如何對職能部門進行績效考評

1、如何對職能部門進行績效考評在績效考評的實踐中，一個普遍存在的難題是對人力資源部、辦公室、企劃部、財務(wù)部等職能部門 如何進行績效考評。這些部門所承擔(dān)的職責(zé)通常對公司核心業(yè)務(wù)流程起輔助和支持作用，其績效目標(biāo)難以 量化，業(yè)績結(jié)果也很難進行評價。在我們所接觸過的企業(yè)當(dāng)中，有些單位對這些部門沒有提出明確的績效 目標(biāo)，期末進行績效考評時，往往是采用簡單的評議方法，僅對行為態(tài)度方面進行評價，如協(xié)調(diào)配合性、 工作態(tài)度、勞動紀律等。這樣的績效考評結(jié)果當(dāng)然是很模糊的，久而久之，使績效管理流于形式。還有些 單位干脆繞開職能部門， 只考評一線部門，使職能部門成為權(quán)力機構(gòu)，一線部門扮演著被監(jiān)督管理的對象， 導(dǎo)致職能部門

2、與一線部門成為對立面。從本質(zhì)上講，在一個組織中，職能部門是為一線部門提供服務(wù)和支 持的部門，不應(yīng)當(dāng)是權(quán)力部門。如果對這些職能部門不能進行有效的績效管理，就會嚴重影響一線部門的 績效和組織核心流程的效率，這對企業(yè)的長遠發(fā)展是極為不利的。下面結(jié)合一個咨詢案例，談?wù)剬β毮懿块T進行績效考評的基本思路和做法。 我們曾為西北一家發(fā)電企業(yè)做過整套人力資源管理方案的咨詢項目。項目工作重點之一，是利用平 衡計分卡、 KPI 等管理工具，建立企業(yè)級和部門級業(yè)績指標(biāo)體系，改進績效管理制度。該公司原來有績效考評制度，并且運行了半年多。通過管理診斷，我們把該企業(yè)在職能部門的績效 管理方面存在的問題歸納如下：1、績效計劃

3、與公司發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，經(jīng)營策劃部和人力資源部未能承擔(dān)起戰(zhàn)略推進的職能；2、總體上，對職能部門的績效考評效果劣于對一線部門的考評效果，較多地流于形式，造成一、二 線部門之間不平衡，員工之間不平衡；3、職能部門未承擔(dān)相應(yīng)的公司級關(guān)鍵指標(biāo)，而這些指標(biāo)不可能都落到一線部門，于是這些公司級關(guān) 鍵指標(biāo)成了老總個人的指標(biāo)；職能部門吃公司的大鍋飯；4、職能部門的考核指標(biāo)偏重于日常職責(zé)和行為態(tài)度，重點不突出，過多、過細；多數(shù)職能部門月度 考核指標(biāo)多達 20 余項，看上去很全面，但操作上很困難，結(jié)果可想而知；5、一些中層領(lǐng)導(dǎo)對職能部門的定位上有錯誤認識，認為職能部門就是監(jiān)督和管理部門，是“法官”， 代表公司老總檢查

4、一線部門是否出問題，而出了問題后要扣責(zé)任單位分數(shù)，但不能扣職能部門。因此實際 操作上形成了這種局面：當(dāng)一線部門在業(yè)績上出現(xiàn)問題時，影響到公司的整體業(yè)績，全體員工獎金扣減， 而職能部門并不承擔(dān)相應(yīng)的監(jiān)督管理不利的責(zé)任。在咨詢過程中，項目小組與客戶有關(guān)人員進行多次溝通和研討，引進管理思想與引導(dǎo)觀念轉(zhuǎn)變并舉。 我們提出對職能部門的績效管理， 要針對職能部門的業(yè)務(wù)特點， 以推進公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向， 從控制管理成本、 改善工作流程、提高服務(wù)效果入手，把持續(xù)改進績效作為績效管理的重要目標(biāo)；強調(diào)職能部門既是公司戰(zhàn) 略的推進者，負有監(jiān)督、管理、支持和服務(wù)一線部門的責(zé)任，也是公司戰(zhàn)略的具體執(zhí)行者，在相應(yīng)職能領(lǐng) 域內(nèi)

5、負有實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的責(zé)任。職能部門的定位如圖 1 所示。為了突出績效考評重點，減少管理成本，在設(shè)計業(yè)績指標(biāo)體系時我們首先確定一個思路，就是部門 把業(yè)績指標(biāo)分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和基礎(chǔ)業(yè)績指標(biāo)兩大類。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI ）是指基于戰(zhàn)略目標(biāo)的具有增 值作用的績效指標(biāo)，盡可能量化，主要依據(jù)公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、部門關(guān)鍵職能等因素確定，強調(diào)輸入和 輸出過程的控制。部門級 KPI 指標(biāo)在不同階段會有些變化和調(diào)整，是部門績效考評的主要內(nèi)容?；A(chǔ)業(yè)績 指標(biāo)（ CPI ）是指基于部門正常工作職責(zé)范圍的績效指標(biāo)，具有一定的通用性和穩(wěn)定性，一般出現(xiàn)較大波動時才會對公司整體績效產(chǎn)生影響。在對部門進行績效考評時，CPI指標(biāo)

6、相對次要，不需要耗費大量精力收集數(shù)據(jù)和進行復(fù)雜的評價。KPI業(yè)績指標(biāo)體系的建立步驟如圖2所示。汗以上的思路適合于所有職能部門和一線部門。實踐上，職能部門的KPI指標(biāo)數(shù)量一般會比一線部門的少，但一定能夠確定一些指標(biāo)。KPI指標(biāo)體系的建立，是使公司戰(zhàn)略落地，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門、各崗位的行動目標(biāo)，讓績效管理成為推動公司戰(zhàn)略的有效工具。以經(jīng)營策劃部為例。經(jīng)營策劃部的主要職責(zé)有：發(fā)展規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營計劃及統(tǒng)計；管理制度建設(shè)； 商務(wù)及商務(wù)合同管理；電力市場研究與拓展；公司業(yè)績考評；全面預(yù)算管理。當(dāng)前的重點工作是，以“三 標(biāo)一體”認證為契機，加強企業(yè)管理全面基礎(chǔ)建設(shè)。在以前的績效考評制度中，經(jīng)營策劃部同大

7、多數(shù)職能部門一樣，月度業(yè)績考評指標(biāo)多達20幾個，多為對日常工作完成情況及工作態(tài)度之類的指標(biāo)，而在實際考評中幾乎沒有多少地方可被扣分。實踐中，部 門考評成績優(yōu)秀并不表明該部門在相關(guān)領(lǐng)域的工作都完成得很好，原因就在于衡量業(yè)績的指標(biāo)設(shè)置不合理，“不能衡量，就不能管理”。在進行業(yè)績指標(biāo)設(shè)計時，我們重點把握了這幾個方面：指標(biāo)的數(shù)量不應(yīng)過多，要使重點突岀； 能量化的指標(biāo)一定要量化；擺正經(jīng)營策劃部既是戰(zhàn)略推進者又是具體實施者的關(guān)系，強調(diào)職能部門也是 公司級KPI指標(biāo)的承接者；某項工作未達成目標(biāo)，責(zé)任單位要承擔(dān)責(zé)任，經(jīng)營策劃部也要承擔(dān)推進實施 不利的責(zé)任；按照全面預(yù)算管理體系的要求，職能部門同樣要承擔(dān)成本和費

8、用的指標(biāo)；引導(dǎo)大家關(guān)注 對公司整體業(yè)績產(chǎn)生重要影響的指標(biāo)，一些相對次要的日常管理工作雖不作為考評重點，但同樣不可忽視；隨著公司的重點項目或任務(wù)變化，職能部門的指標(biāo)要相應(yīng)調(diào)整。最后形成的經(jīng)營策劃部業(yè)績指標(biāo)如表1所示。表1經(jīng)營策劃部業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評標(biāo)準1、經(jīng)營計劃完成率本月經(jīng)營計劃分解落實到各部門，負責(zé)督辦的經(jīng)營計劃完成率達100%2、合同文本準確率合同編制及時，無任何法律糾紛，編審合格率達100%3、公司總體規(guī)劃制訂與推進重點工作推進實施進度和效果評價4、全面預(yù)算編制與控制準確性公司預(yù)算編制準確，嚴格控制預(yù)算支岀，預(yù)算與實際支岀誤差不超 過%5、市場拓展按公司要求完成拓展目標(biāo)6、項目實施

9、進度期初確定里程碑（時間、階段性成果、質(zhì)量標(biāo)準），期末檢查是否按期 完成?；A(chǔ)業(yè)績指標(biāo)衡量標(biāo)準1、基礎(chǔ)管理完成部門日常職責(zé)；公司各項工作制度、標(biāo)準完善，切實可行；嚴格執(zhí) 行公司各項制度標(biāo)準；各種資料完整，保存完好，5S工作完成情況2、部門預(yù)算編制與執(zhí)行準確率部門預(yù)算編制合理，實際支岀與預(yù)算誤差不超過%3、制度建設(shè)完善性制定、更新、完善公司管理制度達到預(yù)定目標(biāo)要求4、信息更新是否充分利用了現(xiàn)有的信息系統(tǒng)資源；部門信息是否及時傳遞與共享5、統(tǒng)計報表及時準確性統(tǒng)計報告及時，報表準確率100%6、員工培訓(xùn)培訓(xùn)時間累計天/月，培訓(xùn)人次7、部門合作性能積極主動與其它部門協(xié)調(diào)工作，相互配合，不推諉扯皮，無投訴我們體會到業(yè)績指標(biāo)體系的設(shè)計