開創(chuàng)區(qū)域公司發(fā)展新思路

1、創(chuàng)新思路 轉(zhuǎn)型發(fā)展開創(chuàng)區(qū)域公司發(fā)展新局面今天我們相聚海南島， 又恰逢十二五的開局之年， 共同研究區(qū)域 公司的發(fā)展問題，具有特殊的意義。一、認真總結(jié)十一五期間區(qū)域公司的發(fā)展經(jīng)驗1、我們的經(jīng)驗有一個明確的戰(zhàn)略目標。走出去發(fā)展，是 * 發(fā)展的重要戰(zhàn)略，目 標明確，堅定不移，全面推進，常抓不懈。有一個正確的經(jīng)營策略。跟著市場走，跟著浙商走，跟著國家戰(zhàn) 略走，跟著合作伙伴走。有一支實干的干部隊伍。走得出，站得住，能發(fā)展，思想解放， 吃苦耐勞，無私奉獻。有一個良好的發(fā)展環(huán)境。 國民經(jīng)濟快速發(fā)展， 國家發(fā)展戰(zhàn)略推進， 房地產(chǎn)市場火爆，建筑市場繁榮，抓住了難得的發(fā)展機遇。有一套規(guī)范的管控體系。 良好的公司治理

2、機制， 規(guī)范的企業(yè)運作， 集控管理，風險管理。有一塊閃亮的企業(yè)品牌和優(yōu)秀的企業(yè)文化。 這是 * 的精、氣、神。 依托企業(yè)品牌開拓市場， 依靠企業(yè)文化贏得人心， 講和諧齊心協(xié)力謀 發(fā)展，導入品牌，導入文化，導入管理，與時俱進，發(fā)揚光大。2、存在的不足 資源要素投入不足，整體優(yōu)勢沒有發(fā)揮，三化推進速度不快，風 險管控比較薄弱，發(fā)展不夠平衡，持續(xù)發(fā)展后勁不足等方面二、集團十二五發(fā)展的想法和對區(qū)域公司發(fā)展的要求1、市場發(fā)展的趨勢（一）、建筑市場投資多元化發(fā)展。 施工企業(yè)參與市場競爭的模式 隨之改變，出現(xiàn)了 BT模式，即融資+建造+移交；BOT模式，即融資+ 建造+運行+移交；BOOT模式，即融資+ 建

3、造+占有+運行+移交。（二）、市場的規(guī)范性和競爭的無序性交錯。一邊是建筑市場越 來越規(guī)范化， 市場透明度越來越高， 原來固有的經(jīng)營領(lǐng)域和行業(yè)保護 被打破，施工企業(yè)跨地區(qū)、 跨行業(yè)開展業(yè)務活動，市場競爭的激烈程 度進一步加劇； 工程招標不斷完善， 市場透明度增加， 實行陽光操作， 預防招標腐敗發(fā)生，打擊和懲處串標、圍標行為。另一邊是供需失衡 的建筑市場，施工企業(yè)無序競爭。由于受舊體制和 “潛規(guī)則 ”的影響， 招標中鉆規(guī)則空子，暗箱操作，串標、圍標現(xiàn)象時有發(fā)生，惡劣的市 場環(huán)境沒有得到徹底改變。（三）、天平向業(yè)主一邊倒。業(yè)主和中標施工企業(yè)簽訂了施工合同 后，雙方的平等地位在法律上已經(jīng)確立，受法律保

4、護。但是由于業(yè)主 在建筑市場鏈中占據(jù) “上游”地位，業(yè)主常常提出超越合同范圍的要 求，而這種要求又不與合同當事人（施工企業(yè)）進行平等協(xié)商，是帶 強制性的要求。（四）、中標的價格因素與非價格因素并存，低端市場價格主導， 高端市場非價格主導。中小型工民建、公共市政工程的差異性不大， 要求施工企業(yè)提供的工程服務差別不大， 在承接工程的時候存在很高 的替代性。因此，在工程投標中，質(zhì)量、安全、技術(shù)和管理能力只是 獲得工程的次要因素， 而價格成為決定因素， 非價格競爭因素對市場 結(jié)構(gòu)的影響非常小。核電站、高速鐵路、深長隧道、大跨橋梁等專業(yè) 性很強、技術(shù)含量大的高難工程施工， 需要具有高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人 員

5、、大型專用設(shè)備、以及良好的業(yè)績，在這類工程投標中，價格成為 次要因素，而技術(shù)、管理和能力等非價格因素占主導。（五）、誠信和品牌成為市場競爭的武器。業(yè)主對安全、質(zhì)量、 價值等需求越來越高，越來越中意講誠信、擁有品牌的施工企業(yè)。信 譽失去，往往做一個工程，丟一片市場。要順應市場變化，企業(yè)管理 重點圍繞質(zhì)量、成本、工期、技術(shù)創(chuàng)新和滿意服務等方面展開，重視 誠信經(jīng)營，重視品牌建設(shè)。（六）、資金短缺和通脹。銀根收緊，國家對房地產(chǎn)的調(diào)控，輸入 性通脹。要特別注意資金和現(xiàn)金流問題。（七）、勞動力和價格。數(shù)量減少，技能降低，價格上升，這是長 期的趨勢。2、集團十二五的基本想法* 集團對* “十二五”期末的要求

6、是：實現(xiàn)營業(yè)收入 -億、凈 利潤 -億、凈利潤率 -，打造成為具有設(shè)計、施工一體化優(yōu)勢的工程 總承包建筑企業(yè)， 立足浙江百強企業(yè)和中國 500 強序列。集團要根據(jù) * 集團的規(guī)劃要求，對“十二五”期間發(fā)展的基本設(shè)想是：到十二五 末，規(guī)模 250 億以上，土建施工產(chǎn)值占七成， 175 億以上，土建外向 度 70，120 億以上；建一個總部基地；成立一家設(shè)計院，實現(xiàn)設(shè)計 施工一體化；增加一項資質(zhì)，實現(xiàn) 1+2 的資質(zhì)格局，向大土木領(lǐng)域進 軍；區(qū)域公司實現(xiàn)“三化” ；管控體系實行“四化” 。3、集團對區(qū)域公司發(fā)展的要求 首先必須要有規(guī)模、效益、信譽、品牌。區(qū)域公司要完成 120 億以上，可持續(xù)地快速

7、增長。形成規(guī)模效益，品牌效益。其次必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營戰(zhàn)略和商業(yè)模式，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級和精細化管 理。提高市場的集中度和項目的集約化。包含采購的集約化，形成規(guī) 模采購，降低采購價格。實施項目自營和工程總承包。第三必須破解人才瓶頸，提升管控能力，提高管控效能。實現(xiàn) 人才本土化、 專家化、 團隊化。實現(xiàn)管理的規(guī)范化、 標準化、信息化、 精細化。第四區(qū)域?qū)I(yè)協(xié)同發(fā)展，發(fā)揮整體優(yōu)勢，實現(xiàn)效益最大化。區(qū) 域要帶動專業(yè)發(fā)展。三、進一步解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，提升能力，加快區(qū)域 公司發(fā)展1、進一步加強管理，完善管控體系，鞏固發(fā)展成果（一）、全面推進管理的規(guī)范化、標準化、信息化、精細化 管理要著眼于利益的對立與統(tǒng)一。區(qū)域公司

8、要全力推進管理的信息化。要求全過程、全覆蓋，管理 部門要明確管理流程和數(shù)據(jù)錄入的標準， 項目部要實時錄入。 要建立 能夠反映市場實際情況的價格信息庫， 為企業(yè)投標、 內(nèi)部成本控制和 外部結(jié)算、索賠提供依據(jù)。加強大宗材料和大工種的管理。市場經(jīng)濟：低價格競爭，高效能管理（二）、全面加強風險防范和管理，促進區(qū)域公司健康發(fā)展 生產(chǎn)安全仍然是我們的最大風險，要建立安全風險的保證和賠償 制度。信譽風險日益顯現(xiàn)。完善項目責任人的保證金和擔保體系 完善對業(yè)主、責任人、分包商和供應商的預評估和后評價，加強 客戶管理。加強業(yè)績考核。 加強合約管理。加大對履約條款、價格條款、支付條款的評審控 制，及時對風險發(fā)出警示

9、。適時推出支付流程，加強支付開支。2、改進商業(yè)模式，增強發(fā)展后勁，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展做企業(yè)是為了賺錢。當前形勢下在整個行業(yè)平均利潤低下的情 況下怎么賺錢，怎樣才能提高效益，是我們不得不思考的問題。民營 企業(yè)的效益從哪里來， 我們的效益又到哪里去， 項目提升效益的途徑 是什么？（一）、效益三段論 從管理過程和業(yè)務流程的角度， 項目效益的組成上可以分為三個 部分，它們是：經(jīng)營效益、管理效益、結(jié)算效益，分別產(chǎn)生于三個階 段。從成本的角度有幾個概念需要理解： 合同造價， 項目責任（承包） 成本，項目目標成本，項目實際成本，項目結(jié)算價。一般情況下，它 們的關(guān)系應該是：項目結(jié)算價合同造價項目責任（承包）成本

10、項目目標成本項目實際成本。那么，經(jīng)營效益就是合同造價減去項目責任（承包）成本；管理 效益就是項目責任（承包）成本減去項目實際成本；結(jié)算效益就是： 項目結(jié)算價減去合同造價。經(jīng)營效益產(chǎn)生于前期，既是效益的源頭，也是風險的源頭，因此 經(jīng)營是企業(yè)的生命。 經(jīng)營產(chǎn)生的效益是我們的， 但經(jīng)營風險我們也不 得不扛，所以經(jīng)營主動權(quán)我們必須緊緊抓住。 效益歸屬跟商業(yè)模式有 關(guān)。管理效益產(chǎn)生于項目的過程管理， 靠的是精細化， 靠的是項目管 理團隊的努力。 這部分效益應歸項目部和項目管理團隊， 以調(diào)動項目 的積極性。 效益歸屬跟項目承包方式有關(guān)， 也跟項目成本如何確定有 關(guān)。結(jié)算效益產(chǎn)生于項目完成后的竣工結(jié)算， 主

11、要是簽證、索賠收益， 技術(shù)進步收益，市場機會收益，體現(xiàn)的是企業(yè)綜合管理能力，效益應 歸屬與企業(yè)，當然這也跟商業(yè)模式有關(guān)。由此引出的思考。 我們的價值在哪里， 體現(xiàn)在什么地方？我們的 效益來自何處，是不是得了該得的利益？人才的素質(zhì)非常重要。（二）、商業(yè)模式改造 目前我們區(qū)域公司的商業(yè)模式是加盟制模式、 連鎖經(jīng)營， 也就是 聯(lián)營掛靠。 這是一種成熟的模式， 這種模式優(yōu)點是占用企業(yè)資源相對 較少，可實現(xiàn)快速擴張， 前提是企業(yè)品牌好、 管的嚴。缺點是風險大， 效益低。 這種模式目前不可或缺， 但我們不可能也不允許這么一條路 走到底。為了提升經(jīng)濟效益， 我們要認真考慮商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變， 要從市場 發(fā)展趨勢

12、和集團發(fā)展戰(zhàn)略來考慮這個問題。 向自主經(jīng)營轉(zhuǎn)變， 向總承 包轉(zhuǎn)變，向EPG BT BOT轉(zhuǎn)變，向集中采購轉(zhuǎn)變，向精細管理轉(zhuǎn)變。為此集團必須全力推進核心能力的提高，以支撐商業(yè)模式的轉(zhuǎn) 型。區(qū)域公司必須努力提升經(jīng)營管理能力，以促進商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。（三）、開源節(jié)流 開源就是抓兩頭，經(jīng)營和結(jié)算，關(guān)鍵抓人才隊伍建設(shè)。節(jié)流就是 抓中間，過程管理，關(guān)鍵抓材料采購和分包采購控制。這也是提升經(jīng) 濟效益有效途徑 。要求區(qū)域公司：加強合同管理，做好項目前期的策 劃，實施過程的二次經(jīng)營；加強結(jié)算管理，做好過程變更的策劃；材 料、分包采取招標和集中采購，區(qū)域公司要積極探索，大膽嘗試。3、資源短缺下的應對策略企業(yè)的快速發(fā)

13、展， 帶來了資源短缺的問題，從目前的情況看，在 短時期內(nèi)解決難度比較大， 又不能放慢發(fā)展的速度。 如何解決？我認 為有以下的途徑可以考慮：（一）、從人力資源的角度有：一是提升項目的集約化；二是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型；三是業(yè)務流程的標準化；四是管理的集約化。總包， 分包，包清工，（二）、從資金的角度有：最重要的是及時完成結(jié)算，采取同步 結(jié)算。六個月內(nèi)完成結(jié)算，以時間的杠桿來考量。4、轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略，突破發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)快速發(fā)展一要依照 * 集團“一大三轉(zhuǎn)變”的要求， 經(jīng)營工作要由機會導向 向戰(zhàn)略導向轉(zhuǎn)變 。緊跟國家發(fā)展戰(zhàn)略和地方發(fā)展戰(zhàn)略開展經(jīng)營。 八大 區(qū)域的設(shè)立就是體現(xiàn)這一塊。二要提高項目的集約化和市場的集中度水平， 確立優(yōu)勢市場和團 隊。集約化：是指大項目、 項目群。集中度是指某個區(qū)域， 某個業(yè)主， 某個領(lǐng)域。我們要朝這方面去發(fā)展。做法是大客戶管理，市場推介， 公共關(guān)系處理。三要區(qū)域與專業(yè)協(xié)同經(jīng)營，協(xié)同發(fā)展，提升整體效能。商業(yè)模式 可以采用分銷模式、代理模式。四要努力走向市場高端。 五要重視人才工作。對于人才問題，非常緊迫，必須解決。要擴 大數(shù)量，提高質(zhì)量，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。當務之急是引進和培訓。公司日前已決定設(shè)立培訓中心。 根據(jù)現(xiàn)在的情況，建議區(qū)域公司和投資企業(yè)設(shè)立人力資源主管， 從組織體制上加強對人力資源問題的領(lǐng)導， 級別上可以是經(jīng)理助理層 級，根據(jù)發(fā)展規(guī)劃和需要，協(xié)助經(jīng)理負責人才的引進、培訓