區(qū)拆分成20多個地區(qū)部，使指揮作戰(zhàn)中心進(jìn)一步向一線轉(zhuǎn)移。五、重新梳理（目前）·2010年華為重新梳理業(yè)務(wù)部門，原來按照業(yè)務(wù)類型劃分為設(shè)備、終端、軟件服務(wù)等，現(xiàn)在按照客戶類型劃分為面向企業(yè)、運(yùn)營商、消費(fèi)者及其他業(yè)務(wù)。·華為公司在2011年劃分為三大運(yùn)營中心(BG)進(jìn)行運(yùn)作，華為稱，包括運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)BG、企業(yè)業(yè)務(wù)BG、消費(fèi)者業(yè)務(wù)BG，此外還有其他業(yè)務(wù);各BG是面向客戶的端到端的運(yùn)營責(zé)任中心，對公司的有效增長和效益提升承擔(dān)責(zé)任，對經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成和本BG的客戶滿意負(fù)責(zé)。華為公司各BG分別設(shè)置EMT負(fù)責(zé)本BG業(yè)務(wù)的管

6、理，BG EMT主任由BG CEO擔(dān)任。六、影響華為結(jié)構(gòu)變化因素內(nèi)因：1、 公司自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要。（這是組織結(jié)構(gòu)變化的根本原因。）2、 規(guī)模擴(kuò)張、產(chǎn)品類型急劇增多時，統(tǒng)一銷售就造成產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售脫節(jié)，經(jīng)營業(yè)績隨之大幅度下滑，因此有必要變革組織結(jié)構(gòu)。外因：外部環(huán)境的變化，在我國還處于計劃經(jīng)濟(jì)時期，市場競爭不激烈，企業(yè)談不上策略，組織不完善也不會產(chǎn)生特別影響。但是，隨著競爭日益激烈，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已不能滿足現(xiàn)在的需要，改變組織結(jié)構(gòu)迫在眉睫。七、 華為結(jié)構(gòu)變化的實質(zhì)經(jīng)過不斷變革，華為現(xiàn)已形成比較完善的矩陣式結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了全方位信息溝通。橫向是按照職能專業(yè)化原則設(shè)立的區(qū)域組織。為業(yè)務(wù)單位提供支持、服務(wù)

7、和監(jiān)管，使各業(yè)務(wù)中心在區(qū)域平臺上以客戶為中心開展各自的經(jīng)營活動。縱向是按照業(yè)務(wù)專業(yè)化原則設(shè)立的四大業(yè)務(wù)運(yùn)營中心，并分別設(shè)置經(jīng)營管理團(tuán)隊(EMT), 按照其對應(yīng)客戶需求的規(guī)律來確定相應(yīng)的目標(biāo)、考核與管理運(yùn)作機(jī)制。華為調(diào)整都是圍繞權(quán)力的放與收進(jìn)行的，權(quán)力收放的另一面則是責(zé)任和利益的轉(zhuǎn)換與變局，是管理機(jī)制的一步步優(yōu)化。正如是選擇民主方式還是選擇中央集權(quán)，我們無法完全判定所選擇的管理模式的對錯，我們隨著企業(yè)的成長壯大，原有的管理機(jī)制已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)的需要，每一次美的出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)危機(jī)都預(yù)示著新一輪的組織結(jié)構(gòu)的變化，而在華為內(nèi)部則是事業(yè)部制的發(fā)展成長，華為全面推進(jìn)事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級子公司運(yùn)作模式，進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度，從提升經(jīng)營水平和強(qiáng)化組織競爭力，對美的整個組織架