JIT-豐田管理模式

1、JIT-豐田管理模式豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長(zhǎng)期以來(lái)一直是豐田公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和高效率的源泉， 同時(shí)也成為國(guó)際上企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效仿的榜樣， 例如，作為豐田生產(chǎn)管理一大特點(diǎn) 的看板管理已被世界各地的企業(yè)所采用。 如今，世界很多大型企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田 管理模式的基礎(chǔ)上，建立了各自的管理系統(tǒng)，以試圖實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿超越，像通用電氣 公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。但是，令人 驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認(rèn)同和接受， 真正成功的企業(yè)卻并不多， 如今位于日本的豐田公司每天都要接受數(shù)以萬(wàn)計(jì)的企業(yè)高級(jí)管理者參觀，這些參觀者將他們看到的管理方式帶到本國(guó)后，并沒(méi)有得到意想的效果，為此，很多人

2、認(rèn)為豐田管理模式的成功根源于其獨(dú)特的文化因素。但事實(shí)并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田卻并沒(méi)有達(dá)到豐田的標(biāo)準(zhǔn)， 而豐田本身卻將其獨(dú)特的管理 模式帶到了全世界，這其中的代表就是位于美國(guó)肯塔基州的豐田喬治城汽車生產(chǎn) 廠，該廠自1988年7月開(kāi)始在1300英畝的廠址上進(jìn)行批量生產(chǎn)，年生產(chǎn)能力為 200000輛Camry轎車，相當(dāng)于以往美國(guó)從日本進(jìn)口同類型轎車的總量，1991年秋天豐田美國(guó)公司引入了全新的 Camry轎車，1992年該類型車的供應(yīng)量為4000 0輛，銷售額將增加20%。新的Camry轎車屬于中等家庭車系列，占有美國(guó)所 有轎車市場(chǎng)1/3的市場(chǎng)份額，價(jià)格平均為$ 18500,稅前平均利

3、潤(rùn)為17%,顯然， 其經(jīng)營(yíng)績(jī)效是十分矚目的。由此看來(lái)，豐田管理模式并不是因?yàn)槠洫?dú)特的日本文化而難以為其它國(guó)家的企業(yè) 所學(xué)習(xí)，之所以存在管理方法難以移植的情況，主要原因在于參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西，諸如它的活動(dòng)、連接和生產(chǎn)流等都是較為固定、 甚至死板的東西，但是，在這些看似簡(jiǎn)單的活動(dòng)和流程后面，卻蘊(yùn)含著豐田公司巨大的柔性和適應(yīng)性，正是這些看似簡(jiǎn)單、卻頗具柔性的管理特點(diǎn)，造就了豐田 公司舉世矚目的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，也使得他的柔性化生產(chǎn)管理方式-TPS （Toyota Production System）成為管理中的精髓，并使大規(guī)模定制模式下的敏捷產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生 產(chǎn)成為現(xiàn)實(shí)。以下從縱（歷史發(fā)

4、展）、橫（管理特點(diǎn)）兩個(gè)方面來(lái)揭示豐田公司 JIT管理的奧秘。的"Just in Time"這一理念的具體體現(xiàn)。日本汽車工業(yè)從其起步到今天經(jīng)歷了一個(gè)"技術(shù)設(shè)備引進(jìn)對(duì)國(guó)產(chǎn)化-建立規(guī)模生產(chǎn)體制-高度成長(zhǎng)-工業(yè)巨大化-強(qiáng)化國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力-出口增大對(duì)全球戰(zhàn)略”這樣一個(gè)過(guò)程。但是，從一開(kāi)始的技術(shù)設(shè)備引進(jìn)階段，日本汽車工業(yè)就沒(méi)有全部照 搬美國(guó)的汽車生產(chǎn)方式。這其中除了當(dāng)時(shí)的日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境、 勞動(dòng)力以及二次 世紀(jì)大戰(zhàn)之后資金短缺等原因以外。一個(gè)很重要的原因是，以豐田汽車公司副總 裁大野耐一等人為代表，他們從一開(kāi)始就意識(shí)到了，美國(guó)汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式雖 然已很先進(jìn)，但需采取一種更靈活

5、，更能適應(yīng)市場(chǎng)需求的能夠提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的 生產(chǎn)方式。在20世紀(jì)后半期，整個(gè)汽車市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新階段，而且對(duì) 質(zhì)量的要求也越來(lái)越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品 種小批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過(guò)剩所引起的只是設(shè)備、人員、庫(kù)存費(fèi)用等一系 列的浪費(fèi)，從而影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力以至于生存。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn) 和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、 低消耗的生產(chǎn)方式即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（Just In Time,簡(jiǎn)稱JIT）。JIT生產(chǎn)方式的基本思想是"只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所

6、需的產(chǎn)品 "， 也就是追求一種無(wú)庫(kù)存，或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。 JIT的基本思想是生產(chǎn)的 計(jì)劃和控制及庫(kù)存的管理。JIT生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，首先暴露出生產(chǎn)過(guò)量和其它方面的浪費(fèi)，然 后對(duì)設(shè)備、人員等進(jìn)行汰淘、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡(jiǎn)化計(jì)劃和提高控制的目的。 在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制技術(shù)方面，JIT的基本原則是在正確的時(shí)間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零 件或產(chǎn)品，即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過(guò)程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)"看板”向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)揚(yáng)控制技術(shù)的核心， 但JIT不僅僅是看板管理。JIT的目標(biāo)是徹底消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，具體要達(dá)到以下目標(biāo)：1 .廢品量

7、最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過(guò)程中 每一工序都要求達(dá)到最好水平。2 .庫(kù)存量最低（零庫(kù)存），JIT認(rèn)為，庫(kù)存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過(guò)程不 協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。3 .準(zhǔn)備時(shí)間最短（零準(zhǔn)備時(shí)間）。準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備 時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。4 .生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔 性好。5 .減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低。零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如果能使零件和裝 配件運(yùn)送量減小，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時(shí)間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問(wèn) 題。6 .機(jī)器損壞低。7 .批量小。為了達(dá)到上述目

8、標(biāo)，JIT對(duì)產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)考慮的主要原則有以下三個(gè)方面：1 .在當(dāng)個(gè)產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代，產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)與市場(chǎng)需求相一致，在 產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計(jì)完后要便于生產(chǎn)。2 .盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。3 .與原材料或外購(gòu)件的供應(yīng)者建立聯(lián)系，以達(dá)到 JIT供應(yīng)原材料及采購(gòu)零部件 的目的。在JIT方式中，試圖通過(guò)產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品易生產(chǎn)，易裝配，當(dāng)產(chǎn)品范圍 擴(kuò)大時(shí)，即使不能減少工藝過(guò)程，也要力求不增加工藝過(guò)程，具體方法有：（1）模塊化設(shè)計(jì)；（2）設(shè)計(jì)的產(chǎn)品盡量使用通用件，標(biāo)準(zhǔn)件；（3）設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮易 實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)化。JIT的基礎(chǔ)之一是均衡化生產(chǎn)，即平均制造產(chǎn)品，使物流在各作業(yè)之

9、間、生產(chǎn)線 之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動(dòng)。為達(dá)到均衡化，在 JIT中采用月 計(jì)劃、日計(jì)劃，并根據(jù)需求變化及時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。JIT提倡采用對(duì)象專業(yè)化布局，用以減少排隊(duì)時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間和準(zhǔn)備時(shí)間，在工 廠一級(jí)采用基于對(duì)象專業(yè)化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流 動(dòng)，減少通過(guò)時(shí)間；在流水線和工作中心一級(jí)采用微觀對(duì)象專業(yè)化布局和工作中 心形布局，可以減少通過(guò)時(shí)間。JIT可以使生產(chǎn)資源合理利用，包括勞動(dòng)力柔性和設(shè)備柔性。當(dāng)市場(chǎng)需求波動(dòng)時(shí)， 要求勞動(dòng)力資源也作相應(yīng)調(diào)整。如需求量增加不大時(shí)，可通過(guò)適當(dāng)調(diào)整具有多種 技能操作者的操作來(lái)完成；當(dāng)需求量降低時(shí)，可采用減少生產(chǎn)班次、解雇臨時(shí)工、

10、 分配多余的操作工去參加維護(hù)和維修設(shè)備。這就是勞動(dòng)力柔性的含義；而設(shè)備柔 性是指在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就考慮加工問(wèn)題，發(fā)展多功能設(shè)備。JIT強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，目標(biāo)是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源， 并設(shè)法解決問(wèn)題，JIT中還包含許多有利于提高質(zhì)量的因素，如批量小、零件很 快移到下工序、質(zhì)量問(wèn)題可以及早發(fā)現(xiàn)等。JIT生產(chǎn)管理方式在70年代末期從日本引入我國(guó)，長(zhǎng)春第一汽車制造廠最先開(kāi)始 應(yīng)用看板系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)。到了 1982年，第一汽車制造廠采用看板取貨 的零件數(shù)，已達(dá)其生產(chǎn)零件總數(shù)的 43%。8O年代初，中國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)組織推 廣現(xiàn)代管理方法，看板管理被視為現(xiàn)代管理方法之一，在全國(guó)范圍內(nèi)宣

11、傳推廣， 并為許多企業(yè)采用。近年來(lái)，在我國(guó)的汽車工業(yè)；電子工業(yè)、制造業(yè)等實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用 JIT,獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車 有限公司等企業(yè)，結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應(yīng)用 JIT,取得了豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好 的經(jīng)濟(jì)效益。JIT以訂單驅(qū)動(dòng)，通過(guò)看板，采用拉動(dòng)方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來(lái)，使物 資儲(chǔ)備，成本庫(kù)存和在制品大為減少，提局了生廠效率，這一生廣方式在推廣應(yīng) 用過(guò)程中，經(jīng)過(guò)不斷發(fā)展完善，為日本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀， 提高了生產(chǎn) 效率。這一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè)界所注目，被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具 有生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一。二、"看

12、板”方式管理方法以往日本汽車生產(chǎn)商從各自獨(dú)立的公司那里獲得零部件，而單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個(gè)問(wèn)題民主高度相互信任和尊重的基 礎(chǔ)上，豐田公司同它們的零部件供應(yīng)商建立了牢固的協(xié)作關(guān)系，這種作關(guān)系主要依靠交叉管理、相互融資、技術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來(lái)維系，所以，"看板"和"及時(shí)供應(yīng)”等管理方法能在供應(yīng)商中到采用。具結(jié)果合理的生產(chǎn)流水線的安排減少 了運(yùn)輸費(fèi)用，使運(yùn)輸中造成的損失減少到最低程度，并大幅度降低了必要的庫(kù)存 作備。在"看板”制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個(gè)小時(shí)才生產(chǎn) 出來(lái)，免去這些庫(kù)存也就暴露了人員過(guò)多、 人

13、員不足及機(jī)器效率低等早就存在的 問(wèn)題，并加以糾正。以上這些管理上的變革產(chǎn)生的效果是驚人的，豐田汽車每售100輛因質(zhì)量問(wèn)題受到申訴的數(shù)量從 1969年的4. 5次下降到1973年的1. 3次, 生產(chǎn)效率也大為很高。三、TPS的管理方法與精髓豐田管理的一個(gè)主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時(shí)，能夠使生產(chǎn)能及時(shí)反映市場(chǎng)的變化，并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本。而這種指導(dǎo)思想 反映在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上，就表現(xiàn)為不盲目地進(jìn)行擴(kuò)張，或步其它企業(yè)的后塵， 匆匆進(jìn)入某一市場(chǎng)，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在充分了解市場(chǎng)和建立起自己完整的供應(yīng)體 系或競(jìng)爭(zhēng)力后，再當(dāng)機(jī)立斷地進(jìn)入海外市場(chǎng)，無(wú)論是他進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，還是后來(lái) 進(jìn)入

14、亞洲，包括中國(guó)市場(chǎng)，都表現(xiàn)為這一特點(diǎn)。當(dāng)然，豐田公司獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理 意識(shí)不僅反映在它的發(fā)展戰(zhàn)略上， 更反映在它的日常管理上，為了全面揭示豐田 的管理藝術(shù)，特別是以JIT為重要內(nèi)容的TSP,下面將從4個(gè)方面來(lái)介紹他的現(xiàn) 場(chǎng)作業(yè)管理，從中可以使我們對(duì)它的 JIT有著更深入的了解。1 .員工該如何工作豐田公司的管理思想中認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)及時(shí)化、質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn)，就必須從作業(yè) 活動(dòng)的細(xì)微之處抓起，把所有的工作分化為一個(gè)一個(gè)相互銜接的流程，并規(guī)定好各流程的作業(yè)內(nèi)容、所處的位置、作業(yè)時(shí)間和作業(yè)績(jī)效。例如，在汽車座椅的安 裝活動(dòng)上，螺絲的安裝都是以同樣的順序進(jìn)行， 安裝的時(shí)間也是規(guī)定好的，甚至 連上螺絲的扭矩也

15、被規(guī)定得清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運(yùn)用在重復(fù)性 的生產(chǎn)活動(dòng)中，同時(shí)也被運(yùn)用在企業(yè)的所有活動(dòng)中， 無(wú)論是職能型的活動(dòng)，還是 管理活動(dòng)也都如此。這一管理方法表面上看起來(lái)非常簡(jiǎn)單，但事實(shí)上并不是所有 的企業(yè)都能做到。以 TMM （Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Inc,簡(jiǎn)稱美國(guó)豐田汽車工廠） 廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出 4顆螺絲，然后安裝在汽 車上，扭緊，然后在計(jì)算機(jī)中輸入一個(gè)代碼，以表明整個(gè)作業(yè)已經(jīng)無(wú)暇疵地完成， 再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經(jīng)驗(yàn)豐富的老工人手把手地教，當(dāng)新手遇到任何困難和問(wèn)題時(shí)，如沒(méi)有扭緊螺絲或忘記輸入代

16、碼時(shí)， 老工人就會(huì)立刻幫助 他們。上述管理現(xiàn)象看上去并不十分復(fù)雜， 但事實(shí)上并不這么簡(jiǎn)單。如果作業(yè)現(xiàn) 場(chǎng)存在大量新手時(shí)，往往會(huì)比經(jīng)驗(yàn)豐富的工人表現(xiàn)出更多的作業(yè)差異性，從而使得質(zhì)量變得不穩(wěn)定，如有的操作員可能先安裝前面的螺絲，再安裝后面的螺絲， 而有的可能正好相反；有的先安裝好全部螺絲后再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊， 這種作業(yè)上的差異性必然會(huì)產(chǎn)生低生產(chǎn)率和高成本，而且更為重要的是，作業(yè)上的差異性必然阻礙相互的學(xué)習(xí)和改善。 為了防止這種狀況出現(xiàn)，豐田公司制定了 精細(xì)、完善的流程和步驟，所有員工無(wú)論新手還是經(jīng)驗(yàn)豐富的員工都必須遵守， 并且任何偏離行為也能夠及時(shí)被發(fā)現(xiàn)。例如，前座椅的安裝被分解為7道工

17、序，被安裝汽車在流水線上均速、順 序地通過(guò)操作人員，整個(gè)工序的時(shí)間為 55秒。如果一個(gè)工人在第4道工序舊裝 前座椅螺絲）之前去做第6道工序（安裝后座椅螺絲），或者 40秒之后還在從 事第4道工序作業(yè)（一般第4道工序要求在31秒完成），這說(shuō)明這個(gè)工人的作 業(yè)違背了規(guī)定。為了能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種狀況并加以糾正，豐田公司精確計(jì)量了流水線通過(guò)每道工序的時(shí)間和長(zhǎng)度，并按通過(guò)的時(shí)間和長(zhǎng)度在作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)上不同 顏色的作業(yè)區(qū)，如果工人在超過(guò)的作業(yè)區(qū)仍然實(shí)施上一道工序的工作，則檢測(cè) 人員就能夠很容易地發(fā)現(xiàn)，并及時(shí)加以糾正，防止員工再出錯(cuò)。除了生產(chǎn)作業(yè)外，其它管理工作（如人員培訓(xùn)、建立新模型、更替生產(chǎn)線、設(shè)備遷移等）也都

18、 是按這種方法進(jìn)行，像設(shè)備遷移（即將設(shè)備從一個(gè)地方搬運(yùn)、安裝到另一個(gè)地方） 被分解為14個(gè)活動(dòng)，每個(gè)活動(dòng)的內(nèi)容、時(shí)間、順序也都是規(guī)定好的。值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統(tǒng)泰勒制的管理有本質(zhì)區(qū)別，后者是一種由上而下的作業(yè)管理方法，不重視基層作業(yè)人員的主動(dòng)性和積極性， 管理 上具有僵直性。而豐田管理方法則不同，它是一種由下而上的管理，各項(xiàng)作業(yè)流 程的規(guī)定、實(shí)施和監(jiān)督都是由現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員通過(guò)相互討論、學(xué)習(xí)而形成的，因 此，具有管理上的柔性。這樣不僅確保了作業(yè)人員的積極性，而且比泰勒制管 理更能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，這也正是 JIT的核心要素。具體講，在制 定各項(xiàng)流程時(shí)，管理者不是硬性制定

19、制度，而只是向大家提出問(wèn)題，要求大家對(duì) 各種問(wèn)題進(jìn)行探討和尋找解決的方法， 通常這些問(wèn)題是：這項(xiàng)工作該如何做？如 何知道你在做正確的事？你怎樣知道產(chǎn)出沒(méi)有任何瑕疵？有了問(wèn)題該如何處 理？顯然，這些問(wèn)題能促使每一位員工深入思考他所面對(duì)的工作，并通過(guò)學(xué)習(xí)將之完善。2 .員工如何溝通和連接在人際溝通與聯(lián)系方面，豐田公司的管理觀念強(qiáng)調(diào)的是， 任何溝通與連接必須是 規(guī)范、直接的。首先在規(guī)范性要求方面，無(wú)論是人員、產(chǎn)品與服務(wù)的形式、數(shù)量、 每個(gè)顧客所要求的具體條件以及提供的時(shí)間、地點(diǎn)等等都無(wú)一例外地要求明確， 這樣在供應(yīng)商與顧客之間、各流程之間就不會(huì)存在灰色地帶。 例如，當(dāng)一個(gè)工人 需要某種零件時(shí)，供應(yīng)商

20、交付的時(shí)間都必須是確定的； 同樣，當(dāng)某個(gè)流程需要幫 助時(shí)，必須明了誰(shuí)將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進(jìn)行等。這 里的關(guān)鍵是如何防止人們?cè)诮换ナ叫袨闀r(shí)所表現(xiàn)出來(lái)的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當(dāng)作業(yè)人員需要新的一盒塑料螺套時(shí)， 他將以看板的形式向供應(yīng) 商提出要貨請(qǐng)求，這種薄板狀的看板上標(biāo)明有零件的代碼和數(shù)量， 以及供應(yīng)商的 地址和作業(yè)人員的姓名，在豐田公司，看板和其它設(shè)施如指示燈起到了連接供應(yīng) 商和顧客的紐帶作用。通過(guò)這種連接手段，任何零部件都是在必要的時(shí)間、 以必 要的數(shù)量傳遞給特定的作業(yè)人員。 不僅如此，甚至作業(yè)小組的成員數(shù)都是按照預(yù) 期問(wèn)題發(fā)生的狀況、需要支持的程度以及團(tuán)

21、隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所需要的技能和能力來(lái)決定 的。豐田公司在流程連接的管理上，還有一個(gè)重要的特點(diǎn)，即非常強(qiáng)調(diào)連接的直接性。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)向供應(yīng)方提出要貨請(qǐng)求往往要經(jīng)過(guò)一個(gè)媒介，即通過(guò)管理監(jiān)督人員來(lái)執(zhí)行，而這必然帶來(lái)時(shí)間上的延誤和責(zé)任的模糊，豐田公司認(rèn)為 這種管理方式所產(chǎn)生的結(jié)果是每個(gè)人對(duì)問(wèn)題的解決相互推倭，沒(méi)有一個(gè)人承擔(dān)責(zé)任。因此，TSP規(guī)定任何請(qǐng)求都必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)解決問(wèn)題。一般來(lái)講，當(dāng)作 業(yè)人員遇到問(wèn)題需要幫助時(shí)，指定的助手必須立即響應(yīng)，并在一個(gè)作業(yè)周期內(nèi)解 決問(wèn)題。例如，如果一個(gè)工人安裝前座位需要 55秒鐘，那么，對(duì)于操作人員問(wèn) 題的回復(fù)和解決也必須在55秒內(nèi)完成，假如55秒內(nèi)沒(méi)有能解決

22、上述問(wèn)題，則說(shuō) 明在顧客和供應(yīng)之間的連接上存在著不完善的地方，例如發(fā)出的信號(hào)模糊不清、 指定的助手忙不過(guò)來(lái)，或者缺乏解決問(wèn)題的能力等等，通過(guò)對(duì)這些問(wèn)題的再解決， 不斷促使流程的規(guī)范化和柔性化。3 .生產(chǎn)線該如何構(gòu)建在豐田公司，所有生產(chǎn)線的構(gòu)筑都必須保證產(chǎn)品或服務(wù)能沿著簡(jiǎn)單、特定的線路流動(dòng)，流程不能隨意變動(dòng)，除非整個(gè)生產(chǎn)線需要重新設(shè)計(jì)，原則上產(chǎn)品流程不能 有更改、交叉、回流等各種現(xiàn)象。仍以汽車座椅安裝員的工作為例，當(dāng)需要更多 的塑料螺栓蓋時(shí)，他向負(fù)責(zé)提供螺栓蓋的物料供應(yīng)員要貨， 該供應(yīng)員直接再向特 定的螺栓蓋工廠訂貨，與此同時(shí)，螺栓蓋工廠再將要貨請(qǐng)求告知工廠的運(yùn)輸部門。 像這樣整個(gè)流水線有機(jī)地聯(lián)

23、系到了 一起， 從塑料螺栓蓋工廠、經(jīng)注模公司到豐田 公司形成了一個(gè)完整的供應(yīng)鏈。這種管理的關(guān)鍵是整個(gè)生產(chǎn)流水線都是明確規(guī)定好的。無(wú)論是設(shè)備、作業(yè)方法、 環(huán)節(jié)，還是人員都是如此，所以，如果由于某種原因造成特定的人員或特定的設(shè) 備不能及時(shí)到位，則豐田公司就認(rèn)為流程出現(xiàn)了問(wèn)題，需要重新設(shè)計(jì)。還有一個(gè)值得指出的問(wèn)題是，盡管每個(gè)產(chǎn)品都是沿著預(yù)先設(shè)計(jì)的流程和工藝進(jìn)行 生產(chǎn)的，但是這并不意味著每個(gè)生產(chǎn)流程只生產(chǎn)一種產(chǎn)品。相反，豐田公司的整個(gè)流程非常注重生產(chǎn)的柔性化，可以說(shuō)，他要比其它任何企業(yè)都能使生產(chǎn)線適應(yīng) 多種規(guī)格產(chǎn)品的生產(chǎn)。除了生產(chǎn)流程外，豐田公司的服務(wù)流程設(shè)計(jì)也是如此， 例 如現(xiàn)場(chǎng)操作人員需要幫助時(shí)，

24、就會(huì)有特定的人員予以支持，如果該人員仍然不能 實(shí)現(xiàn)支持或他本身需要進(jìn)一步支持時(shí)， 又有一個(gè)指定的人員會(huì)出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)， 就這 樣，整個(gè)服務(wù)流程從基層操作人員到管理人員都是預(yù)先設(shè)計(jì)好的，不允許服務(wù)流程出現(xiàn)中斷。4 .如何改進(jìn)任何管理系統(tǒng)或作業(yè)流程都是不斷完善、進(jìn)步和提高的，豐田公司也不例外。但 是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題只是提高效率的第一步，只有真正的計(jì)劃和實(shí)行才能使這種愿望轉(zhuǎn)化 為現(xiàn)實(shí)，這就涉及到如何去改變、誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)這種變革等問(wèn)題。豐田公司在這方面 會(huì)明確地告知執(zhí)行者如何去做，而不是希望他們通過(guò)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)去實(shí)施提高， 換 句話說(shuō)，任何生產(chǎn)行為或流程的改變都必須在一個(gè)指導(dǎo)者的指導(dǎo)下， 從基層開(kāi)始， 按照科學(xué)的辦法來(lái)

25、進(jìn)行。(一)人們是如何意識(shí)去改善為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識(shí)去改善生產(chǎn)和作業(yè)流程的， 這里以豐田集團(tuán)中的一個(gè)企業(yè)-相先精機(jī)公司(Aisin Sebo)為例來(lái)加以說(shuō)明。 相先精機(jī)公司主要為豐田公司生產(chǎn)諸如動(dòng)力傳動(dòng)裝置這樣的復(fù)雜汽車零部件，1986年，該公司在某個(gè)工廠建立了一條新型氣墊生產(chǎn)線，以充分地提高勞動(dòng)生產(chǎn) 率，實(shí)施以后效果顯著，生產(chǎn)品種數(shù)從原來(lái)的200種增加到850種，生產(chǎn)能力從 原來(lái)每天生產(chǎn)160個(gè)增加到550個(gè)，生產(chǎn)效率提高了 1倍，他們之所以能取得這 樣的效果，是與他們積極、有效的指導(dǎo)員工如何改善作業(yè)大有關(guān)系。 原來(lái)每個(gè)員 工只對(duì)他們自己的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)負(fù)責(zé)， 并不富有

26、解決問(wèn)題的職責(zé)。此后，公司專門 派了一個(gè)指導(dǎo)員來(lái)指導(dǎo)員工的工作，告訴他們?nèi)绾芜\(yùn)用科學(xué)的辦法來(lái)改善作業(yè)流 程。例如，有這么一個(gè)場(chǎng)景，在該工廠中有一個(gè)工作小組正在從事合理化的流程 再造，以縮短特定生產(chǎn)線的前置時(shí)間，工作小組首先向豐田公司供應(yīng)商支持中心(TSSC)的主任描述他們是采取哪些步驟生產(chǎn)出產(chǎn)品，并發(fā)現(xiàn)了在進(jìn)行零部件 轉(zhuǎn)換生產(chǎn)時(shí)會(huì)有什么問(wèn)題，他們的針對(duì)性解決方案是什么，其結(jié)果原來(lái)的15分鐘的轉(zhuǎn)換時(shí)間，縮短到了 7分半鐘，比目標(biāo)值5分鐘僅僅多了 1分半鐘。但是， 衛(wèi)工記的主任卻提出為什么原來(lái) 5分鐘的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，對(duì)此，工作小組的成員 大吃一驚，因?yàn)樵谒麄兊呐ο拢爸脮r(shí)間整整縮短了一半。事實(shí)上，TSSC主任的問(wèn)題是在提醒工作小組在合理化的過(guò)程中會(huì)不會(huì)存在忽視和遺漏的問(wèn)題，從而放棄了更多、更大的改善。對(duì)TSSC主任的問(wèn)題，工作小組的人員提出了各種 各樣的理由，如機(jī)器的復(fù)雜性、技術(shù)困難以及設(shè)備升級(jí)的成本問(wèn)題等等，