資金管理修改版

1、淺析集團(tuán)資金管理 一、資金管理的基本概念 二、資金管理的原則 三、資金管理的風(fēng)險(xiǎn) 四、資金管理的模式2一、資金管理的基本概念1、什么是資金管理 資金管理是對企業(yè)資金來源和資金使用進(jìn)行計(jì)劃、控制、監(jiān)督、考核等項(xiàng)工作的總稱，是財(cái)務(wù)管理的重要組成部分。2、資金管理的作用 （1）能夠把握企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營狀況，從而對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略作出正確的判斷； （2）能夠?qū)ζ髽I(yè)資金使用的合理性進(jìn)行監(jiān)控，從而有效地防范風(fēng)險(xiǎn)； （3）能夠合理地調(diào)配資金余缺，提高資金運(yùn)行效率； （4）能夠形成財(cái)務(wù)管理的規(guī)模效應(yīng)，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。3二、資金管理原則1、資金管理的原則 （1）、劃清固定資金、流動(dòng)資金、專項(xiàng)資金的使用界限； （2）、

2、實(shí)行計(jì)劃管理，企業(yè)按照計(jì)劃任務(wù)、經(jīng)營決策有效地利用資金； （3）、統(tǒng)一集中與分級管理，建立使用資金的責(zé)任制； （4）、財(cái)務(wù)會計(jì)部門與使用資金的有關(guān)部門分工協(xié)作，共同管好用好資金。4三、資金管理的風(fēng)險(xiǎn)資金管理存在風(fēng)險(xiǎn) (1)、籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無效融資，可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過高或債務(wù)危機(jī)。 (2)、投資決策失誤，引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇，可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益低下。 (3)、資金調(diào)度不合理、營運(yùn)不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷人財(cái)務(wù)困境或資金冗余。 (4)、資金活動(dòng)管控不嚴(yán)，可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。5四、資金管理的模式 1、統(tǒng)收統(tǒng)支模式 2、撥付備用金模式 3、

3、資金結(jié)算中心模式 4、內(nèi)部銀行模式 5、財(cái)務(wù)公司模式6統(tǒng)收統(tǒng)支模式 該模式是指企業(yè)集團(tuán)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)不單獨(dú)設(shè)立帳號，也不單獨(dú)設(shè)立財(cái)務(wù)部門，一切現(xiàn)金支出都通過總部財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在集團(tuán)最高經(jīng)營者，或最高經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。7統(tǒng)收統(tǒng)支模式統(tǒng)收統(tǒng)支模式優(yōu)點(diǎn)：l1、簡單，易于操作；l2、使總部全面控制企業(yè)的資金流，防范不合理使用資金的現(xiàn)象；l3、使總部對下屬企業(yè)的經(jīng)營狀況有清晰的把握，作出即時(shí)準(zhǔn)確的判斷；l4、使總部獲得了完全的資金控制權(quán)，提高資金運(yùn)作效率。統(tǒng)收統(tǒng)支模式缺點(diǎn)：l1、增加與資金收付相關(guān)的流程環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營效率；l2

4、、審批環(huán)節(jié)增多，資金支付方式不靈活，降低基層經(jīng)營的靈活性。l3、基層單位缺乏對現(xiàn)金流進(jìn)行控制的意識和責(zé)任心，也降低了開展業(yè)務(wù)的積極性。8撥付備用金模式 撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用，等各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。其特點(diǎn)是： 1、資金收入仍集中到總部財(cái)務(wù)部門，但下屬企業(yè)有了一定的現(xiàn)金使用決策權(quán)； 2、撥付的備用金是按一定期限（如一個(gè)月）核定的，這就需要集團(tuán)能夠合理地編制各下屬單位的資金預(yù)算； 3、下屬企業(yè)在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)（預(yù)算）之內(nèi)，可以對備用金的使用行使決策權(quán)。 但是各下屬單位

5、仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，其支出的報(bào)銷仍要通過集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的審核，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開支必須經(jīng)過集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)或其授權(quán)代表的批準(zhǔn)。9撥付備用金模式撥付備用金模式的優(yōu)點(diǎn)：l1、簡單，易于操作l2、下屬單位有一定的資金自由支配權(quán)，提高了基層經(jīng)營的靈活性。l3、可以合理地控制資金支出，使集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可控；l4、較清晰地把握企業(yè)的經(jīng)營狀況，特別是收入狀況，從而為進(jìn)行合理的績效考核打下了基礎(chǔ)；l5、使集團(tuán)維持收支平衡有了相當(dāng)大的保障，為集中資金運(yùn)作提供了便利。撥付備用金模式的缺點(diǎn)：l1、資金計(jì)劃（或預(yù)算）的管理工作可能不夠到位，從而存在灰色操作的空間；l2、不能真正有效地起到集中剩余資金的作用；l3、資金計(jì)劃（

6、或預(yù)算）的編制可能趕不上市場的變化，從而限制業(yè)務(wù)的正常發(fā)展。 上述兩種模式都有簡單而易于操作的特點(diǎn)，但缺陷較明顯，因此只適用于業(yè)務(wù)規(guī)模不大，范圍不廣，以非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)為主要組織模式的企業(yè)集團(tuán)。10資金結(jié)算中心模式 結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于總部財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。其主要職能有：l1、集中管理各下屬企業(yè)的基本銀行帳戶；l2、核定各下屬企業(yè)的留用資金定額；l3、集中管理各下屬企業(yè)的現(xiàn)金收入，各下屬單位收到的現(xiàn)金收入，超過留用資金定額的必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開立的專門帳戶，不得挪用；l4、

7、統(tǒng)一撥付各下屬企業(yè)因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，并監(jiān)控貨幣資金的使用方向；l5、辦理各下屬單位間的往來結(jié)算，計(jì)算各下屬單位在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入。l6、統(tǒng)一對外籌資，確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要。11資金結(jié)算中心模式這種資金管理模式具有以下特點(diǎn)：l1、下屬單位都有自身的財(cái)務(wù)部門，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。l2、集團(tuán)公司對各分公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算，減少因分散產(chǎn)生的現(xiàn)金沉淀。l3、實(shí)行收支兩條線。各分公司根據(jù)結(jié)算中心所制定的最高留存資金余額，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶，當(dāng)各分公司需使用超過核定定額的現(xiàn)金時(shí)，必須事先向結(jié)算中心提出申請。l4、企業(yè)集團(tuán)制定現(xiàn)

8、金管理的規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各分公司的現(xiàn)金繳納與支用。l5、各下屬單位不直接對外借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。l 可見結(jié)算中心方式不是簡單的將各下屬單位的全部現(xiàn)金集中到資金總庫，而是關(guān)于資金匯集、流動(dòng)和投資等決策過程的集中化，各分公司擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。12資金結(jié)算中心模式資金結(jié)算中心模式的優(yōu)點(diǎn)：l1、使下屬單位對資金有了更多自由支配權(quán)，方便進(jìn)行靈活經(jīng)營；l2、可對集團(tuán)資金流向進(jìn)行有效監(jiān)控，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；l3、可準(zhǔn)確把握下屬單位的資金狀況和經(jīng)營情況，及時(shí)調(diào)劑資金余缺；l4、由于資金集中度的提升，可大大提高融資效率，降低融資成本；l5、管理簡單，易于推行。資金結(jié)算中心模式的缺點(diǎn)：

9、l1、各個(gè)單位的多頭開戶仍不能徹底解決，資金集中的效益還不能充分發(fā)揮；l2、銀行帳戶間劃款量大，交易成本高；l3、集團(tuán)內(nèi)資金調(diào)劑還是以劃撥的形式，缺乏風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制； 綜上所述，資金結(jié)算中心模式可以較好的滿足資金監(jiān)管和經(jīng)營靈活性的雙重需要，但在充分發(fā)揮資金集中效益，防范內(nèi)部金融風(fēng)險(xiǎn)方面尚有欠缺，因此適用于資金管理經(jīng)驗(yàn)尚不很豐富的多元化企業(yè)集團(tuán)。13內(nèi)部銀行模式 內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。具體工作內(nèi)容包括以下方面：1、設(shè)立內(nèi)部結(jié)算帳戶。每個(gè)子分公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)帳戶，企

10、業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)通過內(nèi)部銀行辦理往來結(jié)算。2、發(fā)行支票和貨幣。根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣，在各子分公司之間使用。3、發(fā)放內(nèi)部貸款。根據(jù)集團(tuán)公司為各子分公司核定的定額，結(jié)合實(shí)際需要，發(fā)放貸款。4、籌措資金。統(tǒng)一對外籌措資金，各子分公司無權(quán)對外籌資。5、制定結(jié)算制度。對結(jié)算進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，同時(shí)對資金流向的合理合法性進(jìn)行監(jiān)督。6、建立信息反饋系統(tǒng)。將資金流通狀況以報(bào)表的形式進(jìn)行反饋，使決策者及時(shí)掌握資金使用狀況。7、銀行化管理。實(shí)行銀行化管理，建立貸款責(zé)任制，強(qiáng)化資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)行相對獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。14內(nèi)部銀行模式內(nèi)部銀行模式的優(yōu)點(diǎn)：l1、真正實(shí)現(xiàn)了資金集中管理，避免了頻繁使用銀行結(jié)算系統(tǒng)

11、；l2、模擬銀行職能，有利于內(nèi)部資金融通的風(fēng)險(xiǎn)控制；l3、資金更加集中，有利于進(jìn)一步降低融資需求；l4、對資金流動(dòng)的監(jiān)控力度進(jìn)一步加大，從而有力地支撐了集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行和風(fēng)險(xiǎn)的防范。內(nèi)部銀行模式的缺點(diǎn)：l1、內(nèi)部銀行不是獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，集團(tuán)內(nèi)公司與集團(tuán)外公司通過其進(jìn)行結(jié)算不十分方便；l2、內(nèi)部銀行只是模擬銀行職能，與真正的市場化運(yùn)作相去甚遠(yuǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理能力有待加強(qiáng)。l3、內(nèi)部銀行更關(guān)注融資，投資管理職能有待進(jìn)一步加強(qiáng)。 綜上所述，內(nèi)部銀行是一種能很好地履行資金結(jié)算、融資和資金監(jiān)控職能的制度，但在風(fēng)險(xiǎn)管理能力和投資管理能力方面，仍然有所欠缺。因此適合產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度較強(qiáng)、融資需求比較突出的高速成長型企業(yè)集團(tuán)。

12、15財(cái)務(wù)公司模式 財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。我國的財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù)。財(cái)務(wù)公司的特點(diǎn)是：l1、它是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)。l2、它是開展部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。l3、承擔(dān)集團(tuán)公司募集資金、供應(yīng)資金和投資的功能，并且對集團(tuán)所屬子公司尋找項(xiàng)目供應(yīng)資金，因而財(cái)務(wù)公司也行使對子公司和對投資項(xiàng)目資金使用的監(jiān)控功能。 16財(cái)務(wù)公司模式 財(cái)務(wù)公司模式的優(yōu)點(diǎn)：1、實(shí)現(xiàn)了完全的市場化運(yùn)作，資本運(yùn)作

13、能力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力更強(qiáng)；2、運(yùn)用多種融資手段，結(jié)合集團(tuán)優(yōu)勢，可進(jìn)一步優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本；3、通過合理的投資，可使集團(tuán)閑置資金得到充分有效的利用；4、作為集團(tuán)金融信息平臺，可為各子公司的投融資活動(dòng)提供有力的支持。財(cái)務(wù)公司模式的缺點(diǎn)：1、需要大量高素質(zhì)的人才，且需要經(jīng)過人民銀行的審批，設(shè)立比較困難；2、財(cái)務(wù)公司模式對子公司的資金監(jiān)控職能較弱，需要子公司具有健全的公司治理能力；17 資金管理的實(shí)際應(yīng)用18案例1：背景介紹： 中華公司為多業(yè)務(wù)、分散化經(jīng)營的大型集團(tuán)公司，在各地設(shè)有分子公司獨(dú)立經(jīng)營。為了加強(qiáng)本公司內(nèi)部資金的統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一借貸，達(dá)到控制債務(wù)規(guī)模、合理安排債務(wù)結(jié)構(gòu)

14、、加快資金周轉(zhuǎn)、降低融資成本、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的，股份公司資金管理部門對公司的資金業(yè)務(wù)進(jìn)行了統(tǒng)一管理。 19方案目標(biāo)： 集團(tuán)企業(yè)的集中管理解決方案，目的在于打破傳統(tǒng)分散式管理模式，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)集中管理、集中監(jiān)控的轉(zhuǎn)變，提高資金運(yùn)作效率和效益。從資金業(yè)務(wù)使用層次上，系統(tǒng)需要同時(shí)包含公司總部和分子公司兩級單位的業(yè)務(wù)管理，分層次分權(quán)限提供業(yè)務(wù)處理功能，支持不同角色的流程化應(yīng)用。 20項(xiàng)目難點(diǎn)及重點(diǎn)一、中華公司資金業(yè)務(wù)管理涉及的種類繁多、業(yè)務(wù)量大，全靠手工操作，工作量非常大，并且存在業(yè)務(wù)信息收集不及時(shí)、統(tǒng)計(jì)口徑不一致、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不全面等問題，需要通過信息系統(tǒng)提高業(yè)務(wù)處理數(shù)據(jù)的質(zhì)量和效率。 二、目

15、前資金管理工具落后，不能對資金管理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行統(tǒng)一控制。 三、大量的資金業(yè)務(wù)分布在異地處理，定期報(bào)表對整個(gè)公司資金業(yè)務(wù)不能實(shí)時(shí)掌控。 四、缺少必要的資金預(yù)算、分析、決策支持工具，需要建立一套資金預(yù)算/分析模型，以提供更靈活、強(qiáng)大的資金管理與分析平臺。 21二、資金管理目的的和原則方案業(yè)務(wù)構(gòu)架內(nèi)容： 1.覆蓋業(yè)務(wù)內(nèi)容（管理廣度）。 現(xiàn)對整個(gè)公司的資金業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)測、預(yù)算、控制、分析、預(yù)警等。 2.分級管理模式（管理深度）。分級應(yīng)用，按組織層次授權(quán)，并逐步將應(yīng)用層次向下級單位延伸。 3.業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息化。 確保數(shù)據(jù)的一致性、提高數(shù)據(jù)歸集的及時(shí)性。 4.與其他系統(tǒng)的集成。實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的協(xié)

16、同和數(shù)據(jù)共享。 22具體解決方案：1. 管理規(guī)范（制度）：統(tǒng)一制定資金業(yè)務(wù)管理制度，規(guī)范處理流程和標(biāo)準(zhǔn)，確保數(shù)據(jù)的一致性、可比性。2. 規(guī)模控制（事前）：統(tǒng)一制定全公司的資金預(yù)算、計(jì)劃和信用額度，控制債務(wù)規(guī)模。 3. 日常業(yè)務(wù)（事中）：提高各類資金業(yè)務(wù)的處理效率和信息質(zhì)量、完成基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)采集。 4. 決策支持（事后）：集中監(jiān)控各類資金業(yè)務(wù)進(jìn)展和運(yùn)行狀況，統(tǒng)一資金分析與預(yù)測，提高業(yè)務(wù)監(jiān)控及決策效率，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 23應(yīng)用效果l1、提高資金周轉(zhuǎn)效率，限制暗箱操作，降低資金風(fēng)險(xiǎn) l2、提高資金的利用率，降低資金成本，擴(kuò)大資金收益 l3、提高系統(tǒng)內(nèi)部的業(yè)務(wù)運(yùn)作效率與數(shù)據(jù)質(zhì)量 l4、滿足戰(zhàn)略發(fā)展需求

17、，為公司持續(xù)重組及削減成本提供了支持平臺 l 該方案支持集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)核算、資金管理、風(fēng)險(xiǎn)控制和決策支持等，構(gòu)建起統(tǒng)一的資金業(yè)務(wù)的信息化管理平臺，全面提升集團(tuán)公司資金的使用效率和行業(yè)競爭力。 24案例2： 外運(yùn)集團(tuán)大概擁有資產(chǎn)規(guī)模1100多億，下屬企業(yè)700多家，海外設(shè)立了很多網(wǎng)點(diǎn)，在歐洲、非洲、東南亞、澳洲，北美、南美都有分支機(jī)構(gòu)。在海外設(shè)立了多家資金中心，但依然是分散管理。集團(tuán)在全球有5400多個(gè)賬戶，法人單位有700多家，給管理帶來很多困難。為了加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，提高資金使用效率。集團(tuán)對財(cái)務(wù)工作進(jìn)行了重新定位整理。25資金管理模式的選擇 集團(tuán)準(zhǔn)備成立財(cái)務(wù)公司作為資金管理平臺，集團(tuán)

18、財(cái)務(wù)公司基本上是一個(gè)全牌照的金融機(jī)構(gòu)，包括商業(yè)牌照、保險(xiǎn)牌照、投資銀行牌照等。 同時(shí)集團(tuán)對財(cái)務(wù)公司進(jìn)行了定位： 第一，集團(tuán)資金管理的最佳平臺，子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。 第二，集團(tuán)總部管理職能的延伸。各子公司的現(xiàn)金控制是通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)行的，財(cái)務(wù)公司對集團(tuán)各子公司進(jìn)行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的。26 明確了資金管理的內(nèi)容 資金工作主要內(nèi)容三方面內(nèi)容： 第一，流動(dòng)性管理。這一層面基本上是現(xiàn)金管理、收支管理和短期投融資。 第二，資產(chǎn)負(fù)債表管理。這一層面主要是對營運(yùn)資本、資本市場、資本結(jié)構(gòu)和金融機(jī)構(gòu)等內(nèi)容的管理。 第三是風(fēng)險(xiǎn)管理。主要是對匯率風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)的管理，目的是減輕不利影響、避免意外。27財(cái)務(wù)部門對資金管理進(jìn)行“事前-事中-事后”全面跟蹤管理l1、事前管理：根據(jù)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營預(yù)測，集團(tuán)將全體企業(yè)納入全面預(yù)算管理，使集團(tuán)對總體資金、財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行提前規(guī)劃；l2、事中管理：制定貨幣資金使用管理辦法，資金審批流程、權(quán)限等相關(guān)管理制度，提高對資金的