內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理綜合練習(xí)

1、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理綜合練習(xí)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理綜合練習(xí)一、單項(xiàng)選擇題（下列每小題的備選答案中，只有一個(gè) 符合題意的正確答案，多選、錯(cuò)選、不選均不得分。本題共30個(gè)小題，每小題2分）1.內(nèi)部控制發(fā)展的第 一階段是（）A .內(nèi)部牽制階段 B .內(nèi)部控制論階段 C .內(nèi) 部控制結(jié)構(gòu)論階段 D .內(nèi)部控制框架論階段【答案】A 2.目標(biāo)控制的首要步驟是（）A .目標(biāo)設(shè)計(jì)B .目標(biāo)分解 C .實(shí) 現(xiàn)目標(biāo)的措施 D .推行目標(biāo)管理 【答案】B 3.在以下控制中， 最為關(guān)鍵的是（）A .由資者控制 B .董事會(huì)控制 C .總經(jīng) 理控制D .職能部門控制 【答案】B 4.內(nèi)部控制的基礎(chǔ)性要 求是（）。A .內(nèi)部牽

2、制 B .控制目標(biāo) C .不相容職務(wù)分離 D .監(jiān)督 檢查【答案】C 5.如果分工和制衡的成本高于其效益，則 不應(yīng)當(dāng)采用該原則；這一判斷依據(jù)的原則是（）。A.制衡原則B.分工與合作原則 C.成本效益原則 D. 時(shí)效性原則【答案】C 6.以下是以勞動(dòng)和實(shí)物等計(jì)量的預(yù)算是（）。A .財(cái)務(wù)預(yù)算B .業(yè)務(wù)預(yù)算 C.資本預(yù)算D .非財(cái)務(wù)預(yù)算 【答案】D 7.文件記錄控制的核心是（）。A .授權(quán)批準(zhǔn)控制 B.不相容崗位控制 C .會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制 D .會(huì)計(jì)報(bào)告控制【答案】C 8.財(cái)產(chǎn)保護(hù)的目標(biāo)是（）。A ,保護(hù)資產(chǎn)的完整性 B ,實(shí)現(xiàn)利潤的最大化 C .執(zhí)行控 制完成D .執(zhí)行授權(quán)批準(zhǔn)制度 【答案】A 9.

3、財(cái)務(wù)收支和企業(yè) 的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)尚未發(fā)生之前所進(jìn)行的控制是（）。A .事前控制 B .事中控制 C .事后控制 D .政府控制 【答案】A 10.貨幣資金收付的授權(quán)批準(zhǔn)模式中容易造成腐 敗的是（）。A . &支筆 模式B .分級審批 C .多重審批 D .混合審 批 【答案】A 11.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的第一階段是（）。A .以 內(nèi)部控制和控制純粹風(fēng)險(xiǎn)為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理 B.以風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合為特征的全面風(fēng)險(xiǎn)管理 C .內(nèi)部牽制階段 D .以 安全與保險(xiǎn) 為特征的 風(fēng)險(xiǎn)管理 【答案】D 12.下列風(fēng)險(xiǎn)識別方法中，是分析風(fēng)險(xiǎn) 事件原因最基本、最常用的方法是（）。A .流程圖分析法

4、 B .風(fēng)險(xiǎn)清單法 C .財(cái)務(wù)報(bào)表分析法 D .風(fēng)險(xiǎn)因素分析法【答案】B 13.下列風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)方法中， 屬于風(fēng)險(xiǎn)管理單位對風(fēng)險(xiǎn)事故的頻率或者傷害的嚴(yán)重程度進(jìn) 行評估的是（）。A .檢查表評價(jià)法 B.風(fēng)險(xiǎn)度評價(jià)法 C.優(yōu)良可劣評價(jià)法 D .單項(xiàng)評價(jià)法 【答案】B 14.對在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)提前付款者 所給與的應(yīng)收賬款的折讓屬于（）。A .數(shù)量折扣 B .職能折扣 C .季節(jié)折扣 D .現(xiàn)金折扣 【答案】D 15.制定控制政策、控制措施的由發(fā)點(diǎn)和依據(jù)是A .控制主體B .控制原則C .控制目標(biāo)D .控制要素 【答案】C 16.對年末分配方案的審議和審批其控制范疇屬于（）A .由資者控制 B .董事會(huì)控制

5、 C .總經(jīng)理控制 D . 職能部門控制 【答案】A 17.企業(yè)對于金額重大、 重要性高、 技術(shù)性強(qiáng)、影響范圍廣的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行的審批 制度是（）A .管理層審批 B .經(jīng)理審批 C .集體決策審批 D . 上級審批 【答案】C 18.貨幣資金內(nèi)部控制的最終責(zé)任人是（）。A .由納人員B .會(huì)計(jì)人員C.財(cái)務(wù)人員D .單位負(fù)責(zé)人 【答案】D 19.完善法人治理結(jié)構(gòu)，需要研究解決的問題有 （）A .企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)問題 B .企業(yè)內(nèi)部牽制問題 C .內(nèi) 部人 控制問題D .崗位責(zé)任制問題 【答案】C 20.客戶付款 政策的一般授權(quán)批準(zhǔn)權(quán)限應(yīng)授予（）。A .銷售部門 B .財(cái)務(wù)部門C .庫

6、存部門 D .采購部門 【答案】A 21.專門研究內(nèi)部控制問題的委員會(huì)即COSO產(chǎn)生的階段是（）A .內(nèi)部牽制階段 B .內(nèi)部控制階段 C .內(nèi) 部控制結(jié)構(gòu)階段 D .內(nèi)部控制整合框架階段 【答案】D 22.從 內(nèi)部控制的角度看，控制的開始是（）A .目標(biāo)管理B .明確目標(biāo)和分解目標(biāo) C .授權(quán)批準(zhǔn) D .分析內(nèi)部控制要素【答案】B 23.貨幣資金收付的授權(quán)批準(zhǔn)模式中，符合內(nèi)部控制 的相互牽制原則、能提高審批質(zhì)量的是（）A . 支筆 模 式B .分級審批 C .多重審批 D .混合審批 【答案】C 24.內(nèi)部控制的指導(dǎo)思想是（）A .授權(quán)批準(zhǔn)B .不相容職務(wù)分離 C .監(jiān)督檢查 D .審核 【

7、答案】B 25.在選擇應(yīng)收賬款的函證 時(shí)，對于大金額賬項(xiàng)應(yīng)采用（）A .消極式函證 B .否定式函證C .肯定式函證 D .以上都不對 【答案】C 26.通常情 況下，下列控制效果最好的是（）A .事前控制 B .事中控制C .事后控制 D .外部控制 【答案】A 27.下列風(fēng)險(xiǎn)中， 可以分散的是（）。A .宏觀經(jīng)濟(jì)形勢變動(dòng) B .經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) C .稅制改革 D .會(huì) 計(jì)準(zhǔn)則改革 【答案】B 28.預(yù)算控制的重點(diǎn)在于（）A . 編制預(yù)算B .執(zhí)行預(yù)算 C .控制預(yù)算 D .調(diào)整預(yù)算 【答案】B 29.貨幣資金收付的授權(quán)批準(zhǔn)模式中容易造成腐敗的是（）A . &支筆模式B .分級審批 C .

8、多重審批 D .混合審批 【答案】A 30.以企業(yè)組織為對象分類，政府審計(jì)控制屬于 （）A .內(nèi)部審計(jì) B .外部控制 C .內(nèi)部控制 D .授權(quán)控制 【答案】B二、多項(xiàng)選擇題（下列每小題的備選答案中，有兩個(gè)或 兩個(gè)以上符合題意的正確答案，多選、少選、錯(cuò)選、不選均 不得分。本題共30個(gè)小題，每小題3分）1.內(nèi)部牽制分為（） A .實(shí)物牽制 B .體制牽制 C .機(jī)械牽制 D .簿記牽制 E .崗位 牽制【答案】A,B,C,D 2. COSO報(bào)告將內(nèi)部控制目標(biāo)分為（）A .效率、效果性目標(biāo) B .會(huì)計(jì)信息可靠性目標(biāo)C .會(huì)計(jì)信息有用性目標(biāo) D .法律法規(guī)遵循性目標(biāo)E .不相容職務(wù)目標(biāo)【答案】A,

9、B,D 3,在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制的要素組 成為（）A ,控制環(huán)境B .風(fēng)險(xiǎn)評估 C .會(huì)計(jì)系統(tǒng) D .控制程 序E.監(jiān)控 【答案】A,C,D 4,推行目標(biāo)管理的要求包括（）A .端正對目標(biāo)管理的認(rèn)識B .分解目標(biāo)到個(gè)人 C ,管理層強(qiáng)制執(zhí)行D .定量分配E,指定目標(biāo)不能草率 【答案】A,E 5,控 制從控制主體角度分為（）。A .內(nèi)部控制 B ,外部控制 C ,授權(quán)控制 D .一般控制 E . 特殊控制【答案】A,B 6,下列屬于內(nèi)部控制基本原則的有（）。A ,合法性B .全面性C .重要性D ,有效性E ,制衡性 【答案】A,B,C,D,E 7,內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（）。A .基

10、本目標(biāo) B .基本要素 C .基本規(guī)范 D .具體規(guī)范 E , 應(yīng)用指南【答案】C,D,E 8,內(nèi)部控制的基本原理包括的控制環(huán)節(jié)有（）。A,控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 B,控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行 C ,結(jié)果與差異 分析D ,評價(jià)E,反饋與糾正 【答案】A,B,C,E 9,企業(yè)內(nèi)部 控制的主體包括（）。A .董事會(huì)B .經(jīng)理C .財(cái)務(wù)人員 D .其他員工 E,政府 【答案】A,B,C,D 10,推行目標(biāo)管理的要求（）。A .端正對目標(biāo)管理的認(rèn)識B ,認(rèn)真執(zhí)行目標(biāo)管理的決策C .制定目標(biāo)不能草率D .謹(jǐn)慎評價(jià)目標(biāo)管理的效率E .及時(shí)對目標(biāo)管理進(jìn)行調(diào)整【答案】A,C 11,內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（）。A .基本目標(biāo)

11、B .基本要素 C .基本規(guī)范 D .具體規(guī)范 E . 應(yīng)用指南 【答案】C,D,E 12,授權(quán)的要求包括（） A .職責(zé) 界限要清楚 B ,授權(quán)要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容C .職責(zé)內(nèi)容要具體D .要求把職責(zé)落實(shí)到人E,做到事事有人管，人人有事干 【答案】A,B,C,D 13,授權(quán)批準(zhǔn)控制中需要遵守的原則包 括（）。A .有關(guān)事項(xiàng)的辦理必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)B ,授權(quán)批準(zhǔn)后的事項(xiàng)必須執(zhí)行 C ,授權(quán)批準(zhǔn)必須要有明確的責(zé)任D .授權(quán)和對授權(quán)的行使過程，必須要有書面的文件和書面的記錄E .對越權(quán)批準(zhǔn)行為和拒絕執(zhí)行批準(zhǔn)事項(xiàng)的行為必須進(jìn)行懲處【答案】A,B,C,D,E 14,辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)的程序包括 （）。

12、A .支付申請 B .支付審批 C .支付審核 D .辦理支付 E . 支付評價(jià)【答案】A,B,C,D 15.銷售與收款內(nèi)部控制的范圍 包括（）。A,接受客戶訂貨單 B,分析信用C,開票發(fā)貨D .結(jié)算 記賬E.催收賬款 【答案】A,B,C,D,E 16.銷售與收款內(nèi)部 控制的目標(biāo)包括（）。A ,保證商品安全完整 B ,保證銷售業(yè)務(wù)順暢有效地進(jìn)行C .保證貨款的及時(shí)收回及貨幣資金的安全完整D .確保銷售與收款業(yè)務(wù)的真實(shí)與合法E .保證銷售退回、折扣與折讓手續(xù)齊備，記錄真實(shí)完整【答案】A,B,C,D,E 17.銷售合同控制的內(nèi)容有（）oA .銷售談判B .合同訂立 C .合同執(zhí)行 D .合同審批E

13、 . 組織發(fā)貨 【答案】A,B,D 18.損失發(fā)生前的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)包 括。A .減輕和消除精神壓力B .生產(chǎn)能力的保持和利潤計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)C .保持企業(yè)的服務(wù)能力D .履行社會(huì)責(zé)任 E .降低損失成本 【答案】A,E 19.風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)包括（）oA .損失的大小 B .損失的范圍 C .正常損失期望 D .可 能的最大損失 E.最大可能損失 【答案】C,D,E 20.風(fēng)險(xiǎn)反 應(yīng)中的應(yīng)對方案包括（）。A .規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) B .減少風(fēng)險(xiǎn) C .分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) D .接受風(fēng)險(xiǎn) E . 消除風(fēng)險(xiǎn) 【答案】A,B,C,D 21.考核預(yù)算時(shí)常使用的方法有 （）。A .比例分析法 B .趨勢分析法 C .比較分析法 D

14、 .因素 分析法E.平衡分析法 【答案】A,C,D,E 22. COSO報(bào)告中控 制活動(dòng)包括（）A .職務(wù)分離B .實(shí)物控制 C .信息處理控 制D .業(yè)績評價(jià) E.定期盤點(diǎn) 【答案】A,B,C,D 23.預(yù)算編制 的程序包括 A .下達(dá)目標(biāo) B .編制上報(bào) C .審查平衡 D .審 議通過E .批準(zhǔn)執(zhí)行 【答案】A,B,C,D,E 24.全面預(yù)算包括（）A .財(cái)務(wù)預(yù)算B .業(yè)務(wù)預(yù)算 C .資本預(yù)算 D .經(jīng)營預(yù)算 E.非財(cái)務(wù)預(yù)算【答案】A,B,C,E 25,內(nèi)部控制客觀環(huán)境的局限性包括（）A .人為錯(cuò)誤B .越權(quán)管理C .資本市場發(fā)育不完善D .投資者風(fēng)險(xiǎn)意識淡薄E .公司內(nèi)部缺乏制衡機(jī)制【

15、答案】C,D,E 26,內(nèi)部控制按控制對象可以分為）。A .實(shí)體物資控制 B ,由資者控制 C .業(yè)務(wù)過程控制 D . 政府控制E.職能控制 【答案】A,C 27.企業(yè)對賬過程中， 由現(xiàn)企業(yè)銀行存款日記賬與銀行對賬單之間賬面記錄不一 致，其原因可能是（）A .記賬錯(cuò)誤 B ,不可能由現(xiàn)這種情 況C .舞弊行為D .銀行對賬單錯(cuò)誤 E ,由于收付款結(jié)算憑 證在企業(yè)與銀行之間傳遞需要時(shí)間【答案】A,C,E 28,貨幣資金內(nèi)部控制的原則包括（）A .崗位分工與職務(wù)分離B .嚴(yán)格收支分開及收款入賬C .實(shí)行支由款項(xiàng)的嚴(yán)格授權(quán)批準(zhǔn)制度D .實(shí)施內(nèi)部稽核E ,實(shí)行定期輪崗制度【答案】A,B,C,D,E 2

16、9,預(yù)算的編制原則有 （）A .目標(biāo)導(dǎo)向原則 B . 量力而由、量力而行原則 C ,預(yù)測、決策原則 D .責(zé)任匹配原 則E,堅(jiān)持效益優(yōu)先原則【答案】A,B,C,E 30,下列屬于靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)的是。A ,經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) B ,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) C ,財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn) D .責(zé)任風(fēng)險(xiǎn) E , 違約風(fēng)險(xiǎn)【答案】C,D,E三、簡答題本題共3小題，每小題10分1, COSO報(bào)告提 生了許多新的、有價(jià)值的觀點(diǎn)，主要體現(xiàn)在哪些方面【答案】答COSO報(bào)告提由了許多新的、有價(jià)值的觀點(diǎn)，主要體現(xiàn)在以下方面（1）明確對內(nèi)部控制的 責(zé)任“（1分）（2）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營管理過程相結(jié)合 （2分）（3） 強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制是一個(gè) 動(dòng)態(tài)過程“（

17、1分）（4）強(qiáng)調(diào) 人 的 重要性（1分）（5）強(qiáng)調(diào) 軟控制 的作用（1分）（6）強(qiáng) 調(diào)風(fēng)險(xiǎn)意識（1分）（7）糅合了管理與控制的界限（1分）（8）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制的分類及目標(biāo)（2分）2.簡述損失發(fā)生后的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)有哪些【答案】答損失發(fā)生后的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)有 （1）維持企業(yè)的生存（2.5分）在損失發(fā)生后，企業(yè)至少要在一段合理的時(shí)間內(nèi)才能恢復(fù)生產(chǎn)或經(jīng)營。這是損失發(fā)生后的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的最低目標(biāo)。（2）生產(chǎn)能力的保持和利潤計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)（2.5分） 這是損失發(fā)生后的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的最高目標(biāo)。為了保證這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)在制定和設(shè)計(jì)損失發(fā)生后的風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)過程中，就必須根據(jù)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和 資產(chǎn)分布狀況確

18、定消除風(fēng)險(xiǎn)事故影響的最佳經(jīng)濟(jì)和技術(shù)方案。（3）保持企業(yè)的服務(wù)能力（2.5分） 這是發(fā)生損失后 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的社會(huì)義務(wù)目標(biāo)。企業(yè)的責(zé)任之一就是保證其對社會(huì)和消費(fèi)者所作曲的服務(wù)承諾的正常履行。這種責(zé)任的履行不僅是為了維護(hù)企業(yè)的社會(huì)形象，而且是為了保證企業(yè)發(fā)揮作為整個(gè)社會(huì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的鏈條作用所以，對企業(yè)來說，這個(gè)目標(biāo)具有強(qiáng)制性和義務(wù)性的特 點(diǎn)。（4）履行社會(huì)責(zé)任（2.5分） 這是損失發(fā)生后的企業(yè) 風(fēng)險(xiǎn)管理工作的社會(huì)責(zé)任目標(biāo)。企業(yè)作為社會(huì)的一部分，其本身的損失可能還涉及到企 業(yè)員工的家屬、企業(yè)的債權(quán)人和企業(yè)所在地區(qū)的直接利益， 從而使企業(yè)面臨嚴(yán)重的社會(huì)壓力。因此，企業(yè)在制定自身的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)時(shí)，不僅

19、要考慮 企業(yè)本身的需要，還要考慮到企業(yè)所負(fù)擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。3.簡述貨幣資金內(nèi)部控制的原則【答案】貨幣資金內(nèi)部控制的原則有（1）崗位分工與職務(wù)分離（2分）（2）嚴(yán)格收支分開及收款入賬（2分）（3）實(shí)行支由款項(xiàng)的嚴(yán) 格授權(quán)批準(zhǔn)制度（2分）（4）實(shí)施內(nèi)部稽核（2分）（5） 實(shí)行定期輪崗制度（2分）四、論述題（本題共 3小題，每小題20分）1.華源集 團(tuán)的信用危機(jī) 華源集團(tuán)成立于1992年，在總裁周玉成的帶 領(lǐng)下華源集團(tuán)13年間總資產(chǎn)猛增到 567億元，資產(chǎn)翻了 404 倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團(tuán)業(yè)務(wù)跳由紡織產(chǎn)業(yè)，拓展 至農(nóng)業(yè)機(jī)械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域，成為名副其實(shí)的 國企大系：進(jìn)入21世紀(jì)以來，華源更以

20、 大生命產(chǎn)業(yè) 示人，躍居為 中國最大的醫(yī)藥集團(tuán)。但是2005年9月中旬，上海銀行對華源一筆 1.8億元貸款到期；此筆貸款是當(dāng)年華源為收購上藥集團(tuán)而貸，因年初 財(cái)政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸 款行之一的上海銀行擔(dān)心華源無力還貸，遂加緊催收貸款； 從而引發(fā)了華源集團(tuán)的信用危機(jī)。國資委指定德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所對華源集團(tuán)做清產(chǎn)核資工作，清理報(bào)告顯示截至 2005年9月20日，華源集團(tuán)合并 財(cái)務(wù)報(bào)表的凈資產(chǎn) 25億元，銀行負(fù)債高達(dá) 251.14億元（其 中子公司為 209.86億元，母公司為 41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、 預(yù)付賬款合計(jì)高達(dá) 73.

21、36億元，即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾 乎已被掏空。據(jù)財(cái)政部2005年會(huì)計(jì)信息質(zhì)量檢查公報(bào)披露中國華源集 團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，部分下屬子公司為達(dá)到融 資和完成考核指標(biāo)等目的，大量采用虛計(jì)收入、少計(jì)費(fèi)用、 不良資產(chǎn)巨額桂賬等手段蓄意進(jìn)行會(huì)計(jì)造假，導(dǎo)致報(bào)表虛盈 實(shí)虧，會(huì)計(jì)信息嚴(yán)重失真。分析上述材料，試論述案例中華源集團(tuán)產(chǎn)生危機(jī)的主要 原因（如投資、并購等方面）【答案】答華源集團(tuán)13年來高度依賴銀行貸款支撐， 在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷 并購-重組-上市-整合 ；實(shí)則是有并購無重組、 有上市無整 合。華源集團(tuán)長期以來以短貸長投支撐其快速擴(kuò)張，最終弓 發(fā)整個(gè)集團(tuán)資金鏈的斷裂。華源集團(tuán)事件的核心

22、原因（1）過度投資引發(fā)過度負(fù)債, 投資項(xiàng)目收益率低、負(fù)債率高，說明華源集團(tuán)戰(zhàn)略決策的失 誤；（2）并購無重組、上市無整合，說明華源集團(tuán)的投資管 理控制失效；（3）華源集團(tuán)下屬公司因融資和業(yè)績壓力而財(cái) 務(wù)造假，應(yīng)當(dāng)是受到管理層的驅(qū)使。2.銷售繁榮時(shí)陷入財(cái)務(wù)困境A公司為一家工業(yè)企業(yè)，前些年，由于銷售政策、銷售方式不合理，導(dǎo)致產(chǎn)品銷售的 不景氣。管理層選拔了新的銷售經(jīng)理，改組了銷售部門。為了提高工作效率，管理層還規(guī)定對客戶的信用管理和 所采取的信用政策由銷售業(yè)務(wù)人員根據(jù)具體情況掌握。新的銷售經(jīng)理新官上任三把火，布置了銷售任務(wù)，與各 個(gè)銷售部門簽訂了承包合同，承諾超過銷售任務(wù)的部分有提 成，完不成不發(fā)

23、獎(jiǎng)金。新的銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策確實(shí)取得了明顯的成效，銷售額直線 上升，利潤也上去了，銷售經(jīng)理很高興。然而，財(cái)務(wù)經(jīng)理卻高興不起來，一方面，銷售收入中 的一大部分并沒有形成現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)金流入而是形成了應(yīng)收賬 款；另一方面，銷售的增長導(dǎo)致了生產(chǎn)的增長，從而導(dǎo)致了 原材料的增加，進(jìn)而導(dǎo)致了現(xiàn)金支付的現(xiàn)實(shí)壓力。董事會(huì)對這一情況進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了不少問題，比較突生的問題有 （1）莫客戶所欠貨款150萬元，因其財(cái)務(wù)狀 況不佳，應(yīng)收賬款催收無效而一拖再拖，現(xiàn)正準(zhǔn)備協(xié)商債務(wù) 重組的事宜；（2）銷售部的銷售業(yè)務(wù)員張莫具體接頭的奧項(xiàng)銷售業(yè)務(wù)，已發(fā)去商品 30萬元，客戶支付了貨款 2萬元, 現(xiàn)在該客戶已無法找到，有詐騙嫌疑；（3

24、）銷售部的銷售業(yè)務(wù)員王奧具體接頭的莫項(xiàng)銷售業(yè)務(wù)，已發(fā)去商品40萬元,客戶交來一張面值為 40萬元的商業(yè)承兌匯票，經(jīng)查現(xiàn)在該 客戶財(cái)務(wù)拮據(jù)，很可能會(huì)造成無力支付；（4）通過銀行辦理委托收款的貨款100萬元，遭到了購貨方無理拒付，協(xié)商 未果。由于巨額款項(xiàng)被客戶拖欠。A公司在銷售繁榮的情況下陷入了財(cái)務(wù)困境。試論述A公司在銷售繁榮的情況下陷入了財(cái)務(wù)困境，從銷售內(nèi)部控制的角度分析，給了我們哪些啟示【答案】A公司在銷售繁榮的情況下陷入了財(cái)務(wù)困境，從內(nèi)部控制的角 度分析，給了我們?nèi)缦聠⑹荆?）嚴(yán)格執(zhí)行不相容崗位分離制度 公司沒有專門設(shè)立信用管理部門。對客戶的信用管理和所采取的信用政策，由銷售業(yè)務(wù)人 員根據(jù)具

25、體情況掌握，這違反了不相容崗位分離原則。超過銷售任務(wù)的部分有提成的規(guī)定使銷售人員由于自身 利益的考慮盲目地采取賒銷方式，降低對客戶的信用要求，一味的追求銷售額根據(jù)不相容崗位分離原則，信用管理部門與銷售部門應(yīng) 分離，實(shí)行相互牽制、相互監(jiān)督，使對客戶提供的信用與客 戶的信用程度相適應(yīng)。(2)合理設(shè)計(jì)銷售業(yè)績考核制度A公司在銷售繁榮的情況下陷入財(cái)務(wù)困境，具重要原因在于銷售業(yè)績考核中沒有 將銷售額與應(yīng)收賬款的回收相結(jié)合，沒有將 只有收到貨款的銷售才是現(xiàn)實(shí)的銷售的觀念具體貫徹落實(shí)到銷售工作中去。銷售業(yè)績考核制度的缺失，導(dǎo)致了盲目追求銷售額而忽 視了貨款的回籠。(3)重視結(jié)算工具的選擇 一般地說，銀行承兌

26、匯票的 信譽(yù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于商業(yè)承兌匯票；商業(yè)承兌匯票由現(xiàn)壞賬的風(fēng)險(xiǎn) 遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銀行承兌匯票。在提供商業(yè)信用并采用商業(yè)匯票結(jié)算工具時(shí)應(yīng)優(yōu)先選擇 銀行承兌匯票。(4)謹(jǐn)防合同詐騙 犯罪分子往往以簽訂虛假合同、支 付部分貨款的方法，誘使對方繼續(xù)簽訂或履行合同，等到大 批商品騙到手后立刻逃之夭夭，避免銷售方的貨款催討，使 銷售方蒙受巨大損失。3.法國興業(yè)銀行巨虧事件 2008年1月24日法國第二 大銀行興業(yè)銀行披露，由于旗下一名交易員私下越權(quán)投資金 融衍生品，該行因此蒙受了49億歐元約合71.6億美元的巨 額虧損。這也是有史以來涉及金額最大的交易員欺詐事件。該行一名高級官員透露，這樁欺詐案的制造者是一名期 貨

27、交易員，并且是 只身犯案：2007年至2008年間，這名交易員利用銀行漏洞買賣期貨， 并憑借其精通銀行保密系統(tǒng)成功地掩蓋了欺詐行徑。當(dāng)總行發(fā)現(xiàn)這樁欺詐案時(shí)，天文數(shù)額般的損失已經(jīng)造成。2008年7月4日法國銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)-法國銀行委員會(huì)對 興業(yè)銀行開由400萬歐元罰單，原因是興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機(jī) 制 嚴(yán)重缺失；導(dǎo)致巨額欺詐案的發(fā)生。銀行委員會(huì)在一份公告中指由，興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制 嚴(yán)重缺失，使得金融交易在各個(gè)級別缺乏監(jiān)控的情況下，在 較長時(shí)期內(nèi)難以被察覺并得到糾正，因而存在較大可能發(fā)生 欺詐案并帶來嚴(yán)重后果。分析上述材料，試論述案例中法國興業(yè)銀行巨虧事件給 與我們的啟示 【答案】1.慎重對待不相容崗

28、位之間的人員流 動(dòng)問題2.加強(qiáng)對清算、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)以及交易密碼的管理3.重視日常監(jiān)控或風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)現(xiàn)的蛛絲馬跡4.管理層對下屬機(jī)構(gòu)或人員的巨額盈利及優(yōu)異的業(yè)績應(yīng)當(dāng)保持足夠的警 覺性五、案例分析題（本題共 3小題，每小題20分）1.人集團(tuán)的興衰史1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在計(jì)算機(jī)世界利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的 M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打由后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月

29、下旬，史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入廣告。4個(gè)月后，M-6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個(gè)專家開發(fā)由 M -6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M -6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。1992年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。12月底，巨人集團(tuán)主推的M - 640

30、1漢卡年銷售量 2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速 度達(dá)500 % o1993年1月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西 安、武漢、沈陽、香港成立了 8家全資子公司，員工增至190 人。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到290人，在全國各地成立了 38家 全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推由中文手寫電腦、中文筆記本電腦、 巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨 人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額 3億元，利稅4600萬元，成為中 國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。由于國際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國

31、興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋 找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路-計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情 況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn) 軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建 的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18 層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2 月破土動(dòng)工，氣魄越來越大。對于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人 集團(tuán)的實(shí)力，根本無法承受這項(xiàng)浩大的工程。對此，史玉柱的 【答案】COSO報(bào)告整體框架的內(nèi)部控 制五要素是控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與

32、溝通、 監(jiān)督。研究巨人集團(tuán)衰敗案例的角度有多種，我們著眼于企業(yè) 內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理方面。具體而言，巨人集團(tuán)衰敗的原因有以下四方面。一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)錯(cuò)位史玉柱軟件科學(xué)管理系碩士的優(yōu)勢資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，奠定了巨人集團(tuán) 的發(fā)展；然而，由于史玉柱的目標(biāo)轉(zhuǎn)型-向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展，使巨人集團(tuán)走向衰敗。巨人集團(tuán)向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標(biāo)，與 巨人集團(tuán)的管理能力、資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯(cuò)位，企業(yè) 管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略 風(fēng)險(xiǎn)增大。二是缺乏科學(xué)的決策體系巨人集團(tuán)的每一次重大決策，都是史玉柱想由來的。盡管點(diǎn)子多、思路好，但個(gè)人的主觀性不可避免地造

33、成 決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險(xiǎn)大。公司很大程度上存在著一人決策的弊端三是企業(yè)內(nèi)部控制混亂企業(yè)發(fā)展需要有系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制，而在巨人集團(tuán)的發(fā)展過程中，其內(nèi)部控制以及員工 素質(zhì)沒能跟上企業(yè)戰(zhàn)略的變化。巨人集團(tuán)從幾個(gè)人發(fā)展到上千人，由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ) 性內(nèi)部控制，各類違規(guī)、違紀(jì)、違法案件，諸如截留、坐支、 挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；幾萬、十幾萬、幾 十萬甚至上百萬資產(chǎn)在陽光照不到的地方流失了。于是，外部的巨變加上內(nèi)部的混亂，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理 的風(fēng)險(xiǎn)劇增，并且難于駕馭。四是缺乏科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念和策略企業(yè)積極管理和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵，在于評估風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)，針對風(fēng)險(xiǎn)根源 和計(jì)量采取不同的風(fēng)險(xiǎn)管

34、理策略。巨人集團(tuán)每一次遇到危機(jī)時(shí)，都沒有對企業(yè)面臨的內(nèi)外 風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，沒有看清楚風(fēng)險(xiǎn)損失有多大，如何把握機(jī)會(huì) 風(fēng)險(xiǎn)，而僅僅是跟進(jìn)社會(huì)上的熱點(diǎn)行業(yè)，以求多元化發(fā)展。通過對巨人集團(tuán)興衰過程中的內(nèi)部控制狀況的了解，假如我是巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，我會(huì)采取以下措施一是目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略實(shí)施是內(nèi)部控制的關(guān)鍵巨人集團(tuán)的案例告訴我們，企業(yè)發(fā)展缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是不行的，但如果戰(zhàn)略目 標(biāo)缺乏相應(yīng)的管理能力、資金技術(shù)等條件支持，戰(zhàn)略目標(biāo)不 僅不能夠?qū)崿F(xiàn)，還會(huì)使企業(yè)陷入更大的危機(jī)。為此，需要嚴(yán)格控制企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。也就是說，企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定首先要適應(yīng)市場的變化，要 建立與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的技術(shù)、人才、資金與市

35、場；否則， 目標(biāo)將無法實(shí)現(xiàn)，反而招致更大的風(fēng)險(xiǎn)。二是科學(xué)選擇風(fēng)險(xiǎn)管理策略企業(yè)在發(fā)展中隨時(shí)會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)帶來損失，也會(huì)帶來機(jī)會(huì)，關(guān)鍵在于如何管 理風(fēng)險(xiǎn)2.安然事件 始末2001年12月2日，世界上最大的 天然氣和能源批發(fā)交易商、資產(chǎn)規(guī)模達(dá)498億美元的美國安然公司(Enron Corp.)突然向美國紐約破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保 護(hù)，該案成為美國歷史上最大的一宗破產(chǎn)案。這樣一個(gè)能源巨人竟然在一夜之間轟然倒塌，在美國朝 野引起極大震動(dòng)，其原因及影響更為令人深思。安然公司成立于 1985年，其前身是休斯敦天然氣公司(Houston Natural Gas)。20世紀(jì)80年代末之前，作為一家

36、區(qū)域性天然氣管道經(jīng)營 商，其主業(yè)是維護(hù)和操作橫跨北美的天然氣與石油輸送管網(wǎng) 絡(luò)。80年代末，隨著美國政府對能源市場管制的解除，在價(jià)格波動(dòng)給人們創(chuàng)造能源交易商機(jī)的同時(shí)，也增加了許多能源 消費(fèi)商對控制能源價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)的需求，這兩種因素成為能源期 貨與期權(quán)交易勃興的契機(jī)。安然公司成功地抓住了這個(gè)機(jī)遇，隨之轉(zhuǎn)型為類似于美林、高盛那樣的專門從事交易的公司，差別僅限于產(chǎn)品的不 同。另外，安然公司創(chuàng)造性地 運(yùn)用了金融衍生工具，使本來不能流動(dòng)或流動(dòng)性很差的資產(chǎn)或能源商品流通 起來。在短短的十幾年里，通過企業(yè)轉(zhuǎn)型以及成功地引入金融衍生工具，安然從一家名不見經(jīng)傳的天然氣、石油傳輸公司發(fā)展成為 全球最大的能源公司 ：2

37、0世紀(jì)90年代初期，安然在電力交易市場上的成功， 使其野心越來越大，隨后開始在國際電力市場上進(jìn)行更大的 冒險(xiǎn)，并在歐洲、印度和拉丁美洲擴(kuò)展電力能源業(yè)務(wù)。但是，安然公司在建造和經(jīng)營電站方面并不由色，在國 際電力市場上的投資（特別是在印度的投資） 幾乎全面失敗。與此同時(shí)，安然公司卻快速地?cái)U(kuò)大了非能源業(yè)務(wù)，寬頻 通訊領(lǐng)域曾是安然公司最受贊譽(yù)的非能源業(yè)務(wù)。安然公司為其寬頻通訊項(xiàng)目投入了巨資，隨著新經(jīng)濟(jì)的破滅，安然公司在這個(gè)項(xiàng)目上的虧損高達(dá)4億美元以上。關(guān)聯(lián)企業(yè)從事金融對沖交易 -做空美國國債市場、做多 國際石油期貨是導(dǎo)致安然破產(chǎn)最直接的原因。由于市場不遂人愿，自 2001年開始，美國國債市場不降反升，而石油價(jià)格不升反降， 安然的關(guān)聯(lián)公司因此損失了 10 億美元，這對其構(gòu)成了致命一擊。由于投資接連由現(xiàn)失誤，安然公司的利潤下降了很多。為了穩(wěn)定股價(jià)和達(dá)到華爾街對其的贏利預(yù)期，安然公司 開始通過關(guān)聯(lián)交易做手腳，2001年的第二季度安然公司以高 由市場3-5億的價(jià)格將其北美公司的三個(gè)發(fā)電廠賣給關(guān)聯(lián)公 司Allegheny能源公司，此項(xiàng)利潤被加入能源交易業(yè)務(wù)利潤 中。這些關(guān)聯(lián)交易在華爾街和投資界引起了很大爭議，市場 對其財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性產(chǎn)生了懷疑。案例思考題結(jié)合以上材料，試述安然公司內(nèi)部控制存在 哪些問題我們應(yīng)采取哪些措施【答案】安然公司內(nèi)部控制存在問題1.管理層激勵(lì)缺