項目管理流程中的七要素

1、項目管理流程中的七要素    引言：PACE在產(chǎn)品開發(fā)過程中的應用和擴展是一種實實在在的挑戰(zhàn)，而那些成功運用PACE方法論和工具的企業(yè)也必將從這種挑戰(zhàn)中得到顯著的回報。    PACE（Product And Cycle-time Excellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）是美國管理咨詢公司PRTM于1986年提出的。經(jīng)過多年的改進和完善，PACE已經(jīng)成為產(chǎn)品開發(fā)事實上的標準過程參考模型，包括IBM、Motorola、杜邦、華為等在內(nèi)的許多公司已把PACE的各種理念方法付諸實施。   &

2、#160;    產(chǎn)品開發(fā)流程的七要素（一）        產(chǎn)品開發(fā)流程可以分為七個相關要素，每一個要素都有其常見的不足之處。PACE提供了各種方法、技巧和手段，以克服每一個要素的不足之處。下文對這七個相關要素作了介紹，對一些常見的不足之處進行了總結，并針對每一個要素簡單介紹了PACE的解決辦法。在以后的章節(jié)里，將進一步詳述PACE的每一個要素。        1、決策  &#

3、160;     所有的公司都有一個新產(chǎn)品決策流程，盡管他們有可能并沒有認識到這是一個有明確定義的流程。在決策流程薄弱的公司，因優(yōu)柔寡斷造成的延誤很普遍。例如，如果某個實際流程是順序性的，要求許多經(jīng)理一一確認某產(chǎn)品設計概念的優(yōu)劣，那么，起動就會延誤。我們看到，許多良機的錯失只是因為產(chǎn)品先驅們不知道如何運用這種不正規(guī)的決策流程。    我們曾經(jīng)幫助過的一家電腦公司有一個效率低下的決策流程，可以說它是我們所見過的許多流程當中的典型。在這家公司里，項目評審已淪為一系列面向不同聽眾的冗長的匯報。參加的人很多，提出

4、的問題也很多，但這些匯報會并不是決策會議。評審并沒有在開發(fā)流程的適當時機進行以促使決策，合適的信息也沒有提供出來以推動決策。高層管理人員回避了評審，并且沒有其他機制來推動適時決策。        然而，并非所有明確定義的決策流程都是有效的。有些流程要么設計得很糟糕，要么實施不當。在這些情況下，一個正正規(guī)規(guī)的流程實際上對產(chǎn)品開發(fā)構成了管理障礙。花費大量時間，卻收效甚微，這樣的決策流程早已不能推進產(chǎn)品開發(fā)。        在產(chǎn)品開發(fā)評審中，

5、我們發(fā)現(xiàn)因決策流程不當會引發(fā)下列問題：    ·由于高層管理人員不知道應該由誰來作出決策，或者需要什么樣的一致意見，所以他無意識的延遲決策或修訂決策。    ·信息不夠充分或細節(jié)不清楚導致決策質量低劣。    ·沒有及時解答疑問。    ·未定義決策控制點，以至在適當?shù)闹匾A段又出現(xiàn)了評審工作。    ·需要投入的資源過多，以至無法按期完成任何事情

6、。    ·授權審批和設定優(yōu)先順序的人沒有明確批準給予產(chǎn)品開發(fā)項目的撥付資金。    ·決策太遲經(jīng)常是在產(chǎn)品已經(jīng)設計出來之后。    ·沒有用周期指導來證實項目進度。    ·高層領導沒有作出戰(zhàn)略決策，卻由開發(fā)人員在無奈中作出這種決策。        在PACE流程中，新產(chǎn)品決策是通過階段評審流程進行的，這種階段評審需

7、要在開發(fā)流程中具體定義的點上作出決策。一個產(chǎn)品開發(fā)項目必須在預定時間內(nèi)達到明確定義的目標，才能獲準進入下一階段。        產(chǎn)品審批委員會（Product Approval Committee,PAC）是指在一個部門或一個公司內(nèi)負責主要新產(chǎn)品決策的高層領導小組。PAC有權在開發(fā)周期內(nèi)的具體決策點通過給新產(chǎn)品撥付資金或修改新產(chǎn)品的途徑來批準或拒絕新產(chǎn)品。PAC負責通過產(chǎn)品開發(fā)活動實施公司的戰(zhàn)略，因此，他們具有資源分配權，以推進新產(chǎn)品的開發(fā)。      &

8、#160; PAC一般通過階段評審流程來作出決策和進行資源分配。沒有這樣一個流程，高層領導就難以有效地引導新產(chǎn)品的開發(fā)。然而，只有一個評審流程（或類似的一個流程，如把關流程或階段開發(fā)流程）是不夠的。定義不清、實施不當或與開發(fā)流程中的其他必要要素不協(xié)調(diào)，都可能使評審流程效率低下。        階段評審流程在產(chǎn)品開發(fā)中還扮演著另一個重要角色。通過它，PAC可以直接明了地授權項目小組分階段地開發(fā)產(chǎn)品。項目小組為產(chǎn)品制定詳細的建議，提交產(chǎn)品開發(fā)計劃，并申請下一階段所需的資源。如果PAC批準工作小組的各項建議，它

9、會賦予項目小組以權力、責任以及實施小組計劃的下一階段所需要的資源。     2、項目小組構成        在評審中我們發(fā)現(xiàn)，盡管大多數(shù)公司有正規(guī)的項目小組，但多數(shù)并不成功。總的來說，由于這些項目小組的構成、角色和責任沒有明確的定義，結果使溝通、協(xié)調(diào)和決策效率低下、紛繁混亂。        有這么一家很典型的公司，不計其數(shù)的經(jīng)理們只在他們有空的時候或是有什么特別原因使會議變得最優(yōu)先的時候，他們才參

10、加產(chǎn)品開發(fā)小組的會議。由于這種方法產(chǎn)生的效果差，所以公司曾嘗試用不同的方法來改變這種狀況。他們建立了專門的項目管理部門，負責監(jiān)督進度和任務的提交，以明確由誰去做什么以及事情做了沒有。后來，每個部門都給每一個主要項目指定了自己部門的項目經(jīng)理。但這些方法效果并不理想，只是增加了毫無價值的勞動，而這種勞動已經(jīng)太多了。    許多公司建立了項目小組的組織形式，但大多數(shù)效果不佳。針對這些不成功的案例，我們發(fā)現(xiàn)以下典型原因：        ·如果項目小組和職能部門的責權不明確，

11、將造成困惑。    ·項目小組沒有得到明確授權去實現(xiàn)目標，因而效率低下；在某些情況下，他們只被賦予了責任，卻沒有相應的權力和資源。    ·缺乏并行工程，一些職能和技能無法和諧地融入到項目小組中去。        ·項目領導工作效率低，這源于幾個因素：項目領導人沒有經(jīng)驗；對項目領導人角色不明確；培訓不足；項目領導人更換頻繁；或者項目小組的組織有缺陷。    ·

12、;項目小組缺乏項目實施所需的人手和技能，因而無法實現(xiàn)目標；各種資源在項目小組間調(diào)來調(diào)去，缺乏明確的決定。    ·由于沒有明確定義項目小組和職能部門之間的協(xié)作方法，兩者之間便有沖突和困擾。    ·小組成員任務分配造成的困擾使整個小組效率低下：比如說，小組成員把自己看作職能部門的評估者或記錄者，而非真正地幫助進行實時決策。        項目小組構成是產(chǎn)品開發(fā)流程的一個關鍵要素。一個高效的項目小組能極大地增進溝通、協(xié)

13、作和決策。在評審初期，我們就發(fā)現(xiàn)許多廣為接受的項目小組模式效率低下，而低下的原因與上文所述頗為相似。我們開發(fā)了一個新的模式。這個模式既能發(fā)揮項目小組這種組織形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我們把它稱之為項目小組構成中的核心小組模式（Core Team Approach）。        核心小組是有權開發(fā)特定產(chǎn)品的一個小型跨部門項目小組。一個典型的核心小組有58名成員，有權力也有責任管理所有與開發(fā)該特定產(chǎn)品相關的任務。這些特定任務分配到核心小組的每個成員身上，每個成員都利用相應資源完成這些任務。小組成員們?yōu)橹付ńo

14、他們的工作確定方向，與職能部門打交道，并作為核心小組的一員參與集體決策。PAC則在開發(fā)工作的每一階段通過階段評審流程賦予核心小組責任和權力。每個核心小組都有一個指導和引導小組工作的領導人。該小組在執(zhí)行每一開發(fā)階段時遵守與PAC簽定的有關重大項目目標以及可變動的范圍的“合同”。        3、開發(fā)活動的結構        開發(fā)活動是開發(fā)新產(chǎn)品的實質性工作。在PACE中，結構化的開發(fā)流程明確了應做什么開發(fā)工作、相應的先后次序、其間的關聯(lián)

15、性以及用于開發(fā)項目的標準術語。在評審流程中，我們發(fā)現(xiàn)，開發(fā)活動的結構中往往存在三類普遍的缺陷：(1)沒有任何明確的產(chǎn)品開發(fā)結構的公司；(2)有具體流程手冊但并沒得到遵循的公司；(3)有結構化的流程但并不能改進或加快開發(fā)進度的公司。        對第一種情況來說，公司必須在產(chǎn)品開發(fā)流程中不斷地“重新發(fā)明車輪”，即重新定義產(chǎn)品開發(fā)流程。每一個項目小組都定義其要遵循的流程，結果，每個項目小組即使在執(zhí)行相同的或相似的任務時，開發(fā)流程也迥然不同。這種模式延長了開發(fā)周期，且整個公司的項目小組都易犯同樣的錯誤。 &#

16、160;     對第二種情況來說，流程被文檔化了，但是并沒有得到執(zhí)行。典型的情況是，某個職員在程序手冊里定義開發(fā)流程，然后把手冊散發(fā)出去，天真地期待每個人都會遵守它，結果當然是他們并不遵守。多數(shù)情況下，他們不遵守反而好一點。項目小組又各自將自己的那一套流程搬了出來。    對第三種情況來說，開發(fā)流程已得到明確和遵守，可惜這個流程天生就效率低下。令人吃驚的是，許多公司在規(guī)范流程時，只是簡單地將他們現(xiàn)有的做法寫成文件，哪怕這個流程效率低下，其結果自然是把問題制度化了。   &#

17、160;    在評審開發(fā)流程時，我們發(fā)現(xiàn)普遍存在下列缺陷：    ·無章可循的開發(fā)活動導致產(chǎn)品不斷更新。    ·由于對必須完成什么樣的開發(fā)活動及何時完成有誤解，因而造成項目計劃不周及準備不足。    ·缺乏通用術語以及由此引起的理解問題，導致開發(fā)工作不理想。    ·產(chǎn)品開發(fā)定義過于詳細，尤其是缺乏結構化的定義，使得開發(fā)效率不高。  

18、  ·每一步都需要多個簽字蓋章的官僚流程延緩了開發(fā)工作。    ·缺乏并行工程，因為它沒有被設計到結構化開發(fā)流程里。    ·缺乏開發(fā)活動的周期時間指導，導致項目進度不準確。    ·由于沒有將責任落實下來，導致未能不斷地改進產(chǎn)品開發(fā)流程。        在PACE方法中，核心小組用結構化開發(fā)流程開發(fā)產(chǎn)品，這將確保一致性，并避免小組創(chuàng)立各

19、自的流程。基于一個通用的結構化流程，就可以使用通用的周期時間指南并為持續(xù)改進打下基礎。        按照PACE的方法，一個結構化開發(fā)流程包括幾個等級。在階段評審流程所提供的框架中，一般有1520個主要步驟來定義一個公司的產(chǎn)品開發(fā)流程；每一步又分成1030項任務，規(guī)定每一個步驟如何在公司里得以實施。這些任務又為每一個步驟定義出標準周期時間，因此可以根據(jù)這些基本步驟編制進度表、預估資源需求、制定計劃及進行管理。        每一項任務

20、還可進一步細分成各種各樣的開發(fā)活動。根據(jù)任務的性質，每一步驟的開發(fā)活動數(shù)量從幾個到30或40個不等?？偟膩碚f，各步驟與任務永遠適用于各種項目，而開發(fā)活動則因項目不同而不同。        4、開發(fā)工具與技術        各種設計技術，例如質量功能配置（quality function deployment,QFD）、裝配設計（design for assembly,DFA）和可制造性設計（designformanufacturabil

21、ity,DFM），能促進產(chǎn)品成功并達到相應的運行效果。然而，這些技術中沒有哪一個能單獨地解決產(chǎn)品開發(fā)中的所有問題。      舉例來說，一個規(guī)模宏大、部門眾多的高科技公司選擇QFD作為其最終的解決方案。公司投入巨資來培訓全公司人員的設計技術，并培養(yǎng)了內(nèi)部QFD專家和顧問，進行相應的宣講介紹。9個月后，產(chǎn)品開發(fā)仍不見起色，項目小組也就解散了。由此，QFD技術受到不公正的指責，這只是因為人們期望有一項技術能彌補整體綜合方案的缺乏。        在過去的510

22、年中，許多新型自動設計工具已被開發(fā)出來，它們可以極大地輔助產(chǎn)品開發(fā)流程。這些工具包括計算機輔助工程（CAE）、面向對象的軟件開發(fā)工具、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、模擬工具以及用于項目計劃、進度和決策的工具。同樣，沒有單獨的一種工具能提供一個完整的解決辦法。每種工具都可以更大地提高工作流程的生產(chǎn)率，但所有的工具都需要一個結構化的流程，這是一個先決條件。        至于這些工具和技術的使用，我們發(fā)現(xiàn)，許多公司犯著這樣或那樣的錯誤：要么是沒有使用正確的方法或工具，要么是使用效率不高，這些都是因為他們?nèi)狈φw產(chǎn)品開發(fā)流程。特別是

23、，下列問題比較普遍：       ·設計技術效率低下，因為不能很好地融入清晰的產(chǎn)品開發(fā)流程。    ·人們期望某一種設計技術，如QFD，能解決所有產(chǎn)品開發(fā)問題。    ·因為沒有使用恰當?shù)脑O計技術，造成新型產(chǎn)品不可制造或不耐用。    ·因為沒有使用自動化工具，導致產(chǎn)品開發(fā)時間比應花的時間要長。    ·因為產(chǎn)品定義不

24、斷變更，導致自動開發(fā)工具沒有產(chǎn)生預期的效果。        PACE流程沒有給新技術或新工具下定義，其關注的焦點是在整體產(chǎn)品開發(fā)流程這個環(huán)境中，適時地運用合適的技術或工具。PACE描述了一系列技術設計和自動開發(fā)工具，并表明了它們是怎樣適用于該流程的。     5、產(chǎn)品戰(zhàn)略流程        產(chǎn)品戰(zhàn)略是新產(chǎn)品開發(fā)的起點。通過產(chǎn)品戰(zhàn)略，公司定義了要開發(fā)的產(chǎn)品的類型、如何區(qū)分自己與競爭對手的產(chǎn)品、如何將

25、新技術引入新產(chǎn)品以及開發(fā)新產(chǎn)品的優(yōu)先順序。        選擇開發(fā)的產(chǎn)品應與整個產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致，但情況往往不是這樣。產(chǎn)品戰(zhàn)略常常沒有被定義或表述清楚，即使在公司內(nèi)部組織過非正式的討論。如果沒有一個清楚的產(chǎn)品戰(zhàn)略，開發(fā)人員在提議新產(chǎn)品及執(zhí)行開發(fā)項目時就必須進行猜測，他們往往是通過反復試驗才得知哪些合適，哪些不合適。        有時產(chǎn)品戰(zhàn)略與開發(fā)項目相離太遠，以至于前者僅是一紙厚望，對于實際選擇的項目沒有任何作用。有一家公司，壓倒一切

26、的戰(zhàn)略目標就是去開發(fā)多種新產(chǎn)品。當再無其他指導，或在缺乏產(chǎn)品思想的評估框架和優(yōu)先順序的設立框架的情況下，許多項目是根據(jù)開發(fā)人員個人或經(jīng)理們的提議下啟動的。盡管有的取得了技術上的成功，但這些項目中的大多數(shù)永遠不可能完成，或永遠不能商品化。該公司的CEO告訴我們說，“如果我早知道他們都在做些什么，我會盡早制止他們。他們的大多數(shù)項目與我們的戰(zhàn)略并不一致?！?#160;       我們的經(jīng)驗表明，產(chǎn)品戰(zhàn)略制定和交流的常見不足之處如下：    ·公司將眼光過分集中于個體產(chǎn)品，而對產(chǎn)品

27、平臺的重視不夠。    ·公司里沒有人明確負責產(chǎn)品戰(zhàn)略。    ·既然產(chǎn)品戰(zhàn)略沒有一個正式流程，它往往成為年度預算流程中的一項表面工作。    ·由于公司不能有效地評估其產(chǎn)品戰(zhàn)略機遇，開發(fā)出了平庸的產(chǎn)品。    ·產(chǎn)品戰(zhàn)略過時，原因是將眼光集中在當前而非將來顧客的需要和市場潮流上。    ·由于產(chǎn)品戰(zhàn)略是內(nèi)部驅動而非客戶驅動，因而造成產(chǎn)品不具競爭力

28、，競爭性分析膚淺，競爭定位不明確。    ·由于沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景來指導項目開發(fā)工作人員，所以實際產(chǎn)品開發(fā)與初衷不符。        與盛行的信念相反，最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略并非來自于令人眩目的革新念頭，也不是從數(shù)百張充滿圖表的市場分析報告中得來。例如，數(shù)字設備公司只用三頁紙定義未來VAX平臺，這就概述了計算機歷史上最成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略之一。有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略來自于一個嚴格的產(chǎn)品計劃定義流程，這些產(chǎn)品計劃的制定依據(jù)是對市場交替變化、技術進步和競爭態(tài)勢所帶來的機遇的理解。 &#

29、160;      在PACE內(nèi)，產(chǎn)品戰(zhàn)略提供了一個框架，供PAC在階段評審流程中決策和設立優(yōu)先順序之用，并同時為核心小組確立了指南，供其定義產(chǎn)品時使用。產(chǎn)品戰(zhàn)略包括明確定義了擴展現(xiàn)有產(chǎn)品線和創(chuàng)造新產(chǎn)品線的機遇。        盡管每個公司都有自己的商業(yè)戰(zhàn)略做法、機構建設、產(chǎn)業(yè)及競爭地位等，從而使得具體的產(chǎn)品戰(zhàn)略因公司的不同而有所不同，但產(chǎn)品戰(zhàn)略仍可作為一個流程來管理。PACE產(chǎn)品戰(zhàn)略要素對這一流程進行了定義。    

30、;   6、技術管理        技術管理是整個產(chǎn)品開發(fā)流程的一個組成部分，技術管理的作用是發(fā)現(xiàn)應用新技術的機會，并且啟動技術開發(fā)項目，從而擴大公司的核心競爭力，并使多種產(chǎn)品受益。        我們已經(jīng)覺察到，一些技術型公司并沒有積極管理他們潛在的技術。一些公司過于將注意力放在產(chǎn)品開發(fā)上，以至于最后他們只把技術開發(fā)當作產(chǎn)品開發(fā)工作中的一個次要項目。我們也曾看到一些面臨困境的開發(fā)項目，跌入技術難題之中，原

31、因在于公司沒有意識到他們?nèi)狈﹂_發(fā)那些產(chǎn)品所需要的最基本的技術知識。        產(chǎn)品開發(fā)依賴于技術，無論這技術是內(nèi)部開發(fā)的，還是別人許可使用的，或是從公司外部獲得的。要想及時地利用那些可用的技術，就必須了解當前和未來的核心技術，因為技術的開發(fā)和技術聯(lián)盟的建立需要時間。要達到這一點，不應強行要求正在搞產(chǎn)品開發(fā)的項目小組去創(chuàng)造或獲取這些必要的核心技術。項目開發(fā)的風險大小是由其不可避免的、最具風險的因素決定的。假如該因素是核心技術開發(fā)，則其不確定性和潛在的延誤是不可估量的。    

32、0;例如，某家公司不懂技術管理，它的研發(fā)部門致力于各種技術的開發(fā)，其有用期“從現(xiàn)在起持續(xù)310年”。然而，大多數(shù)這樣的研發(fā)工作沒有充分利用公司現(xiàn)有的技術基礎。結果，他的核心技術到期后沒有其他的核心技術來替代。研發(fā)經(jīng)費的短缺使得一些關乎產(chǎn)品線的核心技術過時了，面對市場份額的節(jié)節(jié)丟失，公司不得不大量投資以便迎頭趕上。        在評審產(chǎn)品開發(fā)的流程中，我們發(fā)現(xiàn)了以下常見的技術管理上的缺陷：    ·由于技術上出現(xiàn)的意外，使產(chǎn)品開發(fā)延遲。如果當初技術準備充分，這些意外

33、本來是可以避免的。    ·由于公司沒有給現(xiàn)在或將來的核心技術進行投資而導致技術效能下降。    ·由于技術開發(fā)沒有從產(chǎn)品開發(fā)中脫離出來，造成了不必要的開發(fā)周期延長。            ·由于對技術風險控制不足而引起項目失敗。        PACE內(nèi)的技術管理要素定義了技術開發(fā)流程，

34、以及由技術向產(chǎn)品開發(fā)的轉換，它澄清了產(chǎn)品開發(fā)和技術開發(fā)兩者之間的區(qū)別，并定義了它們與產(chǎn)品戰(zhàn)略的聯(lián)系。        7、管道管理        最后，當公司消除了產(chǎn)品開發(fā)中以項目為基礎的各個方面的不足之處后，很明顯，它將進一步需要一個更好的管理模式，來管理所有產(chǎn)品開發(fā)項目。隨著各個項目對有限資源的競爭趨于明朗化，管道管理就成為下一個首選對象。        

35、我們發(fā)現(xiàn)下面幾個問題可由管道管理來解決：    ·低效的資源調(diào)度系統(tǒng)常常導致資源調(diào)度過度，從而延遲了開發(fā)項目。    ·作“救火”決策時未考慮到項目的優(yōu)先順序。    ·職能部門預算與項目資源分配不一致。    ·項目技能要求與部門資源不一致。·產(chǎn)品開發(fā)決策沒有考慮到公司的增長、產(chǎn)品組合或長/短期側重點等目標。      這些問

36、題存在于所有產(chǎn)品開發(fā)項目，也應在所有項目中得到很好的處理。PACE管道管理要素解決這些問題的方法是給項目優(yōu)先次序的確定和跨項目資源管理提供一種框架，并且將職能部門能力和項目要求協(xié)調(diào)起來。項目管理流程只要流程界定清晰，項目經(jīng)理就能保證項目的發(fā)展方向與最終目標相契合。廣義而言，要掌控各種類型項目的發(fā)展，首先要關注十個關鍵的流程。    一、生命周期與方法論    項目的生命周期與方法論，是項目的紀律，為項目開展劃出了清晰的界限，以保證項目進程。生命周期主要是協(xié)調(diào)相關項目，而方法論為項目進程提供了持續(xù)穩(wěn)定的方式方法。  

37、  生命周期通常由項目的階段組成（包括：開始、規(guī)劃、執(zhí)行/控制、完成），或由工作的重復周期構成。項目生命周期的細節(jié)一般都會隨具體業(yè)務、項目、客戶要求而改變。因此即使在同一個項目中，周期也會有多種可能的變化。對工作細致度、文件管理、項目交付、項目溝通的要求體現(xiàn)在生命周期標準和考核的方方面面。大項目的階段一般更多更長，而小項目的階段少，考核點也少。    與生命周期類似，項目方法也因項目而易，細節(jié)關注程度高。產(chǎn)品開發(fā)項目的方法經(jīng)常涉及使用何種工具或系統(tǒng)，以及如何使用。信息技術項目的方法包括版本控制標準、技術文檔管理、系統(tǒng)開發(fā)的各個方面。  

38、;  項目方法往往不是由項目團隊自行確定，而由公司為所有項目設定。采用與否，其實項目團隊沒有太多選擇。公司管理層設定的方法本身代表權威，也是你作為項目領導獲得項目控制權的一個途徑?？紤]項目方法某方面的作用時，始終要把握其對項目人員管理的效率，即在可能出現(xiàn)問題的地方爭取正面效應。    二、項目定義    清晰的項目描述決定了你的項目控制能力，因為接下來所有工作都在描述范疇之內(nèi)。不管你如何并為何要進行描述，你要對你的項目進行書面定義，讓項目各方和項目組隨時參考。    項目定義的形式和名稱各式各樣

39、，包括：項目章程、提案、項目數(shù)據(jù)表、工作報告書、項目細則。這些名稱的共同點在于，項目主管方和其他相關各方面從上而下地傳達了他們對項目的期待。清晰的項目定義還包括以下方面：    項目目標陳述（一小段文字，對項目交付成果、工期、預期成本或人力進行高層次的描述）    項目回報（包括商業(yè)案例或投資分析的回報）    使用中的信息或客戶需求    對項目范圍進行定義，列出所有預期的項目成果    成本和時間預算目標   

40、重大困難和假設    描述該項目對其他項目的依賴    高風險、所需的新技術、項目中的重大問題    努力將盡可能多的具體信息，囊括在項目描述或章程中，并使其在項目主管方和相關方面獲得認可，進而生效。    三、合同與采購管理    不管你在你的組織內(nèi)有多大的影響力和權力，你對受雇于其他公司的項目成員的影響會比較小。雖然不一定普遍適用，但你可以盡量不將項目工作外包，這是提高項目控制力的一個技巧。    建立成功的外包

41、關系需要時間和精力，這些工作要及早著手。為了不誤項目工期，你要及時做到所有細節(jié)到位，所有合同及時簽訂。你打算外包哪部分項目交付成果，對這部分工作的細化就是你實施項目控制的著手點。記錄這些細化內(nèi)容、評估和接收標準、所有相關要求、必要時間規(guī)劃。項目定義信息一定要包括在合同之內(nèi)，相關責任及早確定。和所有你考慮到的供應商討論這些要求，這樣你的項目期望才會在各方之間明晰。    四、項目規(guī)劃、執(zhí)行、跟蹤    作為項目領導，通過制定有力的規(guī)劃、跟蹤、執(zhí)行流程，你可以建立項目控制的基礎。爭取各方面的支持，進而在項目內(nèi)全面推廣。 

42、0;  讓項目組成員參與規(guī)劃和跟蹤活動，這可以爭取大家的支持并提高積極性。睿智的項目領導往往大范圍地鼓勵參與，并通過流程匯聚大家的力量。當大家看到自己的努力以及對項目的貢獻被肯定的時候，項目很快就從“他們的項目”變成“我們的項目”。當項目成員視項目工作為己任的時候，項目控制就會簡單得多。較之于漠不關心的團隊，此時的項目管理成功幾率更大。運用項目管理流程也會鼓勵項目成員的合作，這也讓你的項目控制工作更加輕松。    五、變化管理    技術性項目中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的管理控制。要解決這個問題，需要在項目的各方面

43、啟用有效的變化管理流程。    解決方法可以很簡單，例如被項目團隊、項目主辦方、相關方認可的流程圖。這提醒了項目人員，變化在被接受之前會進行細致地考察，并且提高了變化提案的門檻。    審查變化提案的時候，要注意該提案是否對變化有清晰到位的描述。如果變化提案的動因描述得不清不楚，該提案就要打回去，并且要求對變化所帶來的益處進行定量評估。對于那些僅局限于技術解決方案的變化提案，要多打幾個問號，因為提案人也許不能全面地判斷問題。如果變化提案過多地關注問題的解決，而不注重實際問題，打回去并要求關注具體的業(yè)務形勢。  &#

44、160; 最后，如果不接受某變化提案，一定要做到有理有據(jù)。而且，對項目時間、成本、精力等其他相關因素所受的影響，進行合理的估計。    六、風險管理    風險管理的流程能讓你制定出全面的規(guī)劃，找出潛在的麻煩，就風險問題的解決方法達成一致，根除嚴重的問題。    風險管理要做到事半功倍，就要與項目規(guī)劃同時進行。進行項目工作分解安排時，注意對項目活動的不恰當理解；分配項目任務和開展評估時，尋找風險；資源匱乏或項目資源不足，或項目工作依賴于某一個人時，要知道風險的存在。分析項目工作將遇到的困難，鼓勵所有參與規(guī)

45、劃的人在規(guī)劃過程中，設想最壞的情況和潛在困難。-1項目管理工作流程 專業(yè)的項目管理是成功項目和失敗項目的最大區(qū)別   一個借口無法掩蓋成千上萬的失敗原因   項目成功的條件： 1、  清楚的界定目標和任務 2、  高層管理者的有效支持 3、  有能力的項目經(jīng)理 4、  有能力的項目團隊 5、  充足的資源 6、  客戶參與協(xié)商 7、  良好的溝通 8、  對客戶積極反應 9、  適當?shù)谋O(jiān)督反饋 1

46、0、 正確的技術     項目管理定義： 根據(jù)項目的具體情況，制定計劃，確保項目計劃得以執(zhí)行，并監(jiān)督項目進展，根據(jù)需要及時調(diào)整計劃，以在一定的時間，費用和資源的限制條件下保證質量完成目標。   項目管理包括： 1、            任務的管理 2、            技術的管理 3、  &

47、#160;         組織的管理 4、            資源的管理（人、財、物、信息資源、時間）   項目管理指導原則： A、 工作產(chǎn)品產(chǎn)生什么 B、 角色誰負責 C、提示&小技巧如何產(chǎn)生 D、流程如何執(zhí)行 E、 技術如何產(chǎn)生 F、 正確的做對每一件事，減少中間管理   項目管理的主要概念： A、 

48、合同基準 已經(jīng)和客戶達成一致的合同，協(xié)議構成合約基準，是項目的執(zhí)行基礎，是衡量項目成功的依據(jù)之一。 B、 項目分解 把項目詳細劃分為較小，易于在短期內(nèi)以較少的資源實現(xiàn)目標的任務，使得項目成功更加清晰可見 C、里程碑 項目分解后產(chǎn)生的主要階段節(jié)點，通常是指對項目結果有重要意義的關鍵點   在項目的目的，范圍以及交付物明確之后，首要是建立項目管理流程計劃     項目管理流程13步驟 “路易十三”   1、 項目需求  項目主要相關參數(shù)分析，解決草案，初步實施時間計劃，以及驗收計劃的初步確定 2、 角色職責 因勢利導，

49、因人成事 3、 標準平臺 語言平臺，知識平臺，工具平臺，方法平臺，程序平臺，評估平臺，20完成提前量 4、 團隊組織 成功團隊的特點，組織類型選擇，項目團隊的運作組織 5、 項目計劃 項目計劃內(nèi)容與制訂 6、 指導控制 計劃的執(zhí)行和分步證偽  7、 風險管理 危機類型分析與控制 8、 項目狀況 項目可見性分析，項目狀況分析及相應糾正措施 9、 問題調(diào)整 工作中遇到的每一個問題，都是一個新的商機 10、   節(jié)點評估  考核節(jié)點的確定，實戰(zhàn)對抗演練 11、  

50、; 監(jiān)督報告 行百里而半九十 12、   結果評估 項目審核評估表，項目總結報告 13、   項目經(jīng)理 主要職責與基本能力要求                     項目需求 項目任務只有在用戶的要求得到滿足后才算完成   項目管理執(zhí)行階段所需完成任務的依據(jù)是項目初始階段制定的項目定義和項目計劃，其中包括所有的項目管理輔助計劃，它包括： 1.      &

51、#160; 項目定義 2.        分解分析和解決(DA&R, decompose analysis & resolve)過程確?？蛻艉晚椖肯嚓P人滿意： l        確定需求的依據(jù)和方法 l        理解實施環(huán)境 l     

52、   確定待解決的問題，建立加權評估標準 l        定義行為要求和表現(xiàn) l        開發(fā)備選的物理和邏輯方案 l        羅列多項選擇，從中選擇最佳方案 3.        驗證分析和解決(VA&R, verif

53、y analysis & resolve) 4.        項目需求的可跟蹤性和可核對性 5.        管理待定需求和待解決需求 6.        需求工具整理 7.        項目計劃 8.   

54、;     計劃可行性分析 9.        計劃作業(yè)時間表 10.   性能評估計劃 11.   質量管理計劃 12.   配置管理計劃（包括項目變更計劃） 13.   項目采購計劃 14.   風險管理計劃 15.   驗收計劃   項目定義總表： 背景 與項目有關的客戶方

55、的組織機構，產(chǎn)品社會背景，產(chǎn)業(yè)背景，關聯(lián)競爭企業(yè)背景，客戶源動力，以及項目對于客戶的重要意義 目標 總體業(yè)務目標，必須完成的基礎目標，以及可以量化的項目成功關鍵因素 范圍 客戶方工作對象范圍 交付 交付時間以及合同交付要求 方法 共同的工作方法平臺 機會 項目存在的工作切入點，或相對困難較小 2項目管理工作流程 風險 項目風險的級別，定義主要的項目風險、風險的影響和對項目成功的潛在影響，風險涉及到項目的各個方面，如策略的變化，利益的沖突和優(yōu)先級別，可供選擇的解決方案，可使用資源、未明確責任等進行選擇 假設條件 形成項目決議基礎的期望條件。包含項目的主要假設條件，計劃，方法。當項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)

56、待定議題#等問題未能解決時，假設條件對每個議題都是必要的，同時，每個假設條件都是潛在的風險因素 限制條件 可能與項目的方法、優(yōu)先條件、員工條件、技術、環(huán)境、決策的過程、工具和技能以及其他方面有關。項目管理就是通過控制認同的限制條件以保證項目的成功。限制條件同樣也是項目的潛在風險 外部的 依賴條件 項目開始之前必須完成的項目外部的一系列活動、決定、交付的產(chǎn)品和其他的觸發(fā)事件 成功的 關鍵因素 完成項目的必備因素 必要的 公共設施 環(huán)境、公共設施、工具、支持和其他必須的資源 客戶責任 客戶方在項目中應提供的資源和應完成進行的工作 項目成功 在預算范圍內(nèi)，在規(guī)定時間內(nèi)，依據(jù)質量標準按時完成項目目標，

57、達到客戶的滿意 #待定議題：在項目操作中可能出現(xiàn)難以馬上大家都可以認同給出確切解釋或準確說明的問題，相對科學的方法是暫時擱置作為“待定議題”先掛起來（不是蓄意忘掉或藏起來！），因為隨著工作的深入進展，確切的解釋和準確的說明很有可能會自己提供足夠的事實依據(jù)，或者始終沒有進展，只能作為風險因素而提供解決預案，但，無論如何，也絕對不可以在非關鍵點上面浪費過多的寶貴精力，畢竟，我們不能為了一棵樹，而失去整個森林。             角色職責 求之于勢而不責于人，擇人而任事，因勢而利導，因人而成事   項目任務的分工按照項目管理

58、執(zhí)行階段的有關需求來分工，但是不論怎樣分工，都是完成三個方面： 1、        按照項目計劃完成指定項目任務 2、        在項目的執(zhí)行過程中對產(chǎn)生的新的風險和未解決的待定議題進行深入探討和系統(tǒng)性問題解決方案，并根據(jù)小組產(chǎn)生決議內(nèi)容準確實施 3、        以項目的計劃為依據(jù)隨時進行主動項目自檢，并定期匯報 在角色分析過程中，切記用人以長：根據(jù)

59、項目需求尋求具有最接近于需要的專長的人員組合而成一個團體，以有效的管理組合彌補個人的缺陷，造就強大的團隊。         標準平臺 人類歷史上一半以上的戰(zhàn)爭都是由誤解而產(chǎn)生的   語言平臺：專業(yè)技術術語及相關解釋說明 知識平臺：各種盡可能豐富的專業(yè)知識 工具平臺：項目中可能采用的各種知識工具 方法平臺：運作中可能采用的各種操作方法 程序平臺：確定小組成員采用的關聯(lián)性方法，運作程序 評估平臺：確定對于運作程序所采用的相應關聯(lián)評估體系， 資料列表文字化：將掌握、收集到項目相關的所有資料列表公示，一方面可以清楚顯示資料的完整性和覆蓋面，及時補充不足

60、之處，另一方面可以讓小組成員可以利用充分的相關信息提高提案的科學性。 項目計劃完成時間總表：設計完成項目計劃完成時間總表，包括項目團隊內(nèi)每一個人的任務完成時間進度表，同時每個人的計劃均要考慮20提前量，即努力提前20時間完成任務，為自己增加充分的冷靜反思時間，期以最大限度增加項目的科學性和可行性，有效提高客戶對于提案的一次通過率。         團隊組織： 一個馬木琉碦毫無疑問可以輕易打敗一個法國騎兵，但三個法國騎兵就可以和三個馬木琉碦打個平手，而五個法國騎兵就可以打敗五個馬木琉碦，100個法國騎兵可以輕易消滅200個馬木琉碦，這就是團隊組織的力量 獅

61、子領導的狐貍大軍可以輕易戰(zhàn)勝狐貍領導的獅子大軍   成功團隊特點： l              工作細分 l              責權匹配 l             &#

62、160;統(tǒng)一平臺 l              統(tǒng)一指揮 l              統(tǒng)一方向 l              個人利益服從全體利益 l  &#

63、160;           人員利益分配 3項目管理工作流程 l              中央集權 l              明確權限范圍 l     

64、         明確作業(yè)順序 l              公平公正 l              團隊相對穩(wěn)定 l         &#

65、160;    主動工作 l              團隊配合   組織類型選擇： 1、  職能型組織 2、  純項目型組織 3、  常規(guī)的矩陣型組織 4、  復合或同地集結矩陣型組織 5、  設計并保持恰當?shù)慕M織結構 6、  集成項目團隊和集成產(chǎn)品團隊   項目團隊： 1、&

66、#160; 定義項目經(jīng)理的角色、責任和權限 2、  選擇適應客戶、管理、項目團隊核心三重角色，擔當項目技術管理與項目商務管理的項目經(jīng)理 3、  制度項目章程，明確項目經(jīng)理的權限 4、  招募項目團隊成員，人員招募采用項目經(jīng)理為指定或競聘方式，其他人員根據(jù)需要自由組合的策略，確保項目團隊合作與工作的高效率 5、  并行運作確保最低的磨合期和大團隊的高效率   項目團隊的共同設定目標 1、         &#

67、160;  事先準備： l        客戶問題分析 l        項目難點分析 l        收集資料 l        現(xiàn)有資料分析 l        確定客戶對于項

68、目產(chǎn)出的期望和具體要求 2、            項目分析會： l        定義項目目標確 l        定優(yōu)先順序 l        檢查項目的可測度性 3、     

69、0;      獲取公司管理層和客戶的認同 4、            文字化達成的共識： l        非正式合同或會談紀要 l        存入項目文檔   項目團隊目標定義SMART方法要求 l   

70、0;Specific：具體的 l    Measurable：可檢測的 l    Agree upon：可接受的 l    Realistic：現(xiàn)實的 l    Time framed：有期限的   Together Everyone Achieves More 共同 每個人 收獲 更多 項目計劃 計劃本身不是最重要的，最重要的是計劃的過程   項目計劃的制訂 1、  制定工作

71、計劃，嚴格執(zhí)行計劃 2、  實施計劃的制定可以將需求轉變?yōu)橛行虻墓ぷ?3、  計劃制定過程是對項目實施的模擬 4、  確定項目交付物 5、  定義工作分解結構和任務 6、  制定項目網(wǎng)絡圖和進度計劃 7、  制定資源計劃 8、  全員參與計劃主要過程可以有效降低團隊的項目磨合期   項目計劃內(nèi)容 工作分解結構 以項目的分層目錄結構描述項目的主要工作，涵蓋合同要求的所有客戶需求以及分析得出的待解決問題 步驟分解 根據(jù)工作分解得出相應的操作分解步驟

72、項目關系圖 顯示各種相關聯(lián)工作主要因素關系的網(wǎng)狀圖，用來安排項目日程并幫助確保項目能及時達到主要的項目節(jié)點 項目時間進度 一組GANTT圖或類似圖表，顯示項目所有組成部分的時間安排、進展和DEADLINE 項目組織機構 以分層目錄或矩陣格式說明項目小組的組織方式，各小組成員的職能、責任和責任關系 人員投入 項目所需人員的數(shù)量和專長和預期時間投入（人/工作日），以及按時間投入項目工作的分解時間期限表 資源配置 完成項目所需相關的各種資源（客戶公司專業(yè)信息、人員協(xié)同等，公司支持，業(yè)務外包，出差安排，公司設備使用）利用的前瞻性計劃安排 項目預算 項目預算為一個用來測量和監(jiān)控項目成本狀況的按時間分段的

73、預算基線 支付時間表 支付日程表記錄與項目出資人、分包商和供應商在合同中或相關談判中做出有關采購和支付時間的協(xié)議執(zhí)行時間表   三個泥瓦匠的故事 牧師分別問了正在干活的三個年輕泥瓦匠同一個問題：“你在干什么呢？” 第一個泥瓦匠說：“我在砌墻啊” 第二個泥瓦匠說：“我正在蓋一所房子啊” 第三個泥瓦匠說：“我正在蓋一所偉大的教堂啊” 很多年后，牧師看到了三個年輕人的不同結果：第一個泥瓦匠始終還是在不斷的砌墻，包括房屋、牛圈、羊圈、馬圈、豬圈和廁所；第二個泥瓦匠一步步成長為一個的工程師，蓋了很多的房子供人居住，廁所供人方便；第三個泥瓦匠則一步步成長為一個偉大的建筑師，蓋了很多偉大的教堂，歌

74、劇院和博物館供人瞻仰。     4項目管理工作流程 指導控制 正確做事情的方法不止一種，但是正確地觀察事務的方式僅此一種，那就是觀其全部。   項目控制 1、  項目控制是流程控制 2、  適度控制，避免損失團隊活力 3、  通用控制方法： l    書面明確各人工作責任和權限范圍，以及相應結果測評標準 l    技術控制 l    成本控制 l   

75、60;進度控制 l    合同控制 l    數(shù)據(jù)控制 l    自我控制 l    目標管理 4、  配置管理和變更控制 5、  質量控制 6、  技術控制 7、  控制關口審查的執(zhí)行和決定   按照已經(jīng)制定的項目管理計劃指導和控制項目的執(zhí)行 1、  批準與指導工作 2、  確認工作完成 3、 &

76、#160;驗收管理 4、  管理項目財務 5、  管理項目組 6、  管理采購 7、  管理合同基本條款 8、  管理物理環(huán)境   分步證偽 項目運作中，對于完成的每一個工作節(jié)點，必須接受項目小組中其他人或項目小組外人員進行質詢，以“有罪推定”法則進行分步證偽，努力確保每一個細節(jié)都要求甄于完善，有效避免誤差累加所導致的工作效果偏離目標。         風險管理 如果你不去識別機會，機會不會主動跑到你面前；如果你不去主動攻擊風險，風險就會主動來攻

77、擊你。   關于風險管理 有效的風險管理可以幫助解決項目的未確定的因素和項目本身固有的不確定性。 風險管理提供了指導項目遠離負面因素影響而接近正面因素更多的選擇。 為將來可能的不利事件做好充分準備，將使得項目的成功更加容易實現(xiàn)。   識別風險： 設計產(chǎn)生風險詳細目錄 1、  產(chǎn)生并維護風險列表：管理風險（計劃，定義，組織，領導，控制，人員素質等），商務風險（預算，合同控制，供貨，承包商），技術風險（技術能力，專家，技術方案，知識，工具），法律、政治風險（新法律，機構改革等），其他不可預見風險 2、  記錄已經(jīng)確定的風險，首先完成綜合排

78、名前三個內(nèi)容的補充方案，其他內(nèi)容要在以后的活動中完成 3、  經(jīng)常比較早期的期望值和現(xiàn)實的情況   建立風險管理制度： 1、  確定風險管理的標準，所需要的培訓、工具和過程 2、  確定風險管理的組織，包括角色責任，確定什么時候和如何再評估以及風險，與項目評估報告一起匯報 3、  建立風險管理評估報告的定期匯報制度 4、  在風險管理計劃的風險管理流程中記錄以上計劃   風險管理流程： 1、  確定可能的影響范圍：   確定每個風險潛在

79、的影響領域和可能的影響事件，以及計劃采取的應急預案，風險潛在影響領域是指當風險發(fā)生時可能有損失的方面，影響的區(qū)域包括范圍，費用，時間，產(chǎn)品質量等，也可能是幾個因素的組合   風險確認后，馬上提出解決預案 2、  設立已經(jīng)辨別風險的警告標志：   對周圍環(huán)境起到警示作用   確定每個風險的警告標志，給每個風險設置參數(shù)以監(jiān)視是否提上處理日程 3、  評估風險的可能性：   基于經(jīng)驗判斷分析，設立風險轉變?yōu)楝F(xiàn)實可能性的百分數(shù) 4、  評估潛在風險的可能發(fā)生費用：

80、 5、  設置風險的優(yōu)先級：   以便重點處理最重要的事情   首先計算可能的風險費用，決定那些是對項目來講危害最大     控制風險減輕計劃： 1、  實施項目風險減輕計劃：   激活事先風險減輕策略的活動并實施風險減輕計劃   監(jiān)視風險警告標志，并對相應事件快速反應，執(zhí)行相關活動   根據(jù)需要，實施間接風險減輕策略，如延長工作時間和減少時間表彈性   主動執(zhí)行風險減輕活動，因為問題不會自行解決 2、 &

81、#160;評估減輕活動的效果 3、  對風險和暴露的問題進行深入再分析 4、  確定要采取的應急預案，并把它們合并到計劃中去   風險目錄和評估列表 風險編號 風險標題 編號日期 影響領域 可能影響時間 風險警告標志 風險可能性（） 潛在風險成本 可能風險成本 風險優(yōu)先級 1                   2                   3  

82、                 4                   5項目管理工作流程 5                   6                   7           &

83、#160;       8                   9                   10                   11                   12   &

84、#160;               13                   14                   15                   16             &#

85、160;     17                   18                   19                   20                   至少羅列最關鍵的10個風險                 項目狀況 如果一種思想沒有付諸行動，那么就毫無意義；如果一種行動不是一種思想指導的結果，那么同樣毫無意義   項目狀況 1、  狀況審查是對計劃的衡量 2、