全面預(yù)算管理提高核心競爭力

1、全面預(yù)算管理提高核心競爭力 摘要：推行全面預(yù)算管理，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標 的實現(xiàn)，有利于提高企業(yè)核心競爭力。本文分析 了全面預(yù)算管理形成的過程和實施條件，闡述了 全面預(yù)算管理在企業(yè)實踐中的現(xiàn)實障礙，并提出 了深化預(yù)算管理的理想出路，最后提出業(yè)務(wù)流程 再造與預(yù)算管理相結(jié)合，將使預(yù)算管理更加科 學(xué)、有效和先進的觀點。全面預(yù)算管理(OBM , Overall Budget Management)是按照企業(yè)制定的發(fā)展目標，層層 分解、下達于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，以一系列 的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立的一整 套完整的科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，自始至終地將各 個經(jīng)濟單位經(jīng)營目標同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系 起來

2、，對其分工負責(zé)的經(jīng)營活動全過程進行控制 和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部 控制會計管理系統(tǒng)。一、全面預(yù)算管理的形成和實施條件企業(yè)推行全面預(yù)算管理，必須滿足以下條件： (一)領(lǐng)導(dǎo)重視，機構(gòu)健全全面預(yù)算管理最關(guān)鍵的是領(lǐng)導(dǎo)重視。企業(yè)各級負 責(zé)人必須親自抓，企業(yè)高層要全程參與和支持， 把實施全面預(yù)算管理看成使企業(yè)的資源獲得最 佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學(xué)有效的方法只 有提高了認識，統(tǒng)一了思想，才能在行動上自覺 地完善預(yù)算管理的措施和方法，才能實現(xiàn)企業(yè)的 戰(zhàn)略目標。為了使整個預(yù)算工作有條不紊地進 行，一般應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部專設(shè)一個預(yù)算管理委員會 負責(zé)預(yù)算的編制、實施、控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。它 通常由企業(yè)領(lǐng)

3、導(dǎo)、供、產(chǎn)、銷、經(jīng)營管理和財務(wù) 管理等部門主管人員以及總會計師或財務(wù)總監(jiān) 等組成。其主要任務(wù)是，制定和頒布有關(guān)預(yù)算制 度的全盤政策，審查和協(xié)調(diào)各部門的預(yù)算申報工 作、處理有關(guān)方面在編制預(yù)算時可能發(fā)生的矛盾 和爭執(zhí)，最后綜合平衡，審定預(yù)算，下達指標， 并隨時檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，處理預(yù)算管理過程 中出現(xiàn)的重要問題。（二）全員參與，強調(diào)互動全員參與是指企業(yè)的全體員工都要直接或間接 地參與預(yù)算管理過程。因為企業(yè)預(yù)算涉及企業(yè)生 產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，各個環(huán)節(jié)，而這些方方 面面、各個環(huán)節(jié)的工作都是由企業(yè)不同的部門和 個人分擔(dān)。就承擔(dān)工作而言，預(yù)算的實際執(zhí)行者 應(yīng)當是最為熟悉情況的。實際上，預(yù)算編制的水 平

4、如何、如何去完成預(yù)算，他們最有發(fā)言權(quán)。因 此企業(yè)應(yīng)當樹立全員參與意識，在參與中互動。 從編制入手，動員全體員工獻計獻策；只有員工 積極參與了預(yù)算的制定，并且使他們得到重視， 預(yù)算才易于被員工接受，預(yù)算管理的推進才有可 靠的基礎(chǔ)，才可能真正的完成預(yù)算。此外，在某 種程度上，成功地動員企業(yè)員工積極參與預(yù)算管 理，也可以減少企業(yè)的管理當局和企業(yè)其他員工 之間由于信息的不對稱性可能帶來的負面影響， 從而有利于做出改善企業(yè)管理的決策。（三）管理有序，基礎(chǔ)扎實實行全面預(yù)算管理的一個重要條件，就是預(yù)算主 體要有完善規(guī)范的企業(yè)管理基礎(chǔ)工作和嚴密的 管理工作體系（機構(gòu)、方法）。由于預(yù)算管理是一 種比較嚴密、嚴格

5、和完整的管理系統(tǒng)，從制定預(yù) 算，到通過責(zé)任會計體系進行實施， 要求預(yù)算主 體內(nèi)部各單位之間的關(guān)系明確，預(yù)算單位有完善 的基礎(chǔ)工作，對預(yù)算內(nèi)容有較強的分析能力和控 制能力。因此要想通過預(yù)算管理的方式實現(xiàn)生產(chǎn) 經(jīng)營活動的全過程一體化管理，并總結(jié)出全面預(yù) 算體系、責(zé)任會計體系和標準成本制度這樣一些較系統(tǒng)、成熟的科學(xué)方法，就必須擁有扎扎實實 的基礎(chǔ)管理工作 （四）嚴格考核，年終兌現(xiàn)只有真正建立起嚴考核、硬兌現(xiàn)的運行機制，堅 持綜合考評和動態(tài)者評相結(jié)合，維護預(yù)算的嚴肅 性才能使全體員工認識到預(yù)算的執(zhí)行情況要與 薪酬水平掛鉤，才能自覺地采取措施促成預(yù)定目 標的實現(xiàn)。只有真正兌現(xiàn)了，才能不失信于全體 員工。

6、（五）方法得當，科學(xué)合理選擇恰當?shù)姆椒ㄊ穷A(yù)算管理的技術(shù)保證。在進行 預(yù)算管理中至少有兩項工作要做： 一是對公司進 行再造，劃分責(zé)任中心。即按照作業(yè)類型將公司 現(xiàn)有組織所完成的作業(yè)分為增值性作業(yè)和非增 值性作業(yè)，為避免有效資源的浪費，需要對內(nèi)部 的非增值性作業(yè)及其所涉及的部門、組織、資源 進行適當調(diào)整，稱之為組織再造；同時，對增值 性作業(yè)部門或組織按照最大化效益原則進行必 要的安排，稱之為流程再造。兩種再造的目的都 在于充分發(fā)揮現(xiàn)有資源的潛力，在此基礎(chǔ)上，對 保留下來的組織按照功能屬性進行責(zé)任中心定 位，有些組織（比如各職能部門）被視為費用成本 中心，有些組織（比如下屬分支機構(gòu)）則歸為利潤 中心

7、。二是各類中心的預(yù)算因性質(zhì)不同而應(yīng)采用 不同的預(yù)算方法，即對于費用成本中心可用零 基；對于利潤中心，則可按一定的標準來分解預(yù) 算指標，其標準可以是該中心所占有的資產(chǎn)總 額、或是人力資本總額、或是營業(yè)使用面積等。二、全面預(yù)算管理的財務(wù)理論解釋預(yù)算管理是財務(wù)管理向企業(yè)管理滲透的一種最 好的方式。由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和 預(yù)算考評等組成的預(yù)算管理體系把企業(yè)管理的 計劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制、考核等職能有機地聯(lián) 系在一起。從概念上，準確理解全面預(yù)算管理的 科學(xué)內(nèi)涵，對于推進全面預(yù)算管理、提升企業(yè)控 制力具有非常重要的意義。（一）全面預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下出資人與經(jīng)理人 的游戲規(guī)則”之一公司法中明確規(guī)

8、定了股東大會。董事會、經(jīng) 理在有關(guān)預(yù)算管理方面的具體職權(quán)。預(yù)算是公司 內(nèi)部一個非常嚴肅的制度概念，在現(xiàn)代公司制度 中，出資人與經(jīng)理人之間是一種委托代理關(guān)系。 在具體的管理框架中，必須也只有預(yù)算才能明確出資人和經(jīng)理人各自負有哪些責(zé)任和義務(wù)， 規(guī)范 他們各自的權(quán)益。公司法所述的 預(yù)算”是公 司年度內(nèi)重大的、全局性、戰(zhàn)略性、資本性的預(yù) 算方案。作為界定企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)；明確出資 人、經(jīng)理人的權(quán)力、責(zé)任、利益關(guān)系有多種游戲規(guī)則”，主要依據(jù)公司法、公司章程和公司預(yù)算。這其中最具操作性的是公司預(yù)算。因此在一定意義上講，一個健全的企業(yè)預(yù)算制度 實際上是企業(yè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。（二）全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)

9、略實施的保障與支持 系統(tǒng)公司戰(zhàn)略管理的任務(wù)就是要通過戰(zhàn)略來明確未 來的具體目標，統(tǒng)一管理思想，這樣也就只有通 過預(yù)算定量化的指標體系才能完成。青島海洋大 學(xué)出版社2000年5月出版羅福凱教授的專著戰(zhàn) 略財務(wù)管理一書中重點論述了把戰(zhàn)略思想、戰(zhàn) 略規(guī)劃融入到財務(wù)管理的實踐中去。預(yù)算管理實 際上是一種戰(zhàn)略管理，首先是預(yù)算目標，實際上 是企業(yè)戰(zhàn)略目標，沒有戰(zhàn)略意識的預(yù)算不可能增 強企業(yè)競爭優(yōu)勢。全面預(yù)算管理是公司奮斗的目 標，其起點是公司的發(fā)展戰(zhàn)略，同時沒有預(yù)算支 撐的公司戰(zhàn)略是不具備操作性的、 空洞的公司戰(zhàn) 略。（三）全面預(yù)算管理是一種整合性管理系統(tǒng)，具有 全面控制的能力公司預(yù)算不僅是出資人與經(jīng)理人

10、之間的游戲規(guī)則”，還體現(xiàn)出經(jīng)營者與其下屬人員之間的權(quán)力、 責(zé)任安排，即在為實現(xiàn)整體利益的目標下，明確 各單位的權(quán)利和責(zé)任空間。預(yù)算使各責(zé)任單位的 權(quán)力得以用表格化的形式體現(xiàn)，這種分權(quán)以不失 去控制力為最低限度。全面預(yù)算是企業(yè)綜合的、 全面的管理，是協(xié)調(diào)的依據(jù)，是控制的標準，是 具有全面控制的機制。（四）預(yù)算指標是考評的依據(jù)、控制的標準，以及 激勵和約束制度的重心現(xiàn)代化的經(jīng)營管理離不開健全有效的責(zé)任制度， 而有效的責(zé)任制度離不開對經(jīng)營管理績效的考 核評價。預(yù)算管理是考核評價各責(zé)任層次與單位 的工作成績和經(jīng)營成果的重要 標桿”。綜合上述；全面預(yù)算管理是奮斗的目標、 協(xié)調(diào)的 工具、控制的標準、考核的

11、依據(jù)。它的基礎(chǔ)是公 司治理結(jié)構(gòu)，起點是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企 業(yè)經(jīng)營管理的全方位、全過程。它不僅是推行企 業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化的基礎(chǔ)， 而且也是促 進企業(yè)各級經(jīng)營管理人員自我約束、自我發(fā)展能 力培養(yǎng)的有效途徑。三、企業(yè)推行全面預(yù)算管理的現(xiàn)實障礙（一）環(huán)境分析：預(yù)算管理所依據(jù)的會計信息不真 實、不完整。企業(yè)推行全面預(yù)算管理必須考察預(yù)算管理的環(huán) 境，而預(yù)算管理活動離不開會計系統(tǒng)所反映的基 礎(chǔ)信息。編制財務(wù)預(yù)算需要依據(jù)會計信息的基礎(chǔ) 數(shù)據(jù)。若會計信息不真實、不完整就會造成預(yù)算 編制缺乏客觀性，使預(yù)算與企業(yè)的實際情況相脫 節(jié)，必然導(dǎo)致執(zhí)行和考評環(huán)節(jié)的混亂、無序。因 此，財務(wù)管理環(huán)境的好壞一定程度

12、上決定了推行 預(yù)算管理的實際效果。（二）管理視野：財務(wù)管理戰(zhàn)略性不強，缺乏整合 思想企業(yè)的多數(shù)財務(wù)管理人員常常帶著顯微鏡來觀 察企業(yè)經(jīng)營過程，精打細算，嚴格控制成本費用， 善于做日常的、具體的、事務(wù)性工作。但是他們 不習(xí)慣于使用望遠鏡的觀點全面系統(tǒng)地看待財 務(wù)問題，他們認為，那些深謀遠慮的復(fù)雜問題應(yīng) 留給教授們?nèi)撔难芯?。再加之，預(yù)算管理是一 個系統(tǒng)工程，僅僅靠財務(wù)管理處一個部門努力工作不行，必須與相關(guān)部門聯(lián)動起來推行全員、 全 方位、全過程的管理。（三）期中失控：實施中缺少嚴肅性和彈性，控制 不力、滯后，不能適應(yīng)動態(tài)管理的要求在預(yù)算執(zhí)行過程中，常常出現(xiàn)兩種情況：一是管 得太死，靈活性不夠：遇

13、到在執(zhí)行中由于市場環(huán) 境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化的，致 使財務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致財務(wù) 預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，未能因時而異， 按照規(guī)定的程序進行靈活調(diào)整；二是在執(zhí)行中隨 意性太強，未能嚴格按照已審批的業(yè)務(wù)預(yù)算和資 本預(yù)算執(zhí)行，對于執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的異常情況沒有快 速反應(yīng)、及時地查明原因，提出解決辦法，預(yù)算 的調(diào)控、監(jiān)督職能滯后。（四）期終考評：不嚴格兌現(xiàn)，與薪酬水平關(guān)聯(lián)性 不高在預(yù)算期期末，預(yù)算的實際執(zhí)行情況與單位或部 門負責(zé)人的獎懲不掛鉤，完成好的不兌現(xiàn)，完成 差的不懲罰，大家一起吃大鍋飯，沒有把預(yù)算當 成行動的目標、考核的依據(jù)，必然會導(dǎo)致預(yù)算管 理流于形式、沒有實效。

14、四、實施業(yè)務(wù)流程再造 一一企業(yè)預(yù)算管理的理想出路筆者試圖從以下幾個方面探討如何使預(yù)算管理 搞出成效、搞得更好，如何將預(yù)算從抽屜里的文 件夾變成經(jīng)理人心中追來的目標。（一）優(yōu)化環(huán)境、夯實基礎(chǔ)只有把企業(yè)的家底搞實、會計信息搞準、使企業(yè) 的會計信息真實化、公開化、透明化，把蒙在企 業(yè)頭上的 遮羞布”去掉，突破 信息管制”的障礙 才能營造出推行預(yù)算管理的寬松環(huán)境。因此，提 高會計信息質(zhì)量，夯實預(yù)算管理基礎(chǔ)勢在必行。加大會計法執(zhí)法大檢查的力度；進行一次徹底清理的 清產(chǎn)核資”工作，做到摸清 家底、夯實資本、甩掉包袱、輕裝上陣加強企業(yè) 經(jīng)營者評薦工作，定期崗位輪換嚴格執(zhí)行廠長經(jīng) 理離任審計制度；試行會計人員

15、委派制，使會計人員的經(jīng)濟、政治 利益與企業(yè)脫鉤加強會計人員繼續(xù)教育，為適應(yīng) 知識經(jīng)濟的需要不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。（二）強制推行、增加欄目仿效 現(xiàn)金流量表”的推行方案，增加 財務(wù)預(yù)算 表”或在會計決算報表中增設(shè) 本年預(yù)算數(shù)”和下年預(yù)算數(shù)”兩個欄目。通過增加必填的報表或 欄目，使有關(guān)人員在推行中理解、消化、接受。（三）適時監(jiān)控、動態(tài)管理全面預(yù)算管理是重在實施，貴在過程。全面預(yù)算 作為一種制度和游戲規(guī)則”，與其他制度一樣， 關(guān)鍵在于落實。1、引入適時財務(wù)監(jiān)控理念，強調(diào)控制的實時性 和動態(tài)性。廈門大學(xué)會計研究中心傅元略對適時 財務(wù)監(jiān)控（Financial Monitoring and Controllin

16、g in Just-In-Time）機制有深入的研究，筆者認為應(yīng) 將傅元略的適時財務(wù)監(jiān)控機制理論運用于財務(wù) 預(yù)算的執(zhí)行和控制環(huán)節(jié)中去，在跟蹤控制中及時 糾偏。為適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化時代的公司快速變化，傅元 略提出構(gòu)建能夠自我學(xué)習(xí)、進化和自我適時應(yīng)變 的財務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)（簡稱適時財務(wù)監(jiān)控），并與公司 的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)融合為一個系統(tǒng)。其目的是提高資金 利用效率和效果以及提高公司治理和管理水平。 企業(yè)在財務(wù)活動中，充分應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)提供的實 時財務(wù)信息對預(yù)算執(zhí)行情況和資金流實施及時 且恰當?shù)母櫛O(jiān)督和控制，以消除無效益的資金 占用和適時地糾正預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差，提高 企業(yè)資金使用和預(yù)算控制的效率效果，確保企業(yè)財務(wù)目標的

17、實現(xiàn)。通過業(yè)務(wù)管理和財務(wù)軟件的電 子化和網(wǎng)絡(luò)化對公司各子公司、 各個部門、各個 崗位的普遍覆蓋實現(xiàn)資金流、物流、信息流、人 力流盡顯網(wǎng)上使全體員工可以得到企業(yè)內(nèi)與自 己業(yè)務(wù)有關(guān)的任何信息，提高了工作效率達到管 理透明化、信息流動化的目標；還有助于形成每 一個職工在自己崗位上了解全局、 關(guān)心全局的局 面；同時使公司連續(xù)適時地對預(yù)算執(zhí)行情況進行 控制成為可能。利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)貫徹例外原則，關(guān) 注預(yù)算執(zhí)行過程中的重要差異，對差異情況進行 分析判斷，并及時采取糾偏補救措施。例如：對 固定性費用按總額進行預(yù)算控制，變動費用按照 單位業(yè)務(wù)量進行控制，一旦發(fā)生超支傾向，馬上 采取限制開支的措施。有些監(jiān)控決策可根

18、據(jù)預(yù)先 設(shè)置在軟件中的規(guī)則自動（快速）作出反應(yīng)。2、全員控制：全面預(yù)算不是單一部門或單一個 人的管理行為，預(yù)算過程涉及方方面面，涉及企 業(yè)的各個部門及所有員工。通過 誰干事誰編預(yù) 算，干什么事編什么預(yù)算”的原則。那種由財務(wù) 部門分管預(yù)算、編制預(yù)算、實施預(yù)算并報告預(yù) 算結(jié)果”大包大攬的做法是最沒有效率的。（四）剛?cè)嵯酀?，兼收并蓄預(yù)算管理不僅要有嚴格的監(jiān)控機制，也要有充滿人情味的柔性管理。預(yù)算的硬約束好比螺絲釘， 人本管理好比潤滑劑，二者相輔相成，使預(yù)算管 理機制高效運行,真正做到人盡其事、地盡其利、 物盡其用、時盡其效、貨暢其流、人得其安。（五）嚴格獎懲、合理激勵 企業(yè)應(yīng)以預(yù)算指標作為考評的惟一

19、的合理依據(jù)。通過進行差異分析，查找出現(xiàn)偏差的原因，劃清 責(zé)任，客觀評價各責(zé)任單位的經(jīng)營效績，嚴格按 照經(jīng)濟責(zé)任制落實獎懲措施。只有將預(yù)算者評與 薪酬計劃、人力資源管理有機地結(jié)合起來，才能 增強預(yù)算指標的嚴肅性，才能將努力完成預(yù)算指 標的壓力和動力有效地分解到各有關(guān)責(zé)任單位 中去。如果不認真地“秋后算賬做不到“嚴考 核、硬兌現(xiàn)"，必然會使預(yù)算管理流于形式，會 前功盡棄。因此，預(yù)算考評有了薪酬上的支持， 獎懲就有了實質(zhì)上的觸動，預(yù)算考評的效果就越 明顯。（六）流程再造、協(xié)同互動 傳統(tǒng)預(yù)算程序的一個最致命的缺陷是它忽視了 并進而破壞了戰(zhàn)略規(guī)劃。為此筆者認為有必要推 行一項稱之為 FAST（Financials at the speed of thought思維速度般財務(wù)狀況）的系統(tǒng)，圍繞全面預(yù)算管理模式實施業(yè)務(wù)流程再造。業(yè)務(wù)流程再造 與全面預(yù)算相結(jié)合，將使預(yù)算管理更加科學(xué)、有 效和先進。21世紀是業(yè)務(wù)流程再造的世紀，是流程導(dǎo)向性 企業(yè)的時代。1993年，哈默和錢皮在他們共同 發(fā)表的企業(yè)再造一書中提出，業(yè)務(wù)流程再造 (BPR, Business Process Reengineering)就是要針 對競爭環(huán)