珠寶行業(yè)SH目標管理技術培訓

1、SHSH目標管理技術目標管理技術請各位思考： 您在您的企業(yè)管理實踐中，讓您感到最困惑最頭痛的企業(yè)管理問題是什么？為什么？11、企業(yè)面臨、企業(yè)面臨的問題的問題、企業(yè)存在和發(fā)展所面、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題及一般決策人思考的順序臨的問題及一般決策人思考的順序資金問題技術問題質(zhì)量問題管理問題人才問題市場問題品牌問題、企業(yè)存在和發(fā)展所面、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題的內(nèi)在關系分析臨的問題的內(nèi)在關系分析資金問題技術問題質(zhì)量問題管理問題人才問題市場問題品牌問題、企業(yè)管理、企業(yè)管理面臨的問題面臨的問題1、核心問題核心問題 如何讓員工明確企業(yè)發(fā)展如何讓員工明確企業(yè)發(fā)展目標，并協(xié)調(diào)統(tǒng)一員工的意志目標，并協(xié)調(diào)統(tǒng)一

2、員工的意志行為，以共同努力實現(xiàn)企業(yè)發(fā)行為，以共同努力實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標？展目標？2、激勵問題激勵問題 如何把企業(yè)的發(fā)展目標或如何把企業(yè)的發(fā)展目標或管理者的目標，轉(zhuǎn)化為被管理管理者的目標，轉(zhuǎn)化為被管理者的目標，使之自主自覺地為者的目標，使之自主自覺地為實現(xiàn)企業(yè)組織或管理者的目標實現(xiàn)企業(yè)組織或管理者的目標而全身心地努力工作？而全身心地努力工作？3、績效考核問題三、績效考核問題三大問題大問題q如何實現(xiàn)績效考核標準量化？如何實現(xiàn)績效考核標準量化？q如何實現(xiàn)多項職責的綜合平如何實現(xiàn)多項職責的綜合平衡？衡？q如何實現(xiàn)不同崗位績效水平如何實現(xiàn)不同崗位績效水平的橫向比較？的橫向比較？4、企業(yè)創(chuàng)新問題企業(yè)創(chuàng)新問題

3、 如何激發(fā)員工的技術創(chuàng)新和如何激發(fā)員工的技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的熱忱，并推動企業(yè)獲管理創(chuàng)新的熱忱，并推動企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢？得市場競爭優(yōu)勢？ 5、團隊建設問題團隊建設問題 如何才能使個人英雄主義如何才能使個人英雄主義和集體主義精神實現(xiàn)有機的統(tǒng)和集體主義精神實現(xiàn)有機的統(tǒng)一，以實現(xiàn)一，以實現(xiàn)1+12的團隊整體的團隊整體業(yè)績水平的提升？業(yè)績水平的提升？6、學習型組織建設問題學習型組織建設問題 如何讓企業(yè)組織作為一個有機如何讓企業(yè)組織作為一個有機整體，能及時有效地對周圍環(huán)境的整體，能及時有效地對周圍環(huán)境的大小變化作出迅速反應，以抓住更大小變化作出迅速反應，以抓住更多的市場機遇，躲避市場危機，實多的市場機

4、遇，躲避市場危機，實現(xiàn)企業(yè)自身的穩(wěn)定發(fā)展？現(xiàn)企業(yè)自身的穩(wěn)定發(fā)展？7、授權問題授權問題 如何進行充分有效的授權，如何進行充分有效的授權，保證責權利平衡，以最大限度地保證責權利平衡，以最大限度地發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性和創(chuàng)造性，并變這種積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)并變這種積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)現(xiàn)實的發(fā)展？現(xiàn)實的發(fā)展？8、溝通問題溝通問題 如何及時有效地把握員工的如何及時有效地把握員工的意志想法，并實現(xiàn)對企業(yè)、員工意志想法，并實現(xiàn)對企業(yè)、員工意志利益的雙重認同，以實現(xiàn)共意志利益的雙重認同，以實現(xiàn)共贏基礎上的共同發(fā)展？贏基礎上的共同發(fā)展？9、管理規(guī)范問題管理規(guī)范問題 如何建立一套系統(tǒng)完

5、整、如何建立一套系統(tǒng)完整、內(nèi)容協(xié)調(diào)的企業(yè)管理制度，內(nèi)容協(xié)調(diào)的企業(yè)管理制度，以協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)上下左右的以協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)上下左右的意志行為，使之像一個統(tǒng)一意志行為，使之像一個統(tǒng)一的有機體一樣行動？的有機體一樣行動？10、人際關系融合問題人際關系融合問題 如何消除企業(yè)上至董事長，如何消除企業(yè)上至董事長，下至最底層的普通員工彼此相下至最底層的普通員工彼此相互之間的矛盾，使之休戚相關，互之間的矛盾，使之休戚相關，榮辱以共，以消除組織內(nèi)耗？榮辱以共，以消除組織內(nèi)耗？1313、績效考核必、績效考核必須解答的問題須解答的問題激勵機制企業(yè)組織目標體系業(yè)務流程企業(yè)文化企業(yè)企業(yè)業(yè)績業(yè)績（銷（銷售收售收、市、市場份場份額

6、、額、投資投資收益收益）員工業(yè)績員工業(yè)績總和員工能力員工努力程度崗位激勵經(jīng)營剩余分享系數(shù)崗位競爭乘數(shù)資源乘數(shù)財務機制選聘機制131131、企業(yè)業(yè)績是從哪里來的？、企業(yè)業(yè)績是從哪里來的？個人業(yè)績函數(shù)：個人業(yè)績函數(shù)：S=rg+(a+vR)-dS-員工個人業(yè)績；r-資源乘數(shù)，為員工所在崗位職責確定的可控制資源。中層管理人員的大。g -員工能力，其值中層管理人員比一般員工大。a -崗位吸引乘數(shù)，其值中層管理人員比一般員工大。v-崗位競爭乘數(shù)，為競爭同一崗位的人數(shù)，其值中層管理人員比一般員工小。R -經(jīng)營剩余分享系數(shù)，其值中層管理人員比一般員工大。d - -外部干擾損失，其值中層管理人員比一般員工小。1

7、3121312、個人業(yè)績函數(shù)分析、個人業(yè)績函數(shù)分析企業(yè)業(yè)績函數(shù)：企業(yè)業(yè)績函數(shù)：E=Si =1/(1+D)frigi+(ai+viRi) (i=1,2,3n)E-企業(yè)業(yè)績；D-授權干擾系數(shù)；f-管理層次數(shù)；n-企業(yè)員工數(shù)。 13121312、企業(yè)業(yè)績函數(shù)分析、企業(yè)業(yè)績函數(shù)分析132132、五大常規(guī)問題、五大常規(guī)問題Why， who， What， When, How。q 不以個人好惡為據(jù)是否公正；公正；q 評價人不脫離事實是否客觀客觀；q 不以個人對受評人之不了解，對受評人給予不置可否的中間等級是否準確準確；q 不以不合理的工作要求，作為受評人考核的標準是否公平公平；q 不以受評人的一日之過，而忽

8、略其九日之功是否全面全面。13511351、績效考核的最高、績效考核的最高標準標準1010字標準字標準136136、績效考核的困難、績效考核的困難三大困難三大困難標準量化；綜合平衡；橫向比較。13811381：績效考核的關鍵環(huán)：績效考核的關鍵環(huán)節(jié)是什么節(jié)是什么? ?溝通，再溝通。溝通，再溝通。二、二、SHSH目標管理目標管理技術的原理分析技術的原理分析2121：基本概念：基本概念q 管理不等于指揮、控制或約束；管理不等于指揮、控制或約束；q 計劃、組織、人事、協(xié)調(diào)、控制是管理計劃、組織、人事、協(xié)調(diào)、控制是管理的過程，不是管理本身；的過程，不是管理本身；q 管理是通過他人做好工作的意志行為；管理

9、是通過他人做好工作的意志行為；q 管理是對自身資源的一種放大術，是四管理是對自身資源的一種放大術，是四兩撥千斤的技術；兩撥千斤的技術；q 管理是交換，但又不僅僅是交換。管理是交換，但又不僅僅是交換。2 21 11 1、什么是管理？、什么是管理？q 目標管理不是計劃管理 (Management by planning）；q 目標管理不是對目標的管理（Not management of objective）；q 目標管理是通過目標實現(xiàn)管理（Management by objective）；q 目標管理是管理者通過激勵機制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標，轉(zhuǎn)化成被管理者的目標，以實現(xiàn)由自我控制達成整

10、體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術；q 目標管理是與等級控制相對立的一種管理技術。2 21 12 2、什么是目標管理？、什么是目標管理？管理者被管理者作好工作監(jiān)督控制、約束懲罰。重罰輕獎。不得不努力他怕什么？己所不欲 ，強加于人。管理者被管理者作好工作指導鼓勵，外加交換。以獎為主。自己的事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手讓人?？茖拥燃壨剖焦芾黻P系平等的目標拉式管理2 21 13 3、科層等級推式管理與關系、科層等級推式管理與關系平等的目標拉式管理的比較模型平等的目標拉式管理的比較模型qSH的含義為的含義為Subjective-ism Humanity(主體主義人性化的主體主義人性化的)；qSH目標管理

11、技術的理論前提：目標管理技術的理論前提：人是一種主體性存在。人是一種主體性存在。2 21 14 41 1、什么是、什么是SHSH目標管理技目標管理技術術？人生游戲序號活動內(nèi)容及記錄標準：活動內(nèi)容及記錄標準：A、認真地作了；認真地作了；B、僅僅形式上僅僅形式上作了；作了；C、很不情愿地動了動；很不情愿地動了動；D、不想作也完全沒作。不想作也完全沒作?；顒佑涗浕顒佑涗汚BCD1起立； 2雙臂伸直向前，雙手上舉，掌心向前，雙臂向上抬舉10次； 3雙臂自然落下，扠腰，向左扭轉(zhuǎn)90度3次，向右轉(zhuǎn)90度3次； 4向左轉(zhuǎn)3圈，向右轉(zhuǎn)3圈； 5停手，放松，雙手平放膝上，掌心向下，默頌“志高頭不低，空白鬂與須。

12、橫梁齊眼眉，躬行目自舉?！?分鐘； 6默頌“1234567，7654321”21遍。 7向左伸出左腳，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，為右邊的同桌，擦拭皮革上的塵土； 8向右伸出右腳，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，為左邊的同桌，擦拭皮革上的塵土； 9起立，右轉(zhuǎn)，用右手重擊右邊同桌的右肩背3下，左肩背3下； 10對向轉(zhuǎn)，手伸到對方的口袋里，對方不得阻攔，1分鐘時間，拿到的就歸自己所有。 回顧上述10個活動，并真實性地做出記錄，并在您的活動記錄對應欄畫上勾；反思，上述10個活動中，為什么有的我自己沒有做，有的又作了。自我意識；自我意識； 自我決定；自我決定； 自我肯定；自我肯定； 自我中心；自我

13、中心； 無限欲望；無限欲望； 自我異化。自我異化。 2 21 14 41 11 1、主體主義人、主體主義人性假設的六大規(guī)定性性假設的六大規(guī)定性q SH目標管理技術是實現(xiàn)管理者和被管理者雙重解放的一種管理技術。q SH目標管理技術更加強調(diào)管理者與被管理者的平等；q SH目標管理技術尊重被管理者的權力、地位、價值和尊嚴；q SH目標管理技術強調(diào)管理結果與管理過程的融合；q SH目標管理技術是SM管理模式的操作技術。2 21 14 42 2、什么是、什么是SHSH目目標管理技術標管理技術？2 22 2、SHSH目標管理目標管理技術的原理技術的原理2 22 21 1、 用戶評價的約束原理用戶評價的約束

14、原理q 與利益獨立，責任完全的用戶之間的聯(lián)系，是一種商品交換關系，是一種硬約束關系；q 誰能抱怨客戶不識貨？2 22 21 1、 用戶評價的約束原理用戶評價的約束原理取土檢驗上釉燒制成形和泥經(jīng)銷使用價值購買接受價值評估222222、自主選擇的負責原理、自主選擇的負責原理 q 誰也不會對自主選擇的結果有怨言；q 抓鬮選擇是古今中外在選擇協(xié)調(diào)困難時普遍選用的通招。222222、自主選擇的意志、自主選擇的意志作用過程作用過程 自我選擇自我證實自我否定行動：事實證實自我再選擇語言：辯護證實意志實現(xiàn)意志堅守意志改變222222、非自主選擇的意志、非自主選擇的意志作用過程作用過程 接受命令被動行動我說是語

15、言：聽話的下屬觀望等待行動：不得不服從意志否定意志折磨意志舒緩223223、邊際對比的激勵原理、邊際對比的激勵原理q 邊際對比懸殊的處境會使人把潛能發(fā)掘到最大。生死、失、辱任何人都會做出求生、求得、求榮的選擇。223223、邊際對比的激勵原理、邊際對比的激勵原理得榮22412241、變化比率的比較原理、變化比率的比較原理 沒有基數(shù)差別，沒有量綱差別，才能進行真正的比較。持續(xù)不斷的發(fā)展變化比率的比較，會把前提條件上的差異弱化得微不足道。變化的比率買賣發(fā)大財 每人發(fā)5張牌，選花點最大的一張（不分花色）確立為基標，亮在一邊，不能換；牌主將其余4張用于與他人交換；交換開始時被用于交換的花點必須都小于持

16、牌人所選擇的基標，若違犯，交換對象可從他的牌中選擇任何一張交換對象需要的牌；第一市開始，限時1分鐘，由牌主自由選擇與人交換，看誰能以最快的速度通過交換實現(xiàn)花點數(shù)的最大增加；花點呈循環(huán)增加，依次為1，2，3，4，5，6，7，8，9，10，11，12，13，1最后以基標X為準計算，分別為X+1，X+2，X+3，X+4，假設X為5，換牌結束后的牌為8，9，12，12，其得分為2+2+4+5=13；得分不計第二輪，若最后的牌有小于基標的，計為負分，比如上例，若4張牌為3，6，9，13，其得分為-3-1+1+4=1；把最大花點牌確立為基標，第二市開始，限時1分鐘第二市計分后確立第三市的基標，第三市開始，

17、限時1分鐘第三市計分；三市累計得分最高者為勝。買賣發(fā)大財記分表交換市序基標得分X+1得分X+2得分X+3得分X+4得分總分1 2 3 22422242、變化比率的比較原理、變化比率的比較原理 例：以成本費用率降低率為核心目標值進行計算。某銷售公司實現(xiàn)銷售收入1000萬元，銷售費用為120萬元，包括銷售人員工資獎金和福利開支、廣告費、人員辦公費、旅差費、公關交際費。其銷售費用率為1201000=12%。實施目標管理，銷售公司經(jīng)理制定了當年降低10%的銷售費用率的目標。當年銷售費用率為12%（1-10%）=10.8%。假設銷售收入不變，銷售費用只有不超過120（1-10%）=108萬元才能達標。若

18、銷售公司經(jīng)理又制定了下年降低8%的銷售費用率的目標。下年銷售費用率為10.8%（1-8%）=9.936%，假設銷售收入不變，銷售費用只有不超過1089.936%=107.3008萬元才能達標。 例：以利潤率的增長率為核心目標值進行計算。某事業(yè)部實現(xiàn)稅后利潤率1500萬元，全年平均占用資金10000萬元，其利潤率為150%。實施目標管理，事業(yè)部經(jīng)理制定了當年提高10%的利潤率的目標。當年利潤率為15%（1+10%）=16.5%。假設資金占用增加了5000萬元，當年利潤只有達到（10000+5000）16.5%=2475萬元才能達標。若事業(yè)部又制定了下年增長5%的利潤率的目標。下年的利潤率為16.

19、5%（1+5%）=17.325%。假設新增加投資5000萬元，下年利潤只有達到（15000+5000）17.325%=3465萬元才能達標。 22432243、變化比率的比較原理、變化比率的比較原理 例：以投資回報率的增長率為核心目標值進行計算。某公司實現(xiàn)稅后利潤率4000萬元，自有凈資產(chǎn)20000萬元，其利潤率為20%。實施目標管理，公司總經(jīng)理制定了當年提高10%的利潤率的目標。當年投資回報率為20%（1+10%）=22%。假設追加投資，增加凈資產(chǎn)5000萬元，當年凈利潤只有達到（20000+5000）22%=5500萬元才能達標。若公司又制定了下年增長5%的投資回報率的目標。下年的投資回報

20、率為22%（1+5%）=23.1%。假設又新增加投資，新增凈資產(chǎn)10000萬元，下年凈利潤只有達到（25000+5000）23.1%=6930元才能達標。 22442244、變化比率的比較原理、變化比率的比較原理225225、持續(xù)改善的創(chuàng)新原理、持續(xù)改善的創(chuàng)新原理q 千斤頂原理-持續(xù)累加的小變化也可創(chuàng)造出大奇跡；q 老辦法只能創(chuàng)造老業(yè)績，要創(chuàng)造新業(yè)績，必須有新辦法。226226、目標分類的整合原理、目標分類的整合原理 分類是綜合平衡的基礎，細分其類，才能凸現(xiàn)其各自的價值。各自的價值得到了應有的體現(xiàn)，整合也就實現(xiàn)了。 第一步，分析工作形成的產(chǎn)品和服務的用戶，根據(jù)用戶類型理清崗位工作的全部職責；

21、第二步，把所有職責按照用戶要求都設立成管理目標； 第三步，將所有目標劃分為四類： 一是核心目標，即能綜合代表崗位角色的績效水平或工作效率狀況的目標。 企業(yè)的核心目標可集中概括為三類： q 企業(yè)投資回報率的增長率；q 利潤率的增長率；q 成本費用率的下降比率。 2 23 35 51 1、目標分類整合的方法、目標分類整合的方法 其一是企業(yè)投資回報率的增長率。即企業(yè)全年凈利潤與企業(yè)凈資產(chǎn)的比率，相對上年的增長變化率。它反映的是投資回報的變化情況。這是企業(yè)經(jīng)營領導人普遍選擇的核心目標。 其二是利潤率的增長率。即生產(chǎn)經(jīng)營單位的利潤與其所占用的資金的比率，相對上年的增長變化率。它是能改造成利潤中心的相對獨

22、立核算的單位部門的主管可普遍選擇的核心目標。 其三是成本費用率的下降比率。它反映的是工作效率的變化情況，即履行其工作職責所花費消耗的人、財、物數(shù)量與職責關聯(lián)業(yè)績的比率，相對上年的降低變化比率。它是難以改造成利潤中心的單位部門和崗位角色個人普遍選擇的核心目標。2 23 35 51 1、目標分類整合的方法、目標分類整合的方法 二是由核心目標分解而來，能保證核心目標得以實現(xiàn)的有量綱指標，它們的達標直接是核心目標的達標，這就是指標目標。 三是常規(guī)性的崗位工作職責，根據(jù)其用戶分類，確立為責任目標。 四是非常規(guī)性的臨時性工作任務，包括突擊性、階段性工作和上司臨時交辦的工作。它可以確立為項目目標，把要作的事

23、情達到的要求分階段按時間進程確立成目標。2 23 35 51 1、目標分類整合的方法、目標分類整合的方法 第四步，對核心目標和非核心目標分類分別考核： 對非核心目標只進行過程性的月度考核，實行兩檔記分考核，分別記為不達標、達標兩個績效水平。 對核心目標只在年終實行三檔記分考核，分別為不達標、達標、超標三個績效水平。 第五步，年終總評把核心目標考核成績與月度非核心目標的考核成績，綜合起來計算總的績效考核得分。2 23 35 51 1、目標分類整合的方法、目標分類整合的方法 全勝集團上年經(jīng)營總收入為22億元，人力資源總費用為440萬元，其中包括26人的人頭費、辦公費、房屋設備費、招聘廣告費、培訓專

24、家費、外出學習費等。其人力資源費用的經(jīng)營收入比率為440/220000=0.2%。人力資源部丁經(jīng)理確立了降低人力資源費用率10%的核心目標，即當年的人力資源總費用與集團經(jīng)營總收入的比率為0.18%。集團當年的經(jīng)營收目標為30億元，其人力資源總費用最高為3000000.18%=540萬元。凈降費用60萬元，其具體分解如下表：2 23 35 51 1、目標分類整合的方法、目標分類整合的方法目標分類目標要素(Ni)目標要求用戶核心目標成本費用率的降低率在上年的基礎上降低10%。指標目標培訓費47.2萬元(主要是外出學習培訓)財務部人頭費用6萬元(其中比例減員4.8萬元,加班費1.2萬元)每月0.5萬

25、元財務部辦公費用4.8萬元(其中:電話費1萬元,旅差費3.8萬元)每月0.4萬元財務部設備費用2.4萬元(其中：辦公用房2萬元，電腦0.4萬元)每月0.2萬元財務部責任目標人員選聘保證各單位部門用人需要，100%地按單位部門用人所需提供人才各單位部門培訓開發(fā)保證所用人員與崗位要求匹配，技能品質(zhì)合格率100%各單位部門績考服務100%地保證每個員工的工作得到公正評價，績考抱怨率1%以下全體員工薪資管理保證以盡可能低的人工費用作出盡可能大的事業(yè)，人工費用率低于同行5%財務部勞資關系融和減少勞資矛盾，員工流動率（非正常離退的流動與員工總數(shù)相比）低于10%總經(jīng)理項目目標工作評價對全公司的每個崗位的相對

26、價值作出客觀公正評價總經(jīng)理2 23 35 51 1、目標分類整合的方法、目標分類整合的方法2 22 27 7、目標明確的行為原理、目標明確的行為原理 行為是由意志誘導的，而意志又是需求或叫欲望誘導的。需求和欲望本身就是一種缺失。謀求改變某一缺失狀況的意愿就是目標，對這一定缺失評價的高低及改變這一定缺失狀況的可能性大小，直接反映為目標明確的程度。因此，明確的目標，具有堅定人的意志，誘導人的行為的作用。2 22 27 7、目標明確的行為原理、目標明確的行為原理2 22 28 8、廣泛參與的融合原理、廣泛參與的融合原理 參與就是信任，信任是融合關系的粘合劑，因此它可熔解任何形式的企業(yè)內(nèi)部矛盾、誤解和

27、沖突。2 22 29 9、充分溝通的信任原理、充分溝通的信任原理 矛盾源自于不理解，溝通增加理解，也增加信任。信任與溝通互為前提，沒有溝通的信任，是盲從；沒有信任的溝通，是談判桌上的舌戰(zhàn)。2 22 21010、斜坡推球的漸進原理、斜坡推球的漸進原理 海爾發(fā)展定律。市場競爭和企業(yè)內(nèi)部員工的惰性這兩支下滑的巨大壓力下，只能靠規(guī)范、精細的管理來推動持續(xù)漸進的發(fā)展。不過水滴能石穿，持續(xù)漸進、小步快跑也能創(chuàng)造大奇跡。2 22 21010、斜坡推球的漸進原理、斜坡推球的漸進原理員工的惰性+市場競爭的壓力科學化精細化管理的推動力企業(yè)文化和目標體系的牽引力2 22 21111、領導服務的平等原理、領導服務的平

28、等原理 單位部門的業(yè)績就是單位部門領導人的業(yè)績。只要領導人拉下架子，平等對待單位部門這個團隊的每個成員，并提供顧問、教練、保姆服務，就會創(chuàng)造出驚人的團隊的整體業(yè)績。吳起常勝即勝在此。2 22 21212、權隨事授的匹配原理、權隨事授的匹配原理 只有什么槍，就只能 打什么仗；不給槍，就不能打仗。要讓打什么仗，就必須給什么槍。給支木頭槍，讓去打沖鋒，就只能是昏張。2 23 3、SHSH目標管理技目標管理技術與傳統(tǒng)目標管理的術與傳統(tǒng)目標管理的實施技術的關系實施技術的關系 2 23 31 1、SHSH目標管理技術與傳統(tǒng)目標管理技術與傳統(tǒng)目標管理技術的關系界定目標管理技術的關系界定 SHSH目標管理技術

29、是針對傳目標管理技術是針對傳統(tǒng)的目標管理技術的局限性而統(tǒng)的目標管理技術的局限性而開發(fā)的一套目標管理實施技術開發(fā)的一套目標管理實施技術方法體系。方法體系。q 加大對達成目標和超目標兩種業(yè)績獎勵的差距。q 對達成目標者加大業(yè)績得分，對超目標者不另外記業(yè)績得分或少記業(yè)績得分，并把這種業(yè)績得分嚴格與工資、獎金和晉職任用、培訓發(fā)展等掛起鉤來。q 只要這兩種業(yè)績得分的差距足夠大，并且與之對應的激勵充分大，這就會迫使被管理者自己選擇一個既能夠達成，而又必須作最大努力才能達成的目標。q 在這種情況下，目標的分解下達就成了多余的事，誰都會選擇合理的最高目標。 2 23 32 2、它突破了、它突破了“沒人愿接受高

30、沒人愿接受高目標，目標分解討價還價難目標，目標分解討價還價難”的局限的局限 例：某鋼鐵集團兩個煉鋼廠生產(chǎn)某一型號的鋼材，原成本(材料成本、能量耗用成本、人工成本)和費用(管理費等期間費用)為4200元/噸。實施目標管理，甲分廠廠長確立的目標為降低成本費用率10%，乙分廠廠長確立的目標為8%，最后都實現(xiàn)了10%的降低率。若績效考核計分，對達成目標給予10倍的權重，對超目標只給予1倍的權重，二人的績效考核得分會發(fā)生很大的差距。若把每個百分點記為一個單位，則有： 甲為：1010=100分 乙為：810+21=82分。 盡管都是實現(xiàn)的10%的成本費用降低率，但自我選擇的目標值不同，使其最后的績效考核成

31、績得分也完全不同。2 23 32 2、突破了、突破了“沒人愿接受高目沒人愿接受高目標，目標分解討價還價難標，目標分解討價還價難”的局限的局限 任何一件事的發(fā)生，都不是無緣無故的，沒有預測到它的發(fā)生是自己的無知。 要突破這一局限性，途徑有二： 一是強化內(nèi)在發(fā)展的驅(qū)動力和外在激勵壓力，迫使自身不斷學習，提高對未來的分析預測能力； 二是強化企業(yè)內(nèi)部關系的平等，杜絕拍腦袋決策，讓領導人和管理者承認自己知識的局限性，并制度化地吸納下屬員工參與決策，共同確立目標，或外請專家提供顧問服務，隨時隨地地提醒其團隊為將來可能發(fā)生而又會對自己的事業(yè)帶來影響的事情做出事先安排。 2 23 33 3、它突破了、它突破了

32、“未來不確未來不確定，目標確定難定，目標確定難”的局限的局限 人為什么會不自覺，及不自覺而致使自治成為不治？原因有二： 一是惰性，即讓人的行為受制于肌膚之利，放棄作為人應具有的行為； 二是無知導致的無畏盲目行事。 突破第一原因造成的本局限的辦法途徑是通過目標考核激勵制度和目標選擇激勵制度，讓人欲懶不能。 突破第二原因造成的本局限的辦法途徑是通過強化目標跟蹤管理及考核，提供過程性的指導和監(jiān)督，讓人欲濫不能。 2 23 34 4、它突破了、它突破了“強調(diào)自覺自強調(diào)自覺自治，但實現(xiàn)自覺自治難治，但實現(xiàn)自覺自治難”的局限的局限 突破這一局限的SH目標管理技術是對所有工作職責在分類的基礎上全部目標化。方

33、法為目標分類整合法。2 23 35 5、它突破了、它突破了“過分強調(diào)少過分強調(diào)少數(shù)目標的設定及其達成數(shù)目標的設定及其達成, ,降低企業(yè)降低企業(yè)的整體效率的整體效率”的局限的局限v 精確的績效評價問題。精確的績效評價問題。 SH目標管理技術是借助于目標族系的分析、設置和員工目標考核絕對成績計算模型來解決績效評價的精確度問題的。 v 橫向比較問題。橫向比較問題。 對企業(yè)經(jīng)營領導人的績效評價是一個社會橫向比較定位問題，但對企業(yè)內(nèi)部其它崗位個人的績效評價則是一個企業(yè)內(nèi)部的橫向比較定位問題。實現(xiàn)精確的橫向比較，SH目標管理技術是借助于選擇變化比率作為核心目標，和員工目標考核相對成績計算模型來實現(xiàn)的。2

34、23 36 6、它突破了、它突破了“能提供精確的能提供精確的績效評價，但進行橫向比較難績效評價，但進行橫向比較難”的局的局限限 目標管理是有周期的，并且周期越短，帶給目標承擔人的內(nèi)在驅(qū)動力和外在壓力就越大。 但目標管理并不強調(diào)只設立短周期目標，更不強調(diào)只用一個目標周期進行管理。 SH目標管理技術強調(diào)在目標周期的設立上實行長中短周期并存銜接。比如實行月度目標周期、季度周期、年度周期、三年周期等多種目標周期并存銜接，通過滾動制定目標計劃，使之融為一體。這樣就把短期目標和中長期目標融合起來了。 融合了多種周期的目標，目標設立上的短期化傾向也就可以有效避免了。2 23 37 71 1、它突破了、它突破

35、了“目標目標設立上的短期化傾向設立上的短期化傾向”的局限的局限3年中期目標 工作日目標 （上跳確立3年中期目標）第3年第1年年度目標 （上跳確立年度中期目標）第4季第1季季度目標 （上跳確立季度目標）第3月第1月月度目標 （上跳確立月度目標）第30日第1日2 23 37 72 2、它突破了、它突破了“目標目標設立上的短期化傾向設立上的短期化傾向”的局限的局限 實施目標管理導致管理成本增加，主要有三種原因： 一是確立目標必須相對全面地進行企業(yè)發(fā)展環(huán)境和發(fā)展資源需求變化預測。這種預測帶來的成本，相比不實施目標管理可能是一種凈增加。因為不實施目標管理可不作預測，而僅僅根據(jù)現(xiàn)時市場環(huán)境的變化適時調(diào)整。

36、 二是目標分解中的討價還價帶來的主管時間成本、會議成本、辦公成本等的增加。 三是實施目標管理之后，部門單位之間、崗位角色個人之間的配合協(xié)調(diào)動機的削弱，帶來的企業(yè)整體效益的降低。 2 23 38 81 1、它突破了、它突破了“可可能會增加管理成本能會增加管理成本”的局限的局限 在第一種情況下，成本的增加，會帶來企業(yè)整體效益的增加，這種成本實際上就成了一種投資。因為不作科學預測的隨機決策往往會因為沒有預料到的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化而造成損失或機遇的喪失。 而第二種情況的成本增加，完全可以通過避免目標的由上而下的分解而避免，這是SH目標管理技術重點強調(diào)的一點，崗位角色個人的目標體系只能主要由其本人選

37、擇確立，上司或主管不能越俎代庖。 第三情況的成本增加，則純粹是目標管理實施方案的問題，是目標設立不當?shù)仍蛟斐傻摹H目標管理技術強調(diào)通過對目標的分類分析后，加權綜合來協(xié)調(diào)，這種成本的增加就完全不再會發(fā)生。2 23 38 82 2、它突破了、它突破了“可能可能會增加管理成本會增加管理成本”的局限的局限 實施目標管理所設立的目標，必須保持相對的穩(wěn)定，但這種穩(wěn)定并不需要絕對化，使之變成一種一成不變的剛性約束。SH目標管理技術強調(diào)實施滾動目標法，實際上就已突破了這一局限。 滾動確立各期目標，也就是對下一周期的目標確立的條件假設進行重新審視和目標的調(diào)整，使之避免因?qū)ζ髽I(yè)未來環(huán)境變化預測不準確而造成的目

38、標確立失誤，從而保證能更好地適應企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化。 2 23 39 9、它突破了、它突破了“目標目標剛性的危害剛性的危害” ” 的局限的局限2 24 4、SHSH目標管理技術目標管理技術是對海爾是對海爾OECOEC管理模式管理模式的科學提煉和升華的科學提煉和升華2 24 41 1、人性理論的升化、人性理論的升化XY理論理論主體人理論主體人理論2 24 42 2、結構科學化、結構科學化目標體系；目標體系；日清體系；日清體系；激勵機制。激勵機制。企業(yè)文化；企業(yè)文化；目標體系；目標體系；組織架構；組織架構；激勵機制；激勵機制；流程網(wǎng)絡。流程網(wǎng)絡。2 24 43 3、目標選擇自主性深化、目標選

39、擇自主性深化三個好三個好一點一點崗位角色完全自主選擇崗位角色完全自主選擇2 24 44 4、工作評價主體深化、工作評價主體深化 市場鏈管理市場鏈管理 用戶關系管理用戶關系管理2 24 45 5、橫向比較基礎科學化、橫向比較基礎科學化效益值比較效益值比較變化率比較變化率比較2 24 46 6、員工發(fā)展管理科學化、員工發(fā)展管理科學化簡單的職業(yè)生涯設計簡單的職業(yè)生涯設計員工發(fā)展管理員工發(fā)展管理2 25 5、SHSH目標管目標管理技術的構成理技術的構成2 25 51 1、企業(yè)的構成與運行、企業(yè)的構成與運行 經(jīng)營目標企業(yè)組織崗位角色業(yè)務流程企業(yè)文化投資人經(jīng)營人管理人勞動者國家政府社會公民產(chǎn)品客戶創(chuàng)辦人創(chuàng)

40、辦人合作伙伴相生約束、認同、支持相克展現(xiàn)、吸引、獲取產(chǎn)品供給2 25 52 2、構成、構成SHSH目標管理目標管理技術的五大工作技術的五大工作分析重構業(yè)務流程健全完善激勵機制規(guī)范認同企業(yè)目標 構建規(guī)范企業(yè)文化規(guī)范組織架構和運行三、三、SH目標目標管理技術的管理技術的操作程序操作程序3131、構建企、構建企業(yè)激勵機制業(yè)激勵機制311311、建立目標考核激勵制度、建立目標考核激勵制度要解決的問題：讓員工明了：要解決的問題：讓員工明了：q 在被管理者采取行動之前，使之明確什么樣的目標績效得分會得到什么樣的獎勵？什么樣的目標績效得分會得到什么樣的懲罰？q 把行為選擇的權力交給被管理者，他選擇了什么樣的

41、行為，他會確知自己會得到什么樣的權利，會通過什么方式來承擔什么樣的責任。q 激勵約定在前，行為選擇在后，依約定兌現(xiàn)獎懲，誰也不會有怨言。績考相對位置獎金加薪晉職出國培訓 國內(nèi)培訓出國旅游國內(nèi)旅游帶薪假降薪降職頂尖5%年薪80%2級1級或1周或2周510%年薪60%2級候升或1周或3天或1周或15天1020%年薪40%1級預選或1周或3天或1周或15天2030%年薪20%1級或3天或3天或1周3040%年薪10%1級4050%0.5級5090%9095%1級9598%1級1級最后2%合計40%50%20%5%30%20%30%30%8%3%3113111 1、管理、技術人員激勵實施量表、管理、技

42、術人員激勵實施量表3113112 2、普通員工激勵實施量表、普通員工激勵實施量表績考相對位置獎金加薪出國旅游國內(nèi)旅游帶薪假其它其它其它降薪降職頂尖5%年薪80%2級或7天或10天510%年薪60%2級或5天或1周或15天1020%年薪40%1級或3天或15天2030%年薪20%1級或1周3040%年薪10%1級4050%0.5級5090%9095%1級9598%1級1級最后2%合計40%50%20%30%30%8%3%2%要解決的問題：要解決的問題：q 把目標選擇的權力交給被管理者個人，完全由他自已選擇確立他的工作目標。q 任何人都有惰性，對于被轉(zhuǎn)化來的企業(yè)組織目標，能夠選擇低目標，絕不會選擇

43、高目標。q 與目標考核制度對應，在確立個人的工作目標之前，制定目標選擇激勵制度，讓崗位角色個人都只能選擇充分高，但又能通過努力實現(xiàn)的目標。312312、建立目標選擇激勵制度、建立目標選擇激勵制度結義出英雄 游戲第一、第二回合的玩法6人一組，抽牌確定聯(lián)手團隊，由其中三個隔位人構成；一副撲克，每人9張，按“跑得快”玩；牌摸完之后，聯(lián)手三人交換讀牌，三人相互秘密換牌3次，每次3張；六人中有五人跑了，這一回合就結束了，開始計分。 游戲第三、第四回合的玩法6人一組，抽牌確定聯(lián)手團隊，由其中三個隔位人構成；一副撲克，每人9張，按“跑得快”玩，但牌必須攤在自己面前，其他5人都能清楚看到；聯(lián)手三人相互公開換牌

44、3次，每次3張；出牌時，聯(lián)手三人共同謀劃；當聯(lián)手成員為難時，其它兩人可主動換牌助其過關；六人中有五人都跑了，這一回合就結束了，開始計分。 計分方法最后沒有跑掉的牌的張數(shù)記為負分；獨斗英雄手中牌斗完了，他人手中牌的總張數(shù)為其總得分；聯(lián)手成員手中的牌打完了，他人手中牌的總張數(shù)1/3+三人總得分1/3；一共斗六個回合，每玩一個回合，獨斗英雄與聯(lián)團成員輪換一次，累計得分最高者為優(yōu)勝者。 結義出英雄計分表 第回合 牌主 獨斗1獨斗2聯(lián)團1聯(lián)團2總分1 2 3 4 5 6 31213121、員工目標考核絕、員工目標考核絕對成績計算模型對成績計算模型W=(s2YjTo+s-2Tc) NiZi+ qrTfrN

45、iZi = (s2YjTo+s-2Tc) + qrTfrNiZi31223122、模型分析、模型分析qW為員工目標考核絕對成績；qs為年終目標考核達標評價記分權數(shù)；qTo為自定目標得分，一般按投資回報率、利潤率或成本 費用率的變化率的絕對數(shù)乘以100；qYj為目標實現(xiàn)情況取值，達到目標為1，未達到目標為0；qTC為超目標貢獻增長率，計算指標同T0；qNi為非核心目標的第i種目標月度達標情況，達到目標 為1，未達到目標為0；qZi為非核心目標評價權數(shù)，是對每個目標的重要性的一 種評定；qqr為對第r級上司核心目標實現(xiàn)值的貢獻記分評價權數(shù)；qTfr 為對第r級上司核心目標的實現(xiàn)值。q s 的賦值可

46、在2-5之間，其取值加大，TC的績效得分貢獻則會相對縮小，則可加大目標考核達標記分與超標記分的差距，使員工更看重確立有難度而努力可達到的目標，而不是確立盡可能低的目標，以降低目標達成的難度，增加達標保險系數(shù)，以獲取超目標的獎勵。反之相反。q r 為第r級上司，一般為1，2。員工不能對遠隔多級的上司的業(yè)績負責。q qr 的賦值應為遞減的，依次可為4、1， qr不能大于10。 31233123、模型分析、模型分析31233123例、丁經(jīng)理年終績效考核的絕對成績計算表例、丁經(jīng)理年終績效考核的絕對成績計算表目標分類目標要素(Ni)12個月的達標情況統(tǒng)計(Yj)Tos2YjT0s=2TCZiNiZiqr

47、Tfr達標記為1未達標記為0核心目標費用降低率10400丁經(jīng)理只有一級上司， qr為5，其上 司核心目標實現(xiàn)值為6%，即65。指標目標培訓費1020.22人頭費用660.050.3辦公費用1110.030.33設備費用1110.020.22責任目標人員選聘1020.151.5.培訓開發(fā)930.100.9績考服務840.151.2薪資管理1200.101.2勞資融和1110.050.55項目目標工作評價1200.151.8合計100201040011030W= (s2YjT0+s-2Tc) + qrTfrNiZi= W=(4110+1/40)+30 10=700 我們把在企業(yè)內(nèi)達到平均績效水平的

48、成績定為50分，則有員工目標考核相對成績的計算模型： Hi =Wi /(Wi ) /N50%31243124、員工目標考核相、員工目標考核相對成績計算模型對成績計算模型4124141241、員工目標考、員工目標考核相對成績計算模型核相對成績計算模型qH為員工目標考核相對成績，是特定員工 的績效成績在企業(yè)內(nèi)的名次排序比較值；qWi為第i個員工的目標考核絕對成績得分；qN為企業(yè)員工總數(shù)； 全勝集團員工目標考核絕對成績平均為500分，即（ Wi ） / N=500。 丁 經(jīng) 理 的 目 標 考 核 相 對 成 績 為700/50050%=70分。即丁經(jīng)理的考核成績居于全集團的前30%位。312312

49、1 1、員工績效綜、員工績效綜合考核絕對成績計算模型合考核絕對成績計算模型W=(YjTo+Tf+Trf)NiZi 31223122、模型分析、模型分析qW為員工目標考核絕對成績；qTo為員工個人自定核心目標，一般按投資回報率、利潤率或成本費用率的變化率的絕對數(shù)乘以100，它可用以反映員工的主觀動機和能力對他工作績效的影響；qYj為員工個人自定核心目標的實際實現(xiàn)情況取值，達標為1，未達標為0 ；qTf為員工個人實際達成的核心目標值，計算指標同T0，它可用以反映員工個人通過核心目標的實現(xiàn)對他工作績效的影響；qTrf 為上司核心目標的實際實現(xiàn)值，我們讓單位部門主管的目標體系直接等同于單位部門的目標體

50、系，它就可以用以反映員工個人團隊關聯(lián)動機和努力對他工作績效的影響；qNi為非核心目標的第i種目標月度達標情況，達到目標為1，未達到目標，但達到目標值的80%為0，僅僅達到目標值的80% 為1 ；qZi為非核心目標評價權數(shù)，是對每個目標的重要性的一種評定。31233123、丁經(jīng)理年終績效考核的絕對成績計算表、丁經(jīng)理年終績效考核的絕對成績計算表目標分類目標要素(Ni)12個月的達標情況統(tǒng)計(Yj)績效影響因子達標記為1僅達值高于80%為0達成值低于80%為-1ToTfTrfZiNiZi核心目標費用降低率10108指標目標培訓費1020.22人頭費用74-10.050.3辦公費用1110.030.3

51、3設備費用1110.020.22責任目標人員選聘1020.151.5.培訓開發(fā)930.100.9績考服務92-10.151.2薪資管理1200.101.2勞資融和1110.050.55項目目標工作評價1200.151.8合計1002010400110W= (YjT0+Tf + rTrf)NiZi= (110+10+8)10=280 我們把在企業(yè)內(nèi)達到平均績效水平的成績定為50分，則有員工目標考核相對成績的計算模型： Hi =Wi /(Wi ) /N50%3123124 4、員工績效綜、員工績效綜合考核相對成績計算模型合考核相對成績計算模型qH為員工目標考核相對成績，是特定員工 的績效成績在企業(yè)

52、內(nèi)的名次排序比較值；qWi為第i個員工的目標考核絕對成績得分；qN為企業(yè)員工總數(shù)； 全勝集團員工目標考核絕對成績平均為210分，即（Wi ） /N=210。 丁 經(jīng) 理 的 目 標 考 核 相 對 成 績 為280/21050%=66.7分。即丁經(jīng)理的考核成績居于全集團的前33 . 34%位。31231255、員工績效綜、員工績效綜合考核相對成績計算模型合考核相對成績計算模型313313、正式頒布企業(yè)的目標激、正式頒布企業(yè)的目標激勵制度和目標選擇激勵制度，并廣勵制度和目標選擇激勵制度，并廣泛宣傳、討論、學習，讓每個成員泛宣傳、討論、學習，讓每個成員都明了其規(guī)范都明了其規(guī)范 v 要解決的問題：讓

53、每個員工都明了：要解決的問題：讓每個員工都明了：q 什么樣的行為和結果會受到什么樣的鼓勵？q 什么樣的行為和結果會受到什么樣的懲罰？q 我怎樣對自己的行為負責？314314、策劃激勵制度取信于人、策劃激勵制度取信于人的典型事件，啟動企業(yè)激勵機制的典型事件，啟動企業(yè)激勵機制 v 要解決的問題：打消員工要解決的問題：打消員工心中的疑慮：心中的疑慮：q 這些制度會真正貫徹嗎？q 大獎會兌現(xiàn)嗎？v 案例：案例：q 商鞅變法前的搬木授獎；q 海爾禁搶財物和砸冰箱；q 鐘沛在南京木器廠的禁煙。 3232、認同企業(yè)、認同企業(yè)組織目標組織目標 321321、在員工普遍參與下，共、在員工普遍參與下，共同討論確定

54、企業(yè)的核心價值觀念同討論確定企業(yè)的核心價值觀念和經(jīng)營宗旨和經(jīng)營宗旨 v 要解決的問題：要解決的問題：q 企業(yè)為什么要存在，為什么要發(fā)展？q 企業(yè)怎樣才能存在，怎樣才能發(fā)展？v 必有的內(nèi)涵必有的內(nèi)涵q 企業(yè)與社會的關系；q 投資者與勞動者的關系；q 管理者與被管理者的關系；q 員工之間的關系。322322、在員工普遍參與下，討、在員工普遍參與下，討論分析社會發(fā)展和社會需求及其發(fā)論分析社會發(fā)展和社會需求及其發(fā)展變化趨勢，企業(yè)現(xiàn)有資源和可能展變化趨勢，企業(yè)現(xiàn)有資源和可能發(fā)展積累的資源，找出需求和資源發(fā)展積累的資源，找出需求和資源的重合區(qū)，在此基礎上制定企業(yè)的的重合區(qū)，在此基礎上制定企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)

55、略規(guī)劃中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 v 要解決的問題要解決的問題q 企業(yè)資源現(xiàn)狀：總量、特點怎樣？q 社會需求發(fā)展趨勢：影響自己企業(yè)市場的消費結構、技術發(fā)展、產(chǎn)品生命、替代產(chǎn)品的趨勢如何？q 企業(yè)還能發(fā)展和積累什么樣、多大規(guī)模的資源？q 二者的現(xiàn)在和將來的重合區(qū)在哪里？32213221、戰(zhàn)略選擇分析、戰(zhàn)略選擇分析ABCDEFG現(xiàn) 在 的 社會需求發(fā)展的社會需求企業(yè)現(xiàn)有資源狀況企 業(yè) 發(fā) 展后 的 資 源狀況不 變 的需求企業(yè)持續(xù)擁有的資源A 、 F 可用現(xiàn)有資源維持的業(yè)務；B 、 G 必須調(diào)整的業(yè)務；C用現(xiàn)有資源發(fā)展的業(yè)務；D 、 E 須用發(fā)展的資源發(fā)展的業(yè)務。323323、在員工普遍參與下，、在員工普

56、遍參與下，根據(jù)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定年根據(jù)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度目標計劃度目標計劃 v 要解決的問題：要解決的問題：q 按照企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，本年必須達到什么目標？q 怎么達到目標？q 每個時段必須作什么？q 作到什么程度？q 由誰哪個單位部門來作？ 3333、實施員工、實施員工發(fā)展管理發(fā)展管理331331、進行個人職業(yè)生涯、進行個人職業(yè)生涯設計，制定個人發(fā)展規(guī)劃設計，制定個人發(fā)展規(guī)劃 v 要解決的問題；要解決的問題；q 每一個員工個人的發(fā)展空間在哪里？q 企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展能否實現(xiàn)關聯(lián)？q 該員工能否在本企業(yè)實現(xiàn)其應有發(fā)展？ 332332、由崗位角色個人填寫、由崗位角色個人填寫

57、員工自我發(fā)展計劃表員工自我發(fā)展計劃表 v 要解決的問題：讓員要解決的問題：讓員工自己作出安排：工自己作出安排：q 本年度個人計劃有哪些自我發(fā)展？q 在哪些方面實現(xiàn)自我超越？ 33213321、員工自我發(fā)展計劃表、員工自我發(fā)展計劃表 姓名性別履職崗位年齡到崗時間上司姓名職務上年工作達成的最優(yōu)目標記錄123本年刷新的工作目標記錄1計劃措施2計劃措施3計劃措施技能更新上年當年獲得途徑知識更新上年當年獲得途徑333333、年底由崗位角色個人對、年底由崗位角色個人對照照員工自我發(fā)展計劃表員工自我發(fā)展計劃表進行總進行總結，分析本年度增添了一些什么新結，分析本年度增添了一些什么新技能、新知識、新觀念，在自我

58、的技能、新知識、新觀念，在自我的工作目標中創(chuàng)造了哪些新記錄，并工作目標中創(chuàng)造了哪些新記錄，并填寫填寫簡歷管理表簡歷管理表，由直接上司，由直接上司審核后送人力資源部進行檔案更新。審核后送人力資源部進行檔案更新。v 要解決的問題：要解決的問題：q 本年度個人有哪些自我發(fā)展和自我超越？q 能否安排擔任新的職責？姓名性別履職崗位年齡到崗時間上司姓名職務沉淀簡歷（最后學歷及主要履職部門和職務）時間單位部門職務證明人證明人聯(lián)系電話上年工作達成的最優(yōu)目標記錄123本年刷新的工作目標記錄123技能更新上年當年知識更新上年當年觀念更新上年當年33313331、簡歷管理表、簡歷管理表3434、用戶關系、用戶關系的

59、分析的分析341341、根據(jù)自己現(xiàn)任崗位分析、根據(jù)自己現(xiàn)任崗位分析自己的崗位職責，并填寫自己的崗位職責，并填寫現(xiàn)任崗現(xiàn)任崗位職責分析表位職責分析表v 要解決的問題：讓員要解決的問題：讓員工明了：工明了：q 現(xiàn)任崗位要求我作什么，作到什么程度？q 個人是怎樣理解所承擔的職責的？崗位名稱直接上司崗位名稱直接下屬崗位名稱按崗位職責內(nèi)容，分條擬寫，不交叉，漏項編號內(nèi)容評價標準ABCDEFGHIJ請按職責的重要程度、易難程度進行排序1234567891034113411、現(xiàn)任崗位職責分析表、現(xiàn)任崗位職責分析表342342、崗位角色個人分析自己的、崗位角色個人分析自己的崗位工作所服務的用戶，由用戶要崗位工

60、作所服務的用戶，由用戶要求確定工作職責求確定工作職責 v 要解決的問題；讓員工明了：要解決的問題；讓員工明了：q 誰是我工作所形成的產(chǎn)品和服務的用戶？q 他們對我工作的產(chǎn)品有何要求？343343、對照、對照現(xiàn)任崗位職責表現(xiàn)任崗位職責表進行自己工作形成的產(chǎn)品和服務的進行自己工作形成的產(chǎn)品和服務的用戶關系分析用戶關系分析 v 要解決的問題：讓員工要解決的問題：讓員工明了：明了：q 我工作的價值在哪里？q 由用戶來評價我的工作，標準會是什么？q 我該如何分配我的精力和時間？ 崗位名稱直接上司崗位名稱直接下屬崗位名稱您工作所形成的產(chǎn)品和服務有哪些？分條擬寫。編號產(chǎn)品或服務內(nèi)容和名稱用戶崗位名稱（外部用