惠邦日用品銷售公司HR管理問題分析工商管理專業(yè)

1、惠邦日用品銷售公司HR管理問題分析內(nèi) 容 提 要隨著知識經(jīng)濟(jì)的來臨，市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人類進(jìn)入了一個以知識為載體的全新時代。企業(yè)和國家之間的競爭，已經(jīng)由產(chǎn)品競爭、資本競爭變?yōu)閷χ橇Y本的競爭。激烈競爭的焦點(diǎn)當(dāng)然就是具有智力和知識的高素質(zhì)全能型人才。將來誰能夠擁有高度競爭力的各類人才，誰就掌握了國際競爭的先機(jī)和主動權(quán)。任何企業(yè)都是由人力資源將科學(xué)技術(shù)作用于生產(chǎn)資料，即發(fā)生勞動行為才能推動企業(yè)發(fā)展，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利的目的。由此可見人力資源所表現(xiàn)的積極性和創(chuàng)造性是企業(yè)動力和活力的源泉?；莅罟臼且患医?jīng)營銷售日用品的企業(yè)，近年來業(yè)績保持不錯，發(fā)展勢頭迅猛。然而惠邦公司的人力資源開發(fā)和管理方面還存在著諸

2、多問題，如人力資源缺少整體規(guī)劃，使人力資源管理幾乎沒有有序的開展，無法與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致；在招聘機(jī)制僵化，忽略了許多客觀因素同時招聘渠道比較單一，也沒有公正性；培訓(xùn)機(jī)制不完善，除了必要的崗前培訓(xùn)外，其他培訓(xùn)計劃很少；績效考核與薪酬體系不合理，沒有合理的績效考核管理制度，同時在薪酬方面只重視公平原則，缺少必要的激勵；企業(yè)文化建設(shè)不足，致使員工的向心力不足。諸上問題長期存在誘發(fā)了一系列的負(fù)面效應(yīng)，并成為惠邦公司進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。基于此，惠邦公司人力資源管理問題的研究成為一個重要的課題。關(guān)鍵詞：人力資源管理；惠邦；Abstract With the advent of the knowledg

3、e-based economy, the continuous development of market economy, humanity has entered a new era of knowledge as the carrier. The competition between the enterprises and the state, becomes the intellectual capital of the competition by competition, capital competition. Focus of intense competition, of

4、course, is to have the intelligence and knowledge of high-quality all-around talent. Who can have all kinds of talents highly competitive in the future, grasps the opportunities and the initiative of the international competition. Any business by the human resources, the role of the science and tech

5、nology of production, which happened to labor practices in order to promote the development of enterprises, and to achieve the purpose of the corporate earnings. The enthusiasm and creativity of performance shows that human resources is a source of dynamism and vitality of the enterprise.Huibang com

6、pany is an enterprise engaged in sales of daily necessities, and performance in recent years to maintain a good momentum of rapid development. Human resource development and management company Huibang, however there are many problems, the lack of overall planning, such as human resources, human reso

7、urces management almost no orderly conduct can not be consistent with the development strategy of the enterprise; rigid in the recruitment mechanism ignored a number of objective factors at recruitment channels is relatively simple, there is no impartiality; mechanisms are inadequate training, in ad

8、dition to the necessary pre-service training, few other training programs; unreasonable performance appraisal and compensation systems, there is no reasonable performance appraisal management system, regard to remuneration only attach importance to the principle of fairness, the lack of the necessar

9、y incentives; lack of enterprise culture construction, resulting in a lack of faith in the employees. All on the long standing problem induced by a series of negative effects, and bottlenecks become company Huibang further development. Based on this, the study of the human resource management issues

10、 Huibang become an important issue.Key words: Human Resource Management; Huibang; 目 錄一、惠邦公司人力資源管理現(xiàn)狀分析1（一）惠邦公司簡介1（二）惠邦公司人力資源現(xiàn)狀調(diào)研方案設(shè)計2二、惠邦公司人力資源管理調(diào)查分析2（一）問卷調(diào)查分析2（二）問卷調(diào)查總結(jié)12三、惠邦公司人力資源管理問題對策13（一）適當(dāng)改變公司人員結(jié)構(gòu)13（二）建立人力資源管理的整體戰(zhàn)略規(guī)劃14（三）完善招聘機(jī)制14（四）建立系統(tǒng)規(guī)范的教育培訓(xùn)體系14（五）建立有效的員工績效評價及考核體系15（六）建立合理的薪酬體系和激勵機(jī)制15（七）塑造具有特

11、色的企業(yè)文化16四、結(jié)論16參考文獻(xiàn)17附錄1820惠邦日用品銷售公司HR管理問題分析一、惠邦公司人力資源管理現(xiàn)狀分析（一）惠邦公司簡介1惠邦公司概述惠邦日用品銷售公司成立于正式成立于2000年3月，2003年8月成為雇傭推銷人員的合法轉(zhuǎn)型企業(yè)?；莅罟局鞔蚧瘖y品品牌，生產(chǎn)體系建設(shè)立足于智能化、高效能，無論是結(jié)構(gòu)設(shè)計、建造施工、生產(chǎn)環(huán)境，還是原物料篩選、生產(chǎn)工藝、流程管理、直至成為生產(chǎn)成品。公司成立幾年來，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，連續(xù)三年被評為“優(yōu)秀民營企業(yè)”，為本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)。目前公司部門結(jié)構(gòu)主要包括兩個生產(chǎn)車間、財務(wù)部和其他幾個管理辦公室。2惠邦公司人力資源總量惠

12、邦公司現(xiàn)共有職工312人，其中管理、技術(shù)人員68人，具有中高級職稱的技術(shù)人員23人，此外，司機(jī)及行政后勤保障人員31人，其他190人為銷售人員。女性職工占65%以上。作為日用品銷售公司，該公司人員配置主要是滿足于應(yīng)付日常的銷售活動。除了管理人員主要是由家族成員擔(dān)任外，技術(shù)員工目前受相關(guān)專業(yè)人才培養(yǎng)慢的現(xiàn)狀限制，技術(shù)水平也勉強(qiáng)應(yīng)付企業(yè)經(jīng)營需要。銷售人員大多具有中專以上學(xué)歷，從總體上看，員工隊伍比較年輕，但大多銷售人員從業(yè)時間尚短，并沒有太多的工作經(jīng)驗(yàn)。3惠邦公司的組織結(jié)構(gòu) 以下是惠邦公司的組織結(jié)構(gòu)，如圖1所示。總經(jīng)理副總經(jīng)理采購銷售總務(wù)部長財務(wù)生產(chǎn)經(jīng)理保衛(wèi)后勤行政圖1 惠邦公司的組織結(jié)構(gòu)略圖（二

13、）惠邦公司人力資源現(xiàn)狀調(diào)研方案設(shè)計1調(diào)研目的找到惠邦公司人力資源管理存在的問題。2調(diào)研對象人力資源主管部門領(lǐng)導(dǎo)及工作人員；普通銷售人員與生產(chǎn)人員。3調(diào)研內(nèi)容企業(yè)的管理模式；人力資源部門結(jié)構(gòu)；對人力資源管理的認(rèn)識；公司招聘、培訓(xùn)、績效與薪酬；企業(yè)文化建設(shè)。4調(diào)研方法問卷調(diào)研法（員工滿意度問卷）。二、惠邦公司人力資源管理調(diào)查分析（一）問卷調(diào)查分析問題1您的年齡：20-30歲、31-40歲、41-50歲、51-60歲以上 。圖2 惠邦公司員工年齡百分比柱狀圖調(diào)查分析：如圖2所示，惠邦公司2011年底的基本情況統(tǒng)計，該企業(yè)員工中，20-30歲的占企業(yè)全體員工的59%，而31-40歲的占23%，41-5

14、0歲的占10%，51-60歲的占8%?？梢钥闯銎髽I(yè)員工呈現(xiàn)年輕化趨勢的特點(diǎn)。這種趨勢雖然保證了隊伍充滿活力，使得企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長的主觀愿望較為強(qiáng)烈，但是這種趨勢也使得企業(yè)人員的穩(wěn)定性被大大削弱。問題2您受教育的程度：初中畢業(yè)、高中/中專/技校畢業(yè)、大專、本科及以上。圖3 惠邦公司員工教育程度百分比柱狀圖調(diào)查分析：如圖3所示，該企業(yè)員工的文化構(gòu)成是，初中文化為9%，高中或中專為37%，大專31%，本科23%?？梢钥闯?，該企業(yè)員工文化程度主要集中在中專和大專層次，相對一般民營企業(yè)而言具有一定的優(yōu)勢。但是這些員工大多比較年輕，缺乏經(jīng)驗(yàn)，人才的優(yōu)勢并沒有明顯體現(xiàn)。問題3您的職稱：高級職稱、中級職稱、初

15、級職稱、無職稱。圖4 惠邦公司員工職稱百分比柱狀圖調(diào)查分析：如圖4所示，該企業(yè)擁有中高級職稱的人員僅占14%，呈現(xiàn)出金字塔型特征。這種分布符合大多數(shù)中小型企業(yè)的分布。主要原因在于該企業(yè)成立時間不是太長，還沒有在企業(yè)內(nèi)部形成較為健全的培訓(xùn)機(jī)制，所以企業(yè)所需的技術(shù)人員大多是根據(jù)需要從企業(yè)外部的人才市場里招聘進(jìn)來的，而企業(yè)內(nèi)部成長起來的員工還比較少。問題4目前為止你授受公司培訓(xùn)的次數(shù)是：一次、二次、三次、四次及四次以上、沒有。圖5 惠邦公司員工接受培訓(xùn)次數(shù)百分比柱狀圖調(diào)查分析：如圖5所示，該公司對員工的培訓(xùn)次數(shù)很少，這樣就使公司缺少整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有定期的對員工進(jìn)行培訓(xùn)，便不能做到人力資源的管理和

16、公司的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。同時，也使得公司在不同發(fā)展階段需要招聘一些什么樣的人才、招聘多少人才沒有頭緒，更不要談公司需要對哪些員工進(jìn)行培訓(xùn)以及如何培訓(xùn)等問題的解決。問題5公司對重要技術(shù)骨干和高級管理人員的選拔和聘用是通過何種形式進(jìn)行的：考試和考核、公司領(lǐng)導(dǎo)直接任命、公司員工投票選舉、不知道。圖6 惠邦公司對人才選拔形式百分比柱狀圖調(diào)查分析：如圖6所示，公司對重要技術(shù)骨干和高級管理人員的選拔和聘用都是由惠邦公司的總經(jīng)理拍板定案。管理者以主觀印象和個人感情來決定企業(yè)是否聘請某位員工或者是否把某個員工提升到其他工作崗位。問題6您認(rèn)為公司看好您的是什么：聰明能干、興趣愛好、長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Α⑷似?。圖7 惠邦

17、公司對員工滿意地方百分比柱狀圖調(diào)查分析：如圖7所示，該公司在進(jìn)行人員選拔時，一般只側(cè)重于應(yīng)聘人員現(xiàn)有的能力是否滿足職位要求，而忽視了應(yīng)聘人員是否具有持續(xù)的開發(fā)潛能，更忽略了應(yīng)聘者的個性、興趣、愿望是否符合公司長遠(yuǎn)發(fā)展的特征和要求。問題7您通過何種方式進(jìn)入本公司：通過親友老鄉(xiāng)介紹、參加人才市場獲得信息口直接到用人單位尋求就業(yè)、其他。圖8 惠邦公司員工進(jìn)入公司方式百分比柱狀圖調(diào)查分析：如圖8所示，49%的員工都是通過親友老鄉(xiāng)介紹，說明很多員工都是通過私人關(guān)系招進(jìn)企業(yè)的，大多是企業(yè)主要管理人員的親屬朋友等，因此，人力資源內(nèi)部關(guān)系變得混亂，員工之間容易產(chǎn)生沖突。問題8公司崗前培訓(xùn)主要內(nèi)容是什么：操作要

18、求、操作內(nèi)容、企業(yè)文化、人力資源。圖9 惠邦公司對員工崗前培訓(xùn)內(nèi)容百分比柱狀圖調(diào)查分析：如圖9所示，惠邦公司很重視員工的崗前培訓(xùn)，但并沒有經(jīng)常開展在職培訓(xùn)。如圖所示，崗前培訓(xùn)內(nèi)容主要是崗位操作要求、內(nèi)容等，對企業(yè)文化、人力資源等方面說明很少。惠邦公司組織內(nèi)部，員工培訓(xùn)方面的管理和機(jī)構(gòu)都嚴(yán)重缺乏。由于缺乏完善的培訓(xùn)制度，因此，企業(yè)只能關(guān)注現(xiàn)有人才的使用，手上有什么程度的人才就只能發(fā)展到什么樣的程度?；莅罟竟芾碚邔ε嘤?xùn)的處理，隨意性比較大，對各崗位人員的培訓(xùn)需求缺乏系統(tǒng)深入的整理和分析。問題9用人單位是否經(jīng)常對在職人員作定期或不定期培訓(xùn)：有、沒有。圖10 惠邦公司對員工進(jìn)行定期或不定期培訓(xùn)百分比

19、柱狀圖調(diào)查分析：如圖10所示，91%的員工沒有在在職期間受到過培訓(xùn)，說明公司只認(rèn)識到新員工的培訓(xùn)需要，卻沒有注意到在職職工的培訓(xùn)需求，除非特定情況下進(jìn)行的緊急培訓(xùn)。這導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部員工知識和技能水平長期處于停頓狀態(tài)，得不到應(yīng)有的提升和豐富，從而導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展后勁不足。問題10往年相比，您今年的工資：有所增加、增幅較大(約2O%以上)、未發(fā)生變化、有所減少、減少明顯(約20%以上)。圖11 惠邦公司員工工資百分比柱狀圖調(diào)查分析：如圖11所示，69%的員工認(rèn)為自己的工資較往年相比，并沒有明顯的變化，這說明員工的工資十分公平，同級別員工工資差距不大。一些優(yōu)秀的員工經(jīng)常抱怨，自己的付出并沒有得到相應(yīng)的

20、回報。問題11公司績效考核包括哪些方面：上級指派的任務(wù)、出勤率、工作質(zhì)量、員工長期表現(xiàn)、不知道。圖12 惠邦公司績效考核百分比柱狀圖調(diào)查分析：如圖12所示，惠邦公司目前并沒有完整系統(tǒng)且合理的績效考核管理制度，對員工的績效評估僅僅基于員工完成眼前任務(wù)的工作量和出勤率作為標(biāo)準(zhǔn)，而對工作質(zhì)量和長期績效卻沒有科學(xué)的評估。中層、基層管理者和員工一般都是根據(jù)上級部門領(lǐng)導(dǎo)的安排來完成自己的日常本職工作。因此，在這種情況下，只要不存在質(zhì)量問題，對于員工來說就萬事大吉。而上層領(lǐng)導(dǎo)往往通過對員工的主觀印象來評定員工個人工作成績，這種評定無疑片面性較強(qiáng)。此外，惠邦公司的管理者也缺乏對考評的正確理解，使得獎懲與員工的

21、實(shí)際工作績效脫節(jié)，而對于人員的貢獻(xiàn)也不能客觀正確地評估，致使員工的工作積極性和滿意度不斷降低。公司從沒有對員工進(jìn)行過任何滿意度調(diào)查，上下級之間缺乏這方面的溝通?？己藰?biāo)準(zhǔn)目前往往就是由幾個小組組長確定，而沒有和其他員工通過較好的交流來達(dá)成一致的共識。這種決策經(jīng)常就會脫離工作管理實(shí)際，使得企業(yè)在執(zhí)行薪酬方案過程中不得不隨時修正。問題12公司的薪酬制度主要注重哪點(diǎn)：公平原則、激勵原則、固定原則。圖13 惠邦公司薪酬制度百分比柱狀圖調(diào)查分析：如圖13所示，惠邦公司的薪酬制度主要只是注重了公平原則，但非常缺少激勵作用，目前公司不但福利體系不完善，而且員工的薪酬基本實(shí)行的是固定薪酬制度，實(shí)際工作做得好壞不

22、影響薪酬的領(lǐng)取，這就使得“公平”變成了“平均主義”。同時，固定薪酬也不利于進(jìn)一步調(diào)動員工的工作積極性。此外，在薪酬中，固定薪酬的設(shè)置比重過大，使得績效薪酬難以起到足夠的激勵作用，逐漸造成部分員工的惰性心理，而對那些工作積極、工作能力高的員工來說，由于惠邦公司績效薪酬制定的標(biāo)準(zhǔn)過于單一，使得他們得不到應(yīng)有的報酬，不能實(shí)現(xiàn)個人價值，因此，員工的工作積極性會慢慢降低，最后可能趨于平庸。問題13您對用人單位規(guī)章制度的總體評價是：嚴(yán)重違反法律法規(guī)，需立即廢除、不太規(guī)范，只能勉強(qiáng)接受、有人情味，可以接受、不太好說。圖14 惠邦公司員工對規(guī)章制度評價百分比柱狀圖調(diào)查分析：如圖14所示，由于惠邦公司主要管理者

23、的思想認(rèn)識不足，幾乎沒有考慮到要確立自己的企業(yè)文化。企業(yè)的員工不要說理解組織，所看到的也只是企業(yè)的規(guī)章制度混亂，憑經(jīng)驗(yàn)和個人意志的決策以及其他員工都在“混日子”的日常情景。一些積極工作的員工有了工作成績非但得不到應(yīng)有的激勵和發(fā)展的空間，反而會被同事認(rèn)為是出風(fēng)頭、讓大家難做，而遭遇冷嘲熱諷，最終積極性不斷下降，或者不得不離開惠邦公司。這就導(dǎo)致了員工的向心力很差，而企業(yè)對員工的凝聚力比較低，企業(yè)并沒有讓員工產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感。（二）問卷調(diào)查總結(jié)本次調(diào)查是對惠邦公司抽查的100名在職員工的調(diào)查分析，目的在于通過對員工工作現(xiàn)況的了解，分析出惠邦公司在人力資源管理方面存在的問題，并對這些問題提出建議，使

24、惠邦公司在今后能夠更好的發(fā)展。1惠邦公司員工呈現(xiàn)年輕化趨勢，中高級職稱的人員較少，造成經(jīng)驗(yàn)不足現(xiàn)象。員工文化程度主要集中在中專和大專層次，但是這些員工大多比較年輕，人才的優(yōu)勢并沒有明顯體現(xiàn)。2缺少整體戰(zhàn)略規(guī)劃，公司管理層并沒有對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展做出規(guī)劃，而是試探的一步一步前進(jìn)，這樣對公司的發(fā)展方向非常不利。公司對員工培訓(xùn)較少，除了上崗培訓(xùn)基本沒有其他，這樣就很難做到人力資源的管理和公司的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。3招聘機(jī)制僵化，對員工的招聘以及績效評價都主要是由公司總務(wù)部長說了算，并主要憑借管理者的印象來招聘員工以及把某個員工提升到其他工作崗位。由于公司急需人才，所以只注重員工眼前的工作能力，并沒有考慮

25、到員工的潛能以及發(fā)展方向，這樣既會影響到員工潛在能力的發(fā)揮，不能實(shí)現(xiàn)個人價值，又會使公司人力資源達(dá)不到應(yīng)有的發(fā)展。4培訓(xùn)機(jī)制不完善，公司只對員工上崗培訓(xùn)，而且培訓(xùn)內(nèi)容遠(yuǎn)離了人力資源、企業(yè)文化等。這樣就使員工缺乏對公司的認(rèn)識，員工技能和知識水平得不到應(yīng)有的發(fā)展。5員工績效評價及考核體系不科學(xué)，員工的工資十分公平，同級別員工工資差距不大。公司沒有完整系統(tǒng)且合理的績效考核管理制度，對員工的績效評估僅僅基于員工完成眼前任務(wù)的工作量和出勤率作為標(biāo)準(zhǔn)，而對工作質(zhì)量和長期績效卻沒有科學(xué)的評估。6薪酬體系不合理，公司的薪酬制度主要只是注重了公平原則，但非常缺少激勵作用，目前公司不但福利體系不完善，而且員工的薪

26、酬基本實(shí)行的是固定薪酬制度。沒有激勵，員工工作不積極， 導(dǎo)致工作散漫，影響工作效率。7企業(yè)文化建設(shè)不足，公司管理者并沒有考慮到企業(yè)文化對公司的發(fā)展以及對員工工作的重要性，員工看見公司規(guī)章制度混亂，只能是“混日子”，影響公司發(fā)展。三、惠邦公司人力資源管理問題對策（一）適當(dāng)改變公司人員結(jié)構(gòu)惠邦公司員工趨于年輕化，所以管理者應(yīng)適當(dāng)?shù)恼衅感┯羞^類似銷售行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的員工，提升公司員工整體素質(zhì)，適應(yīng)新時代民營企業(yè)前進(jìn)的步伐。（二）建立人力資源管理的整體戰(zhàn)略規(guī)劃惠邦公司的短期人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是：以不斷提升公司內(nèi)部原有人力資源的積極性和創(chuàng)造性為目的，不斷提高人力資源管理制度化，建立科學(xué)的績效考核體系，并

27、不斷完善公司的薪酬架構(gòu)，使得現(xiàn)有的人力資源煥發(fā)新的力量，推動公司的績效快速提升，提高公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和效益，為吸引更多人才提供基礎(chǔ)條件?；莅罟镜拈L期人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是：根據(jù)國家倡導(dǎo)的提升日用品產(chǎn)業(yè)調(diào)整升級的方針，制定公司發(fā)展的依靠技術(shù)跨越發(fā)展的方案，詳細(xì)規(guī)劃公司在未來一段時期內(nèi)的需要開發(fā)的重點(diǎn)產(chǎn)品內(nèi)容以及需要獲取的相關(guān)先進(jìn)生產(chǎn)工藝和技術(shù)，結(jié)合公司預(yù)計達(dá)到的目標(biāo)，在不同發(fā)展階段，根據(jù)不同的人才需求，有針對性地通過招聘引入相應(yīng)的技術(shù)人才和管理人才，通過培訓(xùn)機(jī)制提高企業(yè)原有人員的整體素質(zhì)，并在引入和培訓(xùn)人才的過程中，逐步建立符合惠邦公司自身特點(diǎn)的企業(yè)文化。借助每一個發(fā)展階段充足的人力資源供應(yīng)

28、，使公司在生產(chǎn)經(jīng)營各個階段的生產(chǎn)任務(wù)和目標(biāo)能夠順利完成和實(shí)現(xiàn)。（三）完善招聘機(jī)制根據(jù)惠邦公司的現(xiàn)狀，首先要提高人力資源的整體水平，第一步就是需要招聘專業(yè)人力資源管理人才，并在此基礎(chǔ)上，惠邦公司的人力資源管理部門應(yīng)按照現(xiàn)代企業(yè)制度。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的人力資源需求計劃和人力資源管理實(shí)施計劃，并建立人力資源管理招聘制度，提供實(shí)行現(xiàn)代招聘管理的制度保障。其次，需要招聘一些專業(yè)技術(shù)人員，一方面可以協(xié)助生產(chǎn)管理工作，更重要的是要進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。通過制度建設(shè)和人員配備，提高了惠邦公司現(xiàn)代招聘機(jī)制的落實(shí)程度，這樣不但確保企業(yè)具有配合發(fā)展戰(zhàn)略提高人員素質(zhì)的外部渠道，也促使企業(yè)內(nèi)部員工感受到壓力，從而

29、具有提高自身素質(zhì)的動力。同時，通過正式招聘渠道的建立，逐漸改變目前惠邦公司家族化管理模式，并減少企業(yè)在以往招聘過程中主要是以人際關(guān)系作為招聘的紐帶的不合理現(xiàn)象，放棄“任人為親”的觀念，建立起既科學(xué)又合理的人才選拔制度，為人才提供平等競爭的機(jī)會，大膽引進(jìn)和任用具有管理才華的人才進(jìn)入到企業(yè)的管理層和決策層，給予他們充分的信任，并對其大膽受權(quán)，使真正有能力的人能充分發(fā)揮其才干，為企業(yè)所用。（四）建立系統(tǒng)規(guī)范的教育培訓(xùn)體系應(yīng)定期對員工進(jìn)行技能培訓(xùn)，在隨時掌握最新工作技能的同時，其學(xué)習(xí)的能力也將不斷得到開發(fā)。培訓(xùn)雖然表面看來主要只是使受到培訓(xùn)的員工獲得知識和技能，但實(shí)際上，由于員工的個人工作效率的提高，

30、最終體現(xiàn)的卻是增強(qiáng)惠邦公司的市場競爭力，和提高惠邦公司的盈利能力。因此，惠邦公司應(yīng)該看到培訓(xùn)的收益，而不只是看到培訓(xùn)是一種管理的投入。同時，培訓(xùn)的設(shè)置從一定角度來說，還可以起到滿足員工自身發(fā)展的需求，振作員工士氣?；莅罟就ㄟ^落實(shí)對不同員工根據(jù)不同部位、不同的職位設(shè)置的需要實(shí)行各有特色的企業(yè)培訓(xùn)機(jī)制，并且針對各種培訓(xùn)過程，設(shè)計培訓(xùn)效果評估體系，在培訓(xùn)結(jié)束時，要做好培訓(xùn)成果考核，提高培訓(xùn)管理信息反饋管理水平，從而為惠邦公司根據(jù)培訓(xùn)結(jié)果實(shí)行進(jìn)一步培訓(xùn)的調(diào)整和提高提供基礎(chǔ)。（五）建立有效的員工績效評價及考核體系要建立這樣的考評體系，并且改善惠邦公司的績效管理工作水平，首先在建立相關(guān)績效指標(biāo)過程中，應(yīng)

31、該注重在人力資源管理中和員工進(jìn)行有效溝通并和全體員工在績效考核標(biāo)準(zhǔn)上盡量達(dá)成一致的共識，從而建立能夠調(diào)動員工積極性、讓員工認(rèn)同的評估標(biāo)準(zhǔn)；其次，惠邦公司的人力資源管理者們應(yīng)該認(rèn)識到績效管理是一個循環(huán)往復(fù)的過程，而不是一蹦而就的一次性工程，應(yīng)該保持持續(xù)改進(jìn)的工作原則。再者，對惠邦公司的績效考核體系的建立，應(yīng)根據(jù)不同崗位具體要求，通過工作崗位科學(xué)分析，形成具體的崗位說明書，依據(jù)崗位說明書和該崗位在公司發(fā)展規(guī)劃中的地位和職能，制定對該崗位工作人員相應(yīng)的績效考評計劃，并通過和具體工作人員的有效溝通，使得管理者和員工都認(rèn)可這一考評計劃。最后，惠邦公司要提高績效管理水平，就要切實(shí)開展績效管理活動，要實(shí)施和

32、績效提高有關(guān)的輔助管理工作以及科學(xué)的績效評估流程，尤其重視發(fā)揮圍繞反饋面談為核心的績效持續(xù)改進(jìn)措施的作用。（六）建立合理的薪酬體系和激勵機(jī)制首先，惠邦公司的薪酬的構(gòu)建必須符合馬斯洛需求原理，既要滿足員工的較低層次的需求，也要跟隨員工需求的變化，逐漸滿足他們高層次的需求。其次，必須將薪酬結(jié)構(gòu)與績效管理緊密結(jié)合在一起，才能充分體現(xiàn)出人力資源管理在調(diào)動員工積極性方面發(fā)揮的作用。因此，惠邦公司應(yīng)加大薪酬結(jié)構(gòu)中的績效工資和福利的比例，提高浮動工資比例；對生產(chǎn)工人主要以工作技能和績效的考評作為薪酬支付的依據(jù)，而不是以工作量作為主要評判準(zhǔn)則?；莅罟究梢酝ㄟ^銷售技能比賽的模式，建立企業(yè)內(nèi)部重視銷售技能提高的

33、風(fēng)氣，也可以通過設(shè)立獎勵，積極推動企業(yè)內(nèi)部專業(yè)人才的培養(yǎng)激勵機(jī)制。既要實(shí)現(xiàn)薪酬的物質(zhì)激勵，又要結(jié)合薪酬的精神激勵，讓員工在基本滿足的基礎(chǔ)上，逐漸加深對惠邦公司的歸屬感，同時也穩(wěn)定了公司現(xiàn)有的職工隊伍。此外，而對那些技術(shù)骨干和中高層管理者來說，可以加重對他們的非物質(zhì)激勵，包括給予出國學(xué)習(xí)深造的機(jī)會；給予他們可以取得成績的工作任務(wù)以及給予他們足夠的帶薪假期等薪酬安排，并且可以嘗試實(shí)施長期期權(quán)激勵。（七）塑造具有特色的企業(yè)文化惠邦公司要想達(dá)到企業(yè)員工素質(zhì)的持續(xù)改進(jìn)，就需要建設(shè)企業(yè)文化。以企業(yè)文化作為有力的職能來推動企業(yè)的人力資源質(zhì)量的提升。首先應(yīng)該做到：戰(zhàn)略目標(biāo)要有透明性、內(nèi)部分配要有相對公平性、人

34、才使用要有合理性，而且還要有安全的職業(yè)保障和完善的企業(yè)規(guī)章制度等。這些行之有效的現(xiàn)代管理行為可以使員工和企業(yè)之間建立起一種互動相依的親密關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的從事的工作并認(rèn)同自己歸屬的企業(yè)組織，從而促進(jìn)企業(yè)文化的形成。因此，惠邦公司在建立自身獨(dú)特的企業(yè)文化時，一定要注意引導(dǎo)職工的全體全面的參與。企業(yè)文化的建設(shè)不是一個短期行為，要在必要的引導(dǎo)、灌輸、示范下，慢慢融入員工的日常思維和行動中，員工自然會自覺地按照公司的規(guī)章制度和行為規(guī)范來要求自己，從而成為推動惠邦公司發(fā)展的積極力量?；莅罟究梢酝ㄟ^技能比賽的模式，建立企業(yè)內(nèi)部重視技能提高的風(fēng)氣，也可以通過設(shè)立對獎勵制度，積極推動企業(yè)內(nèi)部專

35、業(yè)人才的培養(yǎng)激勵機(jī)制?；蛘咄ㄟ^堅持嚴(yán)格公正的績效管理，使得員工自然形成公正正義的行為準(zhǔn)則，進(jìn)一步推動企業(yè)對人力資源的吸引力和積聚力的提升。因此，惠邦公司必須有意識地建立和自己企業(yè)相關(guān)的企業(yè)文化，并且以企業(yè)文化作為有力的職能來推動企業(yè)的人力資源質(zhì)量的提升。四、結(jié)論本文嘗試著對惠邦公司的人力資源管理問題做一番初步研究，得出如下結(jié)論：惠邦公司在人力資源管理，尤其是制度建設(shè)、招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理這幾方面存在著比較嚴(yán)重的問題。其中，缺少整體戰(zhàn)略規(guī)劃，使得企業(yè)在人力資源管理方面缺乏統(tǒng)一指導(dǎo)；招聘機(jī)制僵化導(dǎo)致惠邦公司吸引外部人力資源的力量薄弱；培訓(xùn)機(jī)制不完善則導(dǎo)致惠邦公司內(nèi)部人力資源增值缺乏途徑。

36、此外，員工績效評價及考核體系不健全、薪酬體系不合理，再加上缺少企業(yè)文化使得惠邦公司難以調(diào)動員工積極性，難以用好公司人力資源?；莅罟救肆Y源問題的對策是通過建立整體戰(zhàn)略規(guī)劃、重視人力資源的制度保障、完善招聘機(jī)制，建立系統(tǒng)、規(guī)范的教育培訓(xùn)體系、建立科學(xué)有效的員工績效評價及考核體系、建立合理的薪酬體系以及塑造具有惠邦公司特色的企業(yè)文化來解決人力資源管理中的現(xiàn)實(shí)問題，不斷提高公司的人力資源管理水平，更好地發(fā)揮公司的人力資源價值。參考文獻(xiàn)1姚裕群，白靜，曹大友現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理M，北京：中國人事出版社，2007，122-1232 陳天祥公共部門人力資源管理及案例教程M，北京：中國人民大學(xué)出版社，2

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