人力資源規(guī)劃(楊)教材

1、第一章第一章 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃主講：楊建偉主講：楊建偉使你上課取得成功的關鍵使你上課取得成功的關鍵-積極參與課程，樂意分享經(jīng)驗積極參與課程，樂意分享經(jīng)驗-請不要在別人發(fā)言時私下交談請不要在別人發(fā)言時私下交談-勇于提問，討論時不要偏離主題勇于提問，討論時不要偏離主題-以開放的思維傾聽他人不同意見以開放的思維傾聽他人不同意見-投入投入考證課程學習方法考證課程學習方法第一步：第一步：整體感知教材，理清邏輯思路和教材結構；第二步：第二步：聽課后，認真閱讀一遍教材，回顧老師講的知識點；第三步：第三步：做一遍指南上的題目，全部認真做。再根據(jù)情況去看書，鞏固知識點；第四步：第四步：做一遍真題，做到心

2、中有數(shù)，理解記憶?？磿姆椒ǎ嚎磿姆椒ǎ赫w感知部分探究回歸整體（思考）（思考）人力資源管理的主要內容人力資源管理的主要內容人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃基礎知識基礎知識職業(yè)道德職業(yè)道德法律基礎法律基礎勞動關系管理勞動關系管理 薪酬管理薪酬管理 績效管理績效管理 培訓與開發(fā)培訓與開發(fā) 招聘與配置招聘與配置國外流傳著這樣一個調侃故事：企業(yè)就像一棵樹，樹的每層枝丫上都爬滿了猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑臉；下面的猴子往上看，滿眼都是屁股。大樹大樹. .猴子猴子. .果子果子如果有果子，總是頂層的猴子先吃。對于的猴子，他們的臉先得過很多猴子的。能爬多高，取決于他們貼屁股的技巧有多好。呆在上面的猴子

3、，是不會自己的，除非，抓不住樹枝，或者被下面的猴子給硬。大樹大樹. .猴子猴子. .果子果子在陷入困境的時候，上層的猴子會折斷幾根樹枝，抽打下面的猴子。猴子們紛紛往下一層掉，混亂中總會有猴子從樹上掉下去。這些不幸者獲得的賠償，就是從飄搖的樹上掉下來的果子！大樹大樹. .猴子猴子. .果子果子企業(yè)中的新陳代謝，看似一種自然的規(guī)律，但是，就像故事中所描述的一樣，上層的猴子有更多的果子吃，是不會自愿掉下去的。大樹大樹. .猴子猴子. .果子果子第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)組織結構設計與變革企業(yè)組織結構設計與變革1第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序2第三節(jié)第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需

4、求預測企業(yè)人力資源的需求預測3第四節(jié)第四節(jié) 企業(yè)人力資源的供給預測與供求平衡企業(yè)人力資源的供給預測與供求平衡4今天將與您分享今天將與您分享第五節(jié)第五節(jié) 人力資源制度規(guī)劃人力資源制度規(guī)劃5人力資源管理體系構建框架圖人力資源管理體系構建框架圖公司戰(zhàn)略、任務、目標公司戰(zhàn)略、任務、目標設定組織結構確定部門任務目標設定組織結構確定部門任務目標崗位設定與工作分析崗位設定與工作分析員工招聘員工招聘根據(jù)工作說根據(jù)工作說明書的要求明書的要求條件招聘條件招聘職務說明書職務說明書崗位職責、權限、工作內容、崗位職責、權限、工作內容、年度任務目標、崗位技能要求年度任務目標、崗位技能要求任職資格、待遇等任職資格、待遇等員

5、工培訓員工培訓根據(jù)說明書根據(jù)說明書對技能的要對技能的要求進行培訓求進行培訓崗位評估崗位評估評價出每個崗位的價評價出每個崗位的價值、確定崗位等級值、確定崗位等級工作目標工作目標設定年度工作設定年度工作要實現(xiàn)的目標要實現(xiàn)的目標制定薪酬方案制定薪酬方案建立工資等級制度，建立工資等級制度，制定相應的工資福利制定相應的工資福利績效考核績效考核進行目標考核，根據(jù)進行目標考核，根據(jù)結果決定獎金、晉升結果決定獎金、晉升確定企業(yè)方向、目標確定企業(yè)方向、目標 組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略u把部門責任分解；把部門責任分解；u把相同責任歸類，形成崗位把相同責任歸類，形成崗位根據(jù)崗位的工作責任與工作量確定根據(jù)崗位的工作責任與工作量

6、確定編制編制 即某崗位的人數(shù)即某崗位的人數(shù)根據(jù)編制與崗位的素質要求確定崗根據(jù)編制與崗位的素質要求確定崗位需要的人員位需要的人員 定責定責- -部門結構設計部門結構設計u分解出支持戰(zhàn)略的職能；分解出支持戰(zhàn)略的職能；u把相同職能歸類，組成各部門把相同職能歸類，組成各部門定崗定崗- -崗位分析設計崗位分析設計定編定編- -人崗數(shù)量匹配人崗數(shù)量匹配定員定員- -人崗質量匹配人崗質量匹配第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)組織結構設計與變革企業(yè)組織結構設計與變革一、組織結構設計的基本理論一、組織結構設計的基本理論1、基本概念、基本概念 組織結構：組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架。組織結構：組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架

7、。組織設計：以企業(yè)組織為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。組織設計：以企業(yè)組織為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。組織設計理論主要研究企業(yè)組織結構的設計組織設計理論主要研究企業(yè)組織結構的設計組織理論廣義廣義組織理論組織理論狹義狹義組織設計理論組織設計理論組織理論包括了組織運行的全部問題組織理論組織理論包括了組織運行的全部問題組織理論:環(huán)環(huán)境、目標、結構、技術、規(guī)模、權力、溝通等境、目標、結構、技術、規(guī)模、權力、溝通等 （一）組織設計理論的內涵（一）組織設計理論的內涵第二單元第二單元 企業(yè)組織結構的設計企業(yè)組織結構的設計強調重點強調重點理論依據(jù)理論依據(jù)v行政組織理論行政組織理論古典組織理論古典組織理論v

8、強調組織的剛性結構強調組織的剛性結構v行為科學理論行為科學理論近代組織理論近代組織理論v強調人的因素強調人的因素第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)組織結構設計與變革企業(yè)組織結構設計與變革2、組織理論的發(fā)展、組織理論的發(fā)展現(xiàn)代組織理論現(xiàn)代組織理論v權變管理理論權變管理理論v強調內外環(huán)境的變化強調內外環(huán)境的變化組織設計理論靜態(tài)組織設計理論動態(tài)組織設計理論v組織的體制（權、責結構）；組織的體制（權、責結構）；v機構（部門劃分的形式和結構）機構（部門劃分的形式和結構）v規(guī)章（管理行為規(guī)范）規(guī)章（管理行為規(guī)范）v靜態(tài)組織理論的內容靜態(tài)組織理論的內容v人的因素、組織結構設計以及組織運行人的因素、組織結構設計以及組織運行過

9、程中的系列問題如：協(xié)調、信息控制、過程中的系列問題如：協(xié)調、信息控制、績效管理、激勵制度等績效管理、激勵制度等v現(xiàn)代組織理論屬于動態(tài)組織理論現(xiàn)代組織理論屬于動態(tài)組織理論v在動態(tài)組織設計理論中，靜態(tài)設計理論所研究的內容，仍然是組織在動態(tài)組織設計理論中，靜態(tài)設計理論所研究的內容，仍然是組織設計的核心內容，占主導地位，動態(tài)設計理論是靜態(tài)設計理論的進設計的核心內容，占主導地位，動態(tài)設計理論是靜態(tài)設計理論的進一步發(fā)展，兩者是相互依存的關系。一步發(fā)展，兩者是相互依存的關系。3、組織設計理論的分類、組織設計理論的分類第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)組織結構設計與變革企業(yè)組織結構設計與變革v實行系統(tǒng)管理實行系統(tǒng)管理v設置委

10、員會協(xié)調設置委員會協(xié)調v創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境v職務性質職務性質v領導者素質領導者素質v下屬素質下屬素質v管理環(huán)境管理環(huán)境任務與目標任務與目標原則原則分工與協(xié)作分工與協(xié)作原則原則有效管理幅度有效管理幅度原則原則集權與分權集權與分權原則原則穩(wěn)定性與穩(wěn)定性與適應性原則適應性原則v企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模v生產技術特點生產技術特點v工作性質工作性質v管理水平管理水平v人員素質人員素質（二）組織設計的基本原則（二）組織設計的基本原則廠長廠長車間主任車間主任班組長班組長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長適用范圍：小型組織，企業(yè)初建階段、環(huán)境簡單。適用范圍：小型組織，企業(yè)初建階段、環(huán)境簡單

11、。二、常見的組織結構形式二、常見的組織結構形式- -優(yōu)點：p 結構簡單，指揮統(tǒng)一；p 責權關系明確；p 橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調；p 信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。缺點：p缺乏專業(yè)化分工p對管理者素質要求高p無助于管理者解決重大問題廠長廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長缺點：p多頭領導p權責不清二、常見的組織結構形式二、常見的組織結構形式- -優(yōu)點：p專業(yè)管理、減輕直線主管負擔p工作細致、深入。特點：特點：兼有直線型和職能型的優(yōu)點兼有直線型和職能型

12、的優(yōu)點廠長廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長優(yōu)點：p既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導作用；p效率較高二、常見的組織結構形式二、常見的組織結構形式- -直線職能制結構直線職能制結構適用范圍：企業(yè)、用標準化技術進行常規(guī)性大批量生產的場合。缺點：p在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調將變得非常困難p高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門 職能

13、部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠二、常見的組織結構形式二、常見的組織結構形式- -特點：獨立的產品市場、獨立核特點：獨立的產品市場、獨立核算算(利潤中心利潤中心)、自主經(jīng)營。、自主經(jīng)營。適用范圍：大規(guī)模企業(yè)(具有獨立的產品、市場，能成為利潤中心)缺點：p容易造成機構重疊，管理人員膨脹；p容易產生內耗，忽視企業(yè)整體利益優(yōu)點：p權力下放p提高了企業(yè)的適應能力p實現(xiàn)高度專業(yè)化p責任和權力明確三、新型組織結構形式三、新型組織結構形式超事業(yè)部制超事業(yè)部制優(yōu)點優(yōu)點：1、形成拳頭優(yōu)勢 2、增強企業(yè)的靈活性和適應性 3、公司總經(jīng)理可以把時間和

14、精力集中在企業(yè)重大戰(zhàn)略性決策上 缺點缺點：1、管理層次增加，企業(yè)內部的橫、縱向溝通問題更加緊迫。2、管理人員增多，企業(yè)費用增加。適用范圍：規(guī)模巨大、產品（服務）種類較多的企業(yè)總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門職能部門 A項目組項目組B項目組項目組C項目組項目組特點：特點：根據(jù)任務的需要，把各種專門人才集中起來，任務完成后解散。優(yōu)點：優(yōu)點：橫向聯(lián)系強、機動靈活、人力物力利用率高、互相激發(fā)、思路開闊。能夠較好地解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾缺點：缺點：雙重領導、責任不清、臨時觀念。適用范圍：適用范圍：大型運動會組委會、應用研究單位、重點建設項目。

15、三、新型組織三、新型組織結構形式結構形式- -事業(yè)部事業(yè)部1事業(yè)部事業(yè)部2事業(yè)部事業(yè)部3事業(yè)部事業(yè)部4事業(yè)部事業(yè)部5事業(yè)部事業(yè)部6事業(yè)部事業(yè)部7事業(yè)部事業(yè)部8事業(yè)部事業(yè)部9美國美國歐洲歐洲美洲美洲亞洲亞洲專業(yè)成本利潤中心專業(yè)成本利潤中心技技術術生生產產調調研研市市場場管管理理成本中心專業(yè)參謀機構成本中心專業(yè)參謀機構產品事業(yè)委員會產品事業(yè)委員會產品利潤中心產品利潤中心地區(qū)利潤中心地區(qū)利潤中心p 三類管理系統(tǒng)三類管理系統(tǒng)p 產品利潤中心產品利潤中心p 專業(yè)成本中心專業(yè)成本中心p 地區(qū)利潤中心地區(qū)利潤中心多維多維立體組織結構立體組織結構三、新型組織三、新型組織結構形式結構形式- -多維立體組織多維立

16、體組織A集團集團B集團集團集團之間關聯(lián)企業(yè)集團之間關聯(lián)企業(yè)兩個以上企業(yè)集團結構圖兩個以上企業(yè)集團結構圖核心核心企業(yè)企業(yè)控股關系控股關系參股關系參股關系控股成員企業(yè)控股成員企業(yè)參股成員企業(yè)參股成員企業(yè)協(xié)作成員企業(yè)協(xié)作成員企業(yè)單個企業(yè)集團結構圖單個企業(yè)集團結構圖p 依托型組織職能機構p 獨立型組織職能機構p 智囊機構及業(yè)務公司和專業(yè)中心p 非常設機構企業(yè)集團的職能機構框圖企業(yè)集團的職能機構框圖三、新型組織三、新型組織結構形式結構形式- -模擬分權組織模擬分權組織三、新型組織三、新型組織結構形式結構形式- -其他其他組織結構服從戰(zhàn)略需要：組織結構的功能在于分工與協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。發(fā)展階

17、段決定組織結構形式(簡單的結構形式、職能部門結構、事業(yè)部制、矩陣結構等組織結構形式在企業(yè)發(fā)展過程的有效運用)企業(yè)戰(zhàn)略變化快于組織結構變化，組織結構變化慢于組織戰(zhàn)略變化一、一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系第二單元第二單元 企業(yè)組織結構的變革企業(yè)組織結構的變革二、發(fā)展階段戰(zhàn)略與組織結構的選擇二、發(fā)展階段戰(zhàn)略與組織結構的選擇發(fā)展階段發(fā)展階段組織結構選擇組織結構選擇主要戰(zhàn)略主要戰(zhàn)略第一階段第一階段簡單結構簡單結構增大數(shù)量戰(zhàn)略增大數(shù)量戰(zhàn)略第二階段第二階段建立職能部門結構建立職能部門結構擴大地區(qū)戰(zhàn)略擴大地區(qū)戰(zhàn)略第三階段第三階段事業(yè)部制結構事業(yè)部制結構縱向整合戰(zhàn)略縱向整合戰(zhàn)略第四階段第四

18、階段矩陣或經(jīng)營單位結構矩陣或經(jīng)營單位結構多種經(jīng)營戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略三、組織變革要遵循的原則三、組織變革要遵循的原則1 1、以系統(tǒng)為主，以功能為輔的原則、以系統(tǒng)為主，以功能為輔的原則2 2、以效率為主，以結構為輔的原則以效率為主，以結構為輔的原則3 3、以工作為主，層次為輔的原則以工作為主，層次為輔的原則四、組織結構變革的程序四、組織結構變革的程序組織結構調查組織結構調查組織結構分析組織結構分析組織決策分析組織決策分析組織關系分析組織關系分析p 工作崗位說明書工作崗位說明書p 組織體系圖組織體系圖p 管理業(yè)務流程圖管理業(yè)務流程圖p 非正式組織關系非正式組織關系p環(huán)境變化所引起的戰(zhàn)略與目標轉變，職環(huán)

19、境變化所引起的戰(zhàn)略與目標轉變，職能變更：增強、取消、合并增加等能變更：增強、取消、合并增加等p找出決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能，并將找出決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能，并將其放在組織結構中心地位其放在組織結構中心地位p分析各類職能的性質及類別（如：產出分析各類職能的性質及類別（如：產出性、支援性職能、附屬性職能等）性、支援性職能、附屬性職能等）p 決策影響的時間決策影響的時間p 決策對各職能的影響決策對各職能的影響p 決策者須具備的能力決策者須具備的能力p 決策性質決策性質組織結構診斷組織結構診斷實施結構變革實施結構變革企業(yè)組織結構評價企業(yè)組織結構評價組織變革的征兆組織變革的征兆組織變革的方式組織變革的

20、方式排出變革的阻力排出變革的阻力企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下滑組織結構本身病癥的顯露：員工士氣低落、不滿情緒增加、合理化建議減少、員工曠工率、病假率、離職率增高等1、讓員工參與組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識到變革的必要性的責任感2、大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識技能，適應變革后的崗位3、大膽啟用年富力強和具有開創(chuàng)精神的人才，從組織方面減少變革的阻力1、改良式變革2、爆破式變革3、計劃式變革四、組織結構變革的程序四、組織結構變革的程序五、企業(yè)組織結構的整合五、企業(yè)組織結構的整合 發(fā)展階段發(fā)展階段 發(fā)展時期發(fā)展時期組織結構形式組織結構形式 組織結構特點組織結構特點初創(chuàng)

21、期初創(chuàng)期19841987“平底快船”式的簡單結構1 沒有權力等級的簡單結構；2 組織結構合理高效、統(tǒng)一；3 對外面向市場，內部相對集中的組織思路。成長期成長期19881992“大船結構”的直線職能制1 集中指揮、統(tǒng)一協(xié)調；2 各業(yè)務部門實行經(jīng)濟承包合同制；3 公司實行集體領導；4 逐步實現(xiàn)制度管理。大公司時期大公司時期19932000“艦隊結構”式的事業(yè)部制1 基本業(yè)務經(jīng)營單位（事業(yè)部）對產供銷實行統(tǒng)一管理，享有經(jīng)營決策權，財務支配權和人事管理權；2 貫徹大財務的管理思想，總部實行統(tǒng)一財務管理。分拆后時期分拆后時期2001至今“航母結構”式的控股集團型1 聯(lián)想控股公司主要進行控股運營和籌劃聯(lián)想

22、集成戰(zhàn)略；2 聯(lián)想集團公司和聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司具有獨立法人地位、治理結構和運行規(guī)則。從聯(lián)想看組織結構與企業(yè)發(fā)展的關系從聯(lián)想看組織結構與企業(yè)發(fā)展的關系PMC 銷售銷售從聯(lián)想看組織結構與企業(yè)發(fā)展的關系從聯(lián)想看組織結構與企業(yè)發(fā)展的關系銷售部銷售部市場部市場部技術部技術部生產部生產部軟件部軟件部綜合部綜合部從聯(lián)想看組織結構與企業(yè)發(fā)展的關系從聯(lián)想看組織結構與企業(yè)發(fā)展的關系從聯(lián)想看組織結構與企業(yè)發(fā)展的關系從聯(lián)想看組織結構與企業(yè)發(fā)展的關系從聯(lián)想看組織結構與企業(yè)發(fā)展的關系從聯(lián)想看組織結構與企業(yè)發(fā)展的關系隨企業(yè)飛速發(fā)展，結構變化表現(xiàn)為：1、直接和間接增值鏈不斷細化和完善；2、隨單一業(yè)務向多業(yè)務轉變，產生更多的

23、事業(yè)部；3、逐步形成矩陣管理體系從聯(lián)想看組織結構與企業(yè)發(fā)展的關系從聯(lián)想看組織結構與企業(yè)發(fā)展的關系從直接滿足客戶需求價值的角度，產品鏈、供應鏈和市場（客戶服務）等三類增值活動，是直接滿足客戶以下三方面的需求：對增值活動分類對增值活動分類 企業(yè)要開展業(yè)務，除了需要直接增值活動外，還有企業(yè)要開展業(yè)務，除了需要直接增值活動外，還有對這三個增值活動提供必要的支持，包括企劃、信息、對這三個增值活動提供必要的支持，包括企劃、信息、人力資源、財務四方面職能，我們稱其為：人力資源、財務四方面職能，我們稱其為：對增值活動分類對增值活動分類業(yè)務軸業(yè)務軸增值軸增值軸業(yè)務業(yè)務N業(yè)務業(yè)務1業(yè)務業(yè)務2業(yè)務業(yè)務3業(yè)務業(yè)務4質

24、質量量研研發(fā)發(fā)資資材材產產品品財財務務商商務務制制造造渠渠道道品品牌牌服服務務企企劃劃信信息息人人力力產品鏈產品鏈供應鏈供應鏈市場（客市場（客戶服務）戶服務）對增值活動分類對增值活動分類總經(jīng)理室總經(jīng)理室企管辦發(fā)展規(guī)劃部客戶關系部綜合管理部信息管理部財稅部研發(fā)部采購部制造部物控部質控部運輸部市場部商務部技服部19971997年組織結構年組織結構大區(qū)管理部中央?yún)^(qū)華東區(qū)西南區(qū)西北區(qū)北方廠中南區(qū)國際業(yè)務部總經(jīng)理室總經(jīng)理室企管辦企管辦海外區(qū)海外區(qū)經(jīng)營管理部經(jīng)營管理部華南區(qū)華南區(qū)中央?yún)^(qū)中央?yún)^(qū)華東區(qū)華東區(qū)北方區(qū)北方區(qū)西南區(qū)西南區(qū)西北區(qū)西北區(qū)商用市場部商用市場部國際市場部國際市場部技術服務部技術服務部商務部商

25、務部臺式電腦事業(yè)部臺式電腦事業(yè)部服務器網(wǎng)絡事業(yè)服務器網(wǎng)絡事業(yè)部部筆記本電腦事業(yè)筆記本電腦事業(yè)部部軟件事業(yè)部軟件事業(yè)部北方北方制造廠制造廠南方南方制造廠制造廠發(fā)展規(guī)劃部發(fā)展規(guī)劃部客戶關系部客戶關系部公公 關關 部部人力資源部人力資源部財務監(jiān)控部財務監(jiān)控部行政后勤部行政后勤部信息管理部信息管理部大區(qū)管理部大區(qū)管理部1991998 8年組織結構年組織結構總經(jīng)理室總經(jīng)理室臺式電腦事業(yè)部臺式電腦事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部服務器網(wǎng)絡事業(yè)部服務器網(wǎng)絡事業(yè)部軟件事業(yè)部軟件事業(yè)部O E M事業(yè)部事業(yè)部QDI事業(yè)部事業(yè)部發(fā) 展 規(guī) 劃 部發(fā) 展 規(guī) 劃 部制 造 發(fā) 展 部制 造 發(fā) 展 部客 戶 關

26、 系 部客 戶 關 系 部人 力 資 源 部人 力 資 源 部財 務 監(jiān) 控 部財 務 監(jiān) 控 部行 政 后 勤 部行 政 后 勤 部信 息 管 理 部信 息 管 理 部海外平臺管理部海外平臺管理部秘書處秘書處華北區(qū)華北區(qū)華東區(qū)華東區(qū)東北區(qū)東北區(qū)西北區(qū)西北區(qū)西南區(qū)西南區(qū)( 美國美國 )美洲區(qū)美洲區(qū)( 荷蘭荷蘭 )歐洲區(qū)歐洲區(qū)( 香港香港 )亞太區(qū)亞太區(qū)深圳分部深圳分部品 牌 推 廣 部品 牌 推 廣 部海外業(yè)務拓展部海外業(yè)務拓展部大 區(qū) 管 理 部大 區(qū) 管 理 部大 聯(lián) 想 學 院大 聯(lián) 想 學 院海 外 商 務 部海 外 商 務 部QDI中國市場部中國市場部1991999 9年公司組織結構

27、圖年公司組織結構圖財務部財務部信息管理部信息管理部企劃部法務部審計部策略投資部企劃企劃人力資源部文化培訓部行政后勤部人力資源人力資源供應鏈供應鏈采購商務部銷售商務部供應鏈管理部惠陽廠北京廠華北區(qū)華東區(qū)深圳分部西南區(qū)西北區(qū)東北區(qū)歐洲區(qū)美洲區(qū)亞太區(qū)客戶關系客戶關系海外市場部海外商務部品牌市場部渠道市場部大客戶/應用集成部企業(yè)應用集成部市場發(fā)展部區(qū)域發(fā)展部客戶服務本部國內市場國內市場海外市場海外市場 臺式電腦事業(yè)部 筆記本電腦事業(yè)部 服務器網(wǎng)絡事業(yè)部 軟件事業(yè)部 信息服務事業(yè)部 QDI事業(yè)部 手持接入事業(yè)部 外部設備事業(yè)部 寬帶網(wǎng)絡事業(yè)部 科惠線路板制造有限公司 聯(lián)想專業(yè)系統(tǒng)有限公司聯(lián)想研究院技術發(fā)

28、展部質量管理部產品鏈產品鏈20002000年聯(lián)想公司組織結構圖年聯(lián)想公司組織結構圖企業(yè)生命周期：克服成長危機的組織結構企業(yè)生命周期：克服成長危機的組織結構領導危機領導危機自主危機自主危機文牘主義文牘主義戰(zhàn)略調整戰(zhàn)略調整簡單型簡單型職能型職能型事業(yè)部事業(yè)部矩陣型矩陣型控股型控股型 創(chuàng)業(yè)時期 成長時期 規(guī)范化時期 協(xié)作時期 分拆時期第三單元第三單元 工作崗位設計工作崗位設計一、一、事業(yè)部制、模擬分權制跨國公司1、工作崗位存在的前提及因素（了解八個因素，能做對多選題）2、工作崗位設計的基本原則：因事設崗（識記，簡答題）A、明確任務目標原則B、合理分工與協(xié)作原則C、責權利相符原則3、改進崗位設計的基本

29、內容（識記）A、崗位工作擴大化與豐富化（理解）1） 橫向工作擴大化：將分屬于分工很細的作業(yè)單位合并，由一人負責一道工序變?yōu)閹讉€人共同負責幾到工序，或在單調的工作中加入一些諸如維修保養(yǎng)、清洗潤滑等變動因素等。2）縱向擴大化：將經(jīng)營管理人員的部分職能交由基層員工，工作范圍沿組織結構的垂直方向擴大，增強員工的參與。如參與計劃制訂，標準、程序的制定，參與設計等3）工作豐富化：充實工作內容，使崗位工作多樣化，消除從事單調工作造成的枯燥乏味，從心理上滿足員工的需要。（五個方面的要求工作多樣化，任務的整體性，任務的意義，自主權，反饋）B、崗位工作的滿負荷（進行崗位設計的一項最基本的原則和要求）C、崗位的工時

30、制度D、勞動環(huán)境的優(yōu)化（影響因素）第三單元第三單元 工作崗位設計工作崗位設計案例閱讀IBM是一家生產計算機及辦公機器的著名公司。IBM公司生產的大多數(shù)產品是高度復雜的設備，但IBM公司對工人和工作管理的實踐卻證明科學管理和大規(guī)模生產的原則同樣可以適用于那些生產數(shù)量少、品種規(guī)格繁多且極為復雜的精密產品的生產過程。在IBM公司，每個工作崗位都經(jīng)過了精心的設計，使人不能不使用他的判斷力，并且有機會改善他工作的速度和節(jié)奏。有一次，公司總經(jīng)理托馬斯 沃森先生看見一個女操作員坐在機器旁沒事干，就問她為什么不干活，這個女工回答道：“我得等裝修工改變了工具安裝才能重新開機。”“難道你自己不能改嗎？”沃森先生問

31、道?！爱斎荒?，”女工答道，“但那不是我的事”。沃森先生發(fā)現(xiàn)，每個工人為等裝修工每周都要浪費幾個小時，而訓練人學會如何裝調自己的機器卻用不了幾天。于是，在工人的工作中加入了裝調機器一項。時隔不久，檢驗成品零件的任務也加了進去；沃森又一次發(fā)現(xiàn)，工人只要稍加訓練就可以勝任產品檢驗。這種擴大工人工作的方法不僅使得IBM公司產品的產量和質量得到改善，生產率持續(xù)增長，而且大大地影響了工人們的態(tài)度，工人們對于自己所從事的工作越來越感到自豪。橫向工作擴大化橫向工作擴大化IBM的第二個創(chuàng)新也好像一半出于偶然。幾年前，首批復雜的新式計算機制造出來了。由于需求量過大，所以沒等設計工作全部完成就不得不投入生產。最終的

32、詳細設計由工程師和在生產一線的工長和工人們共同完成。設計是一流的，產品質量過硬、速度快、成本低，每個工人由于親身參加了產品的設計和制造，工作質量和工作效率大大提高了。今天的IBM公司廣泛應用了這段成功的經(jīng)驗，在工藝設計完成之前，把項目分配給一名工長，由工長、工人與工程師一起完成最后的詳細設計，工人們在專家的技術幫助下，一一安排實際的生產布局并明確每個人要做的工作。這種工人參與產品的生產程序和他自己職務計劃工作的方法，無論在何處應用，都在產品設計、生產成本、生產速度和工人感受方面取得了效益。案例閱讀案例閱讀縱向工作擴大化縱向工作擴大化4、工作崗位設計的基本方法（1）傳統(tǒng)的方法研究技術(了解)A、

33、方法程序B、動作研究（2）現(xiàn)代工效學的方法(了解)（3）其他可以借鑒的方法(了解)IE的基本功能（識記，多選題）規(guī)劃、設計、評價和創(chuàng)新5、崗位擴大化與豐富化設計（1）崗位工作擴大化的設計方法（2）崗位擴大豐富化的多維度分析第三單元第三單元 工作崗位設計工作崗位設計（一）狹義的人力資源規(guī)劃：按照年度編制的計劃主要有人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃。（二）廣義的人力資源規(guī)劃：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃；人員培訓開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計劃；員工績效管理計劃；其他計劃。第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容1、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略

34、發(fā)展的要求2、促進企業(yè)人力資源管理的開展3、協(xié)調人力資源管理的各項計劃4、提高企業(yè)人力資源的利用效率5、使組織和個人發(fā)展目標相一致二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用（一）外部環(huán)境p 經(jīng)濟環(huán)境（經(jīng)濟形式；勞動力市場供求關系）p 人口環(huán)境（人口規(guī)模、結構、質量和生活方式、價值觀、年齡等）p 科技環(huán)境p 文化法律等社會因素（二）內部環(huán)境p 企業(yè)的行業(yè)特征p 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略p 企業(yè)文化p 企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境1、確保人力資源需求的原則2、與內外環(huán)境相適應的原則3、與戰(zhàn)略目標相適應的原則4、保持適度流動性的原則四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則四、制定企業(yè)人員規(guī)劃

35、的基本原則1、調查、收集和整理涉及及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息；2、根據(jù)實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料；3、人力資源需求預測；4、制定總體計劃和各項業(yè)務計劃，并提出不同情況下采取的不同措施；5、人員規(guī)劃的評價與修正。五、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序五、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃核心價值鏈核心價值鏈組織結構組織結構崗位設置崗位設置定編定員定編定員盤點現(xiàn)有人員盤點現(xiàn)有人員人員需求人員需求外部環(huán)境外部環(huán)境內部環(huán)境內部環(huán)境人力資源規(guī)劃工作計劃人力資源規(guī)劃工作計劃四定未來四定未來一盤現(xiàn)在一盤現(xiàn)在二析影響二析影響影響影響影響

36、影響人力資源規(guī)劃流程人力資源規(guī)劃流程外在因素外在因素經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境政治環(huán)境、科技環(huán)境內在因素內在因素組織因素、工作因素員工因素人力資源需求人力資源需求預測預測人力資源供給人力資源供給預測預測人力資源總規(guī)劃人力資源總規(guī)劃各項業(yè)務規(guī)劃各項業(yè)務規(guī)劃人力資源規(guī)劃的實人力資源規(guī)劃的實施、評估與反饋施、評估與反饋調查分析調查分析預測供求預測供求制定規(guī)劃制定規(guī)劃實施評估實施評估人力資源存量狀況人力資源存量狀況數(shù)量、質量結構、能力外部供給預測外部供給預測p人口政策及現(xiàn)狀人口政策及現(xiàn)狀p勞動力市場發(fā)育程度勞動力市場發(fā)育程度p社會就業(yè)意識及擇業(yè)偏好社會就業(yè)意識及擇業(yè)偏好p戶籍制度戶籍制度1、人員配置計劃的主要

37、內容2、人員需求計劃（人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分）3、人員供給計劃（人員需求計劃的對策性計劃）4、人員培訓計劃（兩類培訓：為了提升而培訓；為了彌補現(xiàn)有技術不足而進行的培訓）5、人力資源費用計劃（控制人工成本）6、人力資源政策調整計劃7、對風險進行評估并提出對策六、企業(yè)各類人員計劃的編制六、企業(yè)各類人員計劃的編制 1、人力資源需求預測2、預測3、人力資源供給預測4、人力資源預測與人員規(guī)劃的關系1、企業(yè)人力資源需求預測2、企業(yè)人力資源存量與增量預測3、企業(yè)人力資源結構預測4、企業(yè)特種人力資源預測第三節(jié)第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預測企業(yè)人力資源的需求預測一、人力資源預測一、人力資源預測的概念的概

38、念二、人力資源需求預測的內容二、人力資源需求預測的內容1、人力資源預測的作用（一）對組織方面的貢獻：A、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求B、提高組織的競爭力C、人力資源與其他直線部門溝通的基礎。（二）對人力資源管理的貢獻：A、實施人力資源管理的重要依據(jù)B、有助于調動員工的積極性。2、人力資源預測的局限性A、環(huán)境的不確定性會影響人力資源預測的科學性B、企業(yè)內部的抵制C、預測的代價高昂D、知識水平的限制三、人力資源預測的作用、局限性三、人力資源預測的作用、局限性1、顧客需求的變化 2、生產需求 3、勞動力成本趨勢 4、勞動生產率的變化趨勢 5、追加培訓的需求6、每個工種員工的移動情況 7、

39、出勤率 8、政府的方針政策的影響9、工作小時的變化 10、退休年齡的變化 11、社會安全福利（一）準備階段（二）預測階段（三）編制人員需求計劃四、影響人力資源需求預測的一般因素四、影響人力資源需求預測的一般因素五、人力資源需求預測的程序五、人力資源需求預測的程序（一）需求預測的原理1、慣性原理:由A至A2、相關性原理:由ABC相關,掌握A-B-C-,已知B+C+,得A+3、相似性原理:AB類似,已知A得B 參見參見P38P38六、人力資源需求預測技術路線六、人力資源需求預測技術路線1、人力資源需求預測的對象指標：總量需求預測指標；結構需求預測指標等。2、人力資源需求的依據(jù)指標：影響需求預測的變

40、量因素（需求預測定量分析的關鍵因素。）參見參見P39P39（二）人力資源需求預測技術路線七、人力資源需求預測的定性方法：七、人力資源需求預測的定性方法：1 1、經(jīng)驗預測法、經(jīng)驗預測法（利用現(xiàn)有情報、資料，依據(jù)有關人員經(jīng)驗，采用“自上而下”、“自下而上”方式。）2 2、描述法、描述法（人力資源通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關因素的變化進行的描述和假設；不適用于長期預測。不適用于長期預測。）3 3、德爾菲法、德爾菲法（又叫專家評估法，一般采用問卷調查方式；（適用于長期適用于長期預測預測 ） 此處的專家以人力資源專家為主。此處的專家以人力資源專家為主。 操作方法：操作方法：1 1）選擇專家）選擇

41、專家 2 2）安排預測）安排預測 3 3）匿名問卷）匿名問卷4 4）歸納反饋）歸納反饋 5 5）重復修改，趨于一致）重復修改，趨于一致1、轉換比率法 2、人員比率法3、趨勢外推法（時間序列法） 4、回歸分析法5、經(jīng)濟計量模型法 6、灰色預測模型法7、生產模型法 8、馬爾可夫分析法9、定員定額分析法 10、計算機模擬法（數(shù)學模型法） 八、人力資源需求預測的定量方法：八、人力資源需求預測的定量方法：九、企業(yè)人力資源的總量預測九、企業(yè)人力資源的總量預測十、企業(yè)的人力資源的結構預測十、企業(yè)的人力資源的結構預測一、內部供給預測一、內部供給預測自然流失、內部流動、跳槽二、外部供給預測二、外部供給預測1、影響企業(yè)外部勞動力供給的因素分析1）地域性 2）人口政策及人口現(xiàn)狀 3）勞動力市場發(fā)育程度（工資、就業(yè)政策及其他勞動力市場因素人力資源的社會現(xiàn)狀） 4）社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好2、企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道1）大中專畢業(yè)生 2）復員專業(yè)軍人 3）失業(yè)人員、流動人員4）其他組