財(cái)務(wù)總部關(guān)于業(yè)務(wù)流程重組的報(bào)告

1、關(guān)于業(yè)務(wù)流程重組的報(bào)告問題、對(duì)策與建議 業(yè)務(wù)流程重組對(duì)提高工作效率、明確崗位職責(zé)、控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)資源共享具有極為重要的意義。財(cái)務(wù)總部自去年10月份成立以來一直在有意無意中重組部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，如明確了從總部到分公司和營業(yè)部的兩級(jí)財(cái)務(wù)管理體制；提出并逐步建立了“集中管理、獨(dú)立核算、三地辦公”的總部部門會(huì)計(jì)核算組織模式，相繼成立了財(cái)務(wù)總部深圳和北京分部等。這些措施在節(jié)約公司稅收成本、提高總部業(yè)務(wù)部門的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量等方面都收到了極為明顯的效果。 但是，應(yīng)當(dāng)看到我們目前的工作流程與一個(gè)科學(xué)、高效的業(yè)務(wù)流程還有相當(dāng)差距，這一方面是由于部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程尚未完全調(diào)整到位，一方面是由于公司內(nèi)部各相關(guān)部

2、門之間協(xié)調(diào)溝通不夠、部門之間存在一定的利益沖突等。我們將借助于公司此次業(yè)務(wù)流程重組的契機(jī)對(duì)部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再重組，并希望公司的這一工作能深入細(xì)致地開展下去，建立公司各部門之間良好的協(xié)調(diào)和溝通機(jī)制以達(dá)到業(yè)務(wù)流程重組的目標(biāo)。 公司業(yè)務(wù)流程重組工作啟動(dòng)以后，財(cái)務(wù)總部在近期接待檢查不斷、工作極為繁忙的情況下抽出人員進(jìn)行了學(xué)習(xí)和討論，按照BPR小組的要求對(duì)財(cái)務(wù)總部目前存在的問題進(jìn)行了認(rèn)真、透徹的分析，并提出了解決問題的思路，同時(shí)分析了與其他部門在協(xié)調(diào)配合中存在的問題?，F(xiàn)匯報(bào)如下： 一、財(cái)務(wù)總部目前存在的問題或從財(cái)務(wù)總部角度發(fā)現(xiàn)的問題及解決思路 1、內(nèi)部資金調(diào)撥效率較低，尤其是清算資金從總部劃回營業(yè)

3、部時(shí)。營業(yè)部每調(diào)回一筆清算資金在總部至少要經(jīng)過5道審批環(huán)節(jié)，如果將確認(rèn)傳真和公司領(lǐng)導(dǎo)審批包括在內(nèi)則需7道審批環(huán)節(jié)，已超過了最低風(fēng)險(xiǎn)控制的需要。這些環(huán)節(jié)可劃分三大類即財(cái)務(wù)總部審批、公司領(lǐng)導(dǎo)審批、清算總部審批，所以這一問題不僅僅涉及到財(cái)務(wù)總部。為提高清算資金調(diào)撥的效率我們將與清算總部進(jìn)行協(xié)商，在控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下盡可能地簡化審批環(huán)節(jié)。 2、費(fèi)用審批不嚴(yán)，存在一定的漏洞。公司去年機(jī)構(gòu)整合后，費(fèi)用報(bào)銷及總部本級(jí)核算工作由原會(huì)計(jì)部劃歸到了財(cái)務(wù)總部，由于一段時(shí)期以來忙于核算組織的調(diào)整和業(yè)務(wù)部門核算的規(guī)范，我們對(duì)費(fèi)用報(bào)銷的程序基本上沒有進(jìn)行調(diào)整。沿用的費(fèi)用報(bào)銷基本程序是：各部門總經(jīng)理或被授權(quán)人審批后直接由費(fèi)用

4、會(huì)計(jì)審核做帳、出納付款。這一程序少了通行的報(bào)銷前財(cái)務(wù)總部的審核環(huán)節(jié)，使一些問題未能在報(bào)銷前解決，致使報(bào)銷過程中存在諸多漏洞。從今年7月10起我們已經(jīng)完善了報(bào)銷程序，即在報(bào)銷單據(jù)提交費(fèi)用會(huì)計(jì)前先由指定人員審核。由于這一程序剛剛實(shí)施，個(gè)別員工覺得不便，有一些怨言，但我們認(rèn)為這一環(huán)節(jié)是完全必要的，有利于我們及時(shí)發(fā)現(xiàn)費(fèi)用報(bào)銷中存在的問題。 3、費(fèi)用報(bào)銷效率較低?，F(xiàn)在的費(fèi)用報(bào)銷是由報(bào)銷員工經(jīng)過審批和審核手續(xù)后先交給費(fèi)用會(huì)計(jì)并留下聯(lián)系電話，費(fèi)用會(huì)計(jì)制作記帳憑證后交給出納，再由出納電話通知報(bào)銷人領(lǐng)款。在公司目前辦公地點(diǎn)分散的情況下，這一程序給員工帶來了極大的不便。其主要原因是，公司合并后總部人員日益膨脹，但

5、費(fèi)用會(huì)計(jì)仍為一人，大量的憑證不可能在短時(shí)間內(nèi)處理完畢。我們將在部門內(nèi)部人員整合的基礎(chǔ)上設(shè)法增加一名費(fèi)用會(huì)計(jì)，盡量做到一次性完成審核、報(bào)銷和領(lǐng)款等環(huán)節(jié)。 4、部門費(fèi)用分?jǐn)偛煌暾?，在一定程度上助長了總部資本性支出的膨脹。由于三地業(yè)務(wù)部門今年才陸續(xù)統(tǒng)一由財(cái)務(wù)總部組織核算，在原來核算組織和核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全面的情況下不可能做到將主要費(fèi)用全部分?jǐn)偟礁鞑块T，所以只將直接費(fèi)用核算到了部門，象固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、郵電費(fèi)等在費(fèi)用總額中占相當(dāng)比例的費(fèi)用都沒有分?jǐn)偟讲块T。今年以來總部資本性支出的膨脹與此不無關(guān)系。我們將在今年做好準(zhǔn)備工作，爭取從明年起逐步做到總部部門的全費(fèi)用核算，將折舊費(fèi)、郵電費(fèi)、工資、租賃費(fèi)

6、、水電費(fèi)等可以按合理標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偟馁M(fèi)用全部核算到部門，同時(shí)以后費(fèi)用預(yù)算的下達(dá)也將包括這些費(fèi)用，使各部門樹立起部門的全成本意識(shí)，從利益角度引導(dǎo)各部門節(jié)約開支的積極性。 5、對(duì)業(yè)務(wù)部門的服務(wù)尚有潛力可挖。在統(tǒng)一管理模式提出之初，我們就將為業(yè)務(wù)部門服務(wù)確定為財(cái)務(wù)總部的職能之一。隨著統(tǒng)一管理模式的逐步推行，為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)逐漸提上了我們的議事日程。在日常工作中我們不僅為業(yè)務(wù)部門及時(shí)查詢需要的財(cái)務(wù)信息以滿足其了解業(yè)務(wù)收支情況的要求，今年以來我們還陸續(xù)向業(yè)務(wù)部門提出了諸如以下的建議：建議企業(yè)融資總部歸還從財(cái)務(wù)總部和清算總部的借款、建議資產(chǎn)管理總部深圳管理部結(jié)束與營業(yè)部之間的理財(cái)合同和歸還從清算總部的借款、建

7、議企業(yè)融資總部在承銷相關(guān)費(fèi)用的支付上采取變通措施以節(jié)約稅金支出、建議證券投資總部整合后在財(cái)務(wù)上做出合理安排以合理避稅等。但是，由于我們對(duì)三地的總部部門實(shí)行集中核算和財(cái)務(wù)管理才剛剛開始，今年以來進(jìn)行的主要工作還是打基礎(chǔ)，深層次的服務(wù)工作尚處于摸索階段，還有很多工作要做。今后我們將在總部部門會(huì)計(jì)核算規(guī)范化的基礎(chǔ)上積極探索如何為業(yè)務(wù)部門提供更好的服務(wù)，以充分發(fā)揮會(huì)計(jì)的參謀作用。 6、對(duì)業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)控制需進(jìn)一步加強(qiáng)。對(duì)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)管是財(cái)務(wù)總部的一項(xiàng)重要職能，對(duì)證券公司的總部業(yè)務(wù)部門而言，財(cái)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)控制則是財(cái)務(wù)監(jiān)管的主要內(nèi)容。今年以來我們根據(jù)核算中發(fā)現(xiàn)的問題先后向公司領(lǐng)導(dǎo)提交了關(guān)于

8、資產(chǎn)委托業(yè)務(wù)以市值結(jié)轉(zhuǎn)收益的情況報(bào)告、關(guān)于杭州、大連和北京知春路營業(yè)部遺留利用客戶保證金進(jìn)行資產(chǎn)委托管理業(yè)務(wù)問題的處理意見等專題報(bào)告，及時(shí)揭示了公司業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的風(fēng)險(xiǎn)。在財(cái)政部近期對(duì)公司的例行檢查中，已將以市值結(jié)轉(zhuǎn)資產(chǎn)管理收益的做法初步認(rèn)定為違規(guī)，并可能處以罰款。但是由于目前公司上下對(duì)財(cái)務(wù)總部在對(duì)業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)控制方面應(yīng)當(dāng)發(fā)揮怎樣的作用認(rèn)識(shí)不一，我們掌握業(yè)務(wù)部門的相關(guān)信息有限，一些業(yè)務(wù)部門可以對(duì)外部監(jiān)管部門提供的信息仍然對(duì)財(cái)務(wù)總部保密，這是一種不正常的情況，在相當(dāng)程度上制約了財(cái)務(wù)總部風(fēng)險(xiǎn)控制作用的發(fā)揮。從目前業(yè)務(wù)部門存在的一些風(fēng)險(xiǎn)隱患來看，財(cái)務(wù)總部的風(fēng)險(xiǎn)控制作用亟待加強(qiáng)，一方面我們將增加這方

9、面的人員力量，另一方面這一工作需要得到業(yè)務(wù)部門的理解和公司領(lǐng)導(dǎo)的支持。事實(shí)證明財(cái)務(wù)總部在對(duì)業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)控制方面有著獨(dú)特的、不可替代的作用，與風(fēng)控辦、稽核審計(jì)總部的風(fēng)險(xiǎn)控制并行不悖。 7、管理信息的采集效率低下導(dǎo)致管理滯后。集中管理無論是對(duì)分支機(jī)構(gòu)還是對(duì)總部駐三地部門都需要及時(shí)掌握信息，但目前公司尚未建立一個(gè)完善、高效的財(cái)務(wù)信息平臺(tái)。核算組不能及時(shí)了解駐深和駐京總部部門的會(huì)計(jì)信息、管理組不能及時(shí)了解分支機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)及相關(guān)信息、資金組不能及時(shí)了解分支機(jī)構(gòu)的資金及頭寸信息等。信息掌握的不及時(shí)導(dǎo)致了管理的滯后，使得一些風(fēng)險(xiǎn)未能得到及時(shí)化解。針對(duì)這種情況，財(cái)務(wù)總部在成立伊始就著手考慮公司財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的統(tǒng)

10、一和改進(jìn)問題，經(jīng)過一段時(shí)間的考查和論證目前新的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)已委托ORACLE公司負(fù)責(zé)開發(fā)，新的系統(tǒng)將采用全公司一套帳的“大帳”概念，財(cái)務(wù)總部相關(guān)人員可以在線即時(shí)了解全公司的財(cái)務(wù)和資金信息，這一系統(tǒng)實(shí)施后必將使公司的財(cái)務(wù)和資金管理上一個(gè)新臺(tái)階。 8、片區(qū)管理存在的問題。片區(qū)管理是財(cái)務(wù)總部首創(chuàng)的對(duì)分支機(jī)構(gòu)的一種管理方式，在財(cái)務(wù)總部管理組設(shè)有若干專職和兼職的片區(qū)管理員，每個(gè)片區(qū)管理員負(fù)責(zé)分管10家左右的營業(yè)部。但是，長期以來片區(qū)管理“管什么”的問題始終沒有得到很好的解決，片區(qū)管理員對(duì)分支機(jī)構(gòu)的檢查與稽核審計(jì)總部的事后稽核如何分工和配合、片區(qū)管理員與管理組內(nèi)部合并報(bào)表編制人員如何分工與配合等基本問題一

11、直沒有定論。由于這些問題的困擾使得片區(qū)管理員在實(shí)際工作中往往感到無所適從。鑒于這一問題的重要性和迫切性，財(cái)務(wù)總部今年6月份以管理組為主召開了專題會(huì)議，對(duì)片區(qū)管理工作如何開展進(jìn)行了研究與討論，最后形成了財(cái)務(wù)總部片區(qū)管理工作指南。 另外，財(cái)務(wù)總部作為一個(gè)綜合管理部門，雜事繁多，特別是今年以來日常工作疲于應(yīng)付，導(dǎo)致大部分片區(qū)管理員只能算做是兼職，專職片區(qū)管理員寥寥無幾，因而總體上而言財(cái)務(wù)總部投入到片區(qū)管理工作中的精力有限，在一定程度上制約了工作質(zhì)量的進(jìn)一步提高。 片區(qū)管理工作中存在的這些問題需要我們今后在充分調(diào)查、認(rèn)真研究的基礎(chǔ)上，對(duì)人員結(jié)構(gòu)和片區(qū)管理的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行不斷調(diào)整，建立起科學(xué)的片區(qū)管理體系

12、。事實(shí)上，公司很多管理和業(yè)務(wù)支持部門都陸續(xù)建立了片區(qū)管理制度，但片區(qū)管理工作到底如何做大家可能都心中無數(shù)，希望通過我們的探索能對(duì)別的部門有所啟發(fā)，我們也希望能借鑒兄弟部門在片區(qū)管理工作中積累的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。 9、費(fèi)用預(yù)算管理和資本性支出管理存在的問題。費(fèi)用預(yù)算管理和資本性支出管理對(duì)象我們這樣一個(gè)大型證券公司是十分必要的。 費(fèi)用審批的分權(quán)制度和逐級(jí)授權(quán)制度是管理分權(quán)與授權(quán)制度的構(gòu)成內(nèi)容之一。但這種制度如果沒有嚴(yán)格的以預(yù)算指標(biāo)的分解為核心的預(yù)算制度約束則極易導(dǎo)致各級(jí)有權(quán)審批費(fèi)用部門費(fèi)用開支的無度，則費(fèi)用管理形同虛設(shè)，費(fèi)用控制無從談起。公司目前雖然有年度預(yù)算，但費(fèi)用預(yù)算主要是由財(cái)務(wù)總部依賴于歷史數(shù)據(jù)和各

13、部門的年度計(jì)劃來編制，更為重要的是費(fèi)用預(yù)算缺乏必要的獎(jiǎng)懲措施，因而使費(fèi)用預(yù)算基本上流于形式。我們認(rèn)為造成預(yù)算約束乏力的主要原因有兩個(gè)：公司沒有建立起權(quán)威的預(yù)算管理組織。預(yù)算管理比較完善的國內(nèi)外大型企業(yè)一般都成立由行政首腦任主席、相關(guān)人員任成員的非常設(shè)性組織預(yù)算管理委員會(huì)，而我公司沒有這樣的組織。對(duì)費(fèi)用發(fā)生機(jī)制研究不夠。公司目前的費(fèi)用預(yù)算，從各預(yù)算單位到財(cái)務(wù)總部，再到總裁辦公會(huì)議，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)拍腦袋的成份居多，對(duì)歷史數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)發(fā)展前景進(jìn)行科學(xué)分析的的深度不夠。正在委托開發(fā)的新財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)為費(fèi)用的深度分析提供了可能，為了建立科學(xué)、權(quán)威、有效的費(fèi)用預(yù)算制度，財(cái)務(wù)總部將在此基礎(chǔ)上著手加強(qiáng)對(duì)歷史費(fèi)用數(shù)據(jù)

14、的研究，并希望公司借鑒預(yù)算管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)成立由總裁任主席的預(yù)算管理委員會(huì)。 資本性支出在攤銷期內(nèi)將逐漸轉(zhuǎn)化為期間費(fèi)用，所以資本性支出管理是費(fèi)用預(yù)算管理延伸。去年分支機(jī)構(gòu)的裝修、遷址投入為1.3億元，超過預(yù)算的30%。今年全公司該項(xiàng)投入計(jì)劃為1億元，電腦設(shè)備投入計(jì)劃為1.62億元。資本性支出的持續(xù)增加固然為公司發(fā)展所必須，但同時(shí)增加了費(fèi)用的剛性，導(dǎo)致固定性費(fèi)用居高不下，增大了公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這一點(diǎn)必須引起公司的高度重視，資本性支出的持續(xù)增加是否帶有一定的盲目性值得反思。我們認(rèn)為公司目前在費(fèi)用預(yù)算管理中存在的問題也體現(xiàn)在資本性支出管理上，公司的資本性支出缺乏長遠(yuǎn)的規(guī)劃和必要的約束機(jī)制，在

15、資本性支出中先斬后奏或斬而不奏現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，造成這一現(xiàn)象的原因主要有以下兩點(diǎn)：資本性支出管理制度不完善。沒有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。為解決資本性支出中存在的問題，希望公司參照上述關(guān)于預(yù)算管理的建議成立資本性支出管理委員會(huì)。 10、對(duì)實(shí)業(yè)和股權(quán)投資管理是一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。去年11月28日下發(fā)的國泰君安證券股份有限公司部門職責(zé)規(guī)定，資產(chǎn)保全總部負(fù)責(zé)實(shí)業(yè)管理，收購兼并總部負(fù)責(zé)股權(quán)管理。但實(shí)業(yè)管理和股權(quán)管理“管什么”、與財(cái)務(wù)總部如何分工并未明確。財(cái)務(wù)總部作為一個(gè)綜合性的管理部門，在實(shí)業(yè)管理和股權(quán)管理中無疑應(yīng)當(dāng)發(fā)揮一定的作用，但由于部門之間職責(zé)不清導(dǎo)致對(duì)實(shí)業(yè)管理和股權(quán)管理成為財(cái)務(wù)管理的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。今年以來，由于上

16、市等工作的需要，提供實(shí)業(yè)和股權(quán)投資的包括非財(cái)務(wù)資料在內(nèi)的相關(guān)資料的工作多次落在了財(cái)務(wù)總部的頭上，財(cái)務(wù)總部在不明不白中成了資料提供不完整、不及時(shí)的替罪羊。 公司在實(shí)業(yè)和股權(quán)投資管理中存在的主要問題有： 相關(guān)部門的權(quán)責(zé)劃分不清，相互之間沒有建立起一個(gè)良好的溝通渠道。 業(yè)務(wù)雖分別由資產(chǎn)保全總部和收購兼并總部管理，但財(cái)務(wù)帳卻沒有統(tǒng)一到總部。 對(duì)實(shí)業(yè)公司缺乏財(cái)務(wù)監(jiān)控和審計(jì)監(jiān)督，因而難以了解實(shí)業(yè)公司的真實(shí)資產(chǎn)負(fù)債狀況。 項(xiàng)目公司繁多，實(shí)際出資人和名義股東不一致，股權(quán)投資關(guān)系混亂，給資產(chǎn)重組和股權(quán)轉(zhuǎn)讓帶來了困難。 業(yè)務(wù)變更與財(cái)務(wù)銜接不及時(shí)，往往是涉及到資金收付時(shí)財(cái)務(wù)部門才知道業(yè)務(wù)已發(fā)生了變化，導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失

17、實(shí)。 為了加強(qiáng)對(duì)實(shí)業(yè)和股權(quán)投資的管理，我們將研究如何從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行管理、財(cái)務(wù)管理如何發(fā)揮作用，也希望公司能明確相關(guān)部門的不同職責(zé)并建立部門之間的協(xié)調(diào)機(jī)制以共同管理好公司的這兩塊金額巨大的資產(chǎn)。 11、財(cái)務(wù)總部內(nèi)部業(yè)務(wù)重組的必要，及管理組、資金組、核算組之間，核算組上海、深圳、北京三地之間的分工與配合問題。 財(cái)務(wù)總部成立以后，根據(jù)部門職責(zé)的變化在內(nèi)部劃分了三個(gè)組：資金組負(fù)責(zé)資金的管理與調(diào)撥、核算組負(fù)責(zé)總部一級(jí)的會(huì)計(jì)核算、其余業(yè)務(wù)劃歸管理組。部門內(nèi)部的這種機(jī)構(gòu)設(shè)置在當(dāng)初固然有其合理性，但通過半年多來的實(shí)踐也暴露出了一些問題，最為突出的問題有以下幾個(gè)： 公司會(huì)計(jì)核算制度的制定和對(duì)分支機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)核算規(guī)范

18、化的管理由誰來負(fù)責(zé)？ 內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置之初，這項(xiàng)工作明確劃分到了管理組，但是由特定人來負(fù)責(zé)還是由片區(qū)管理員共同負(fù)責(zé)并未明確，而在實(shí)際執(zhí)行中由于多種原因，會(huì)計(jì)核算制度的制定主要由卻由核算組負(fù)責(zé)，對(duì)分支機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)核算規(guī)范化的管理基本上沒有步入正軌，一般也就是由合并報(bào)表編制人員針對(duì)在合并報(bào)表中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳式的管理。 鑒于管理組目前的工作范圍過于龐雜，而負(fù)責(zé)合并報(bào)表編制和財(cái)務(wù)分析報(bào)告撰寫的人員已在管理組內(nèi)處于相對(duì)獨(dú)立的地位，以及合并報(bào)表編制與會(huì)計(jì)核算規(guī)范化的管理及會(huì)計(jì)核算制度制定的密切關(guān)系，可以考慮在充實(shí)人員的基礎(chǔ)上由他們來負(fù)責(zé)這些工作。這種調(diào)整還出于以下考慮：證券公司新業(yè)務(wù)的不斷涌現(xiàn)和國

19、家會(huì)計(jì)制度與國際慣例的逐步靠攏需要相對(duì)固定的人員來研究和制定公司的會(huì)計(jì)核算制度，而由負(fù)責(zé)合并報(bào)表編制和會(huì)計(jì)核算制度制定的人員負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算規(guī)范化的管理順理成章，會(huì)計(jì)核算規(guī)范化的多人管理極易導(dǎo)致混亂的局面，這一點(diǎn)我們已有歷史教訓(xùn)，當(dāng)以為鑒。 資金調(diào)撥管理權(quán)限的劃分問題?，F(xiàn)行資金調(diào)撥包括清算資金的調(diào)撥、分支機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)部門與總部的內(nèi)部資金拆借、業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)資金的劃出和內(nèi)部調(diào)撥、通過清算總部的貨款及費(fèi)用支付等皆需通過資金組的審核與登記，事實(shí)上業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)資金的劃出和內(nèi)部調(diào)撥、總部貨款及費(fèi)用的支付等由資金組審核基本上是流于形式。因此有必要重新確定資金組的資金調(diào)撥管理權(quán)限，我們認(rèn)為可行的做法是，涉及到資金的

20、內(nèi)外拆借和清算資金的調(diào)撥沿用現(xiàn)行做法，其他性質(zhì)的資金調(diào)撥則省去由資金組審核與登記這一程序。 核算組與所屬深圳分部和北京分部的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一問題。三地總部部門會(huì)計(jì)核算組織的統(tǒng)一其主要目的在于統(tǒng)一總部部門的會(huì)計(jì)核算和強(qiáng)化對(duì)總部部門的監(jiān)管，組織的統(tǒng)一只是手段，核算的統(tǒng)一管理的強(qiáng)化才是目的。但目前由于人員數(shù)量及結(jié)構(gòu)、相互間的協(xié)調(diào)、及我們對(duì)這種模式下的管理經(jīng)驗(yàn)不足等諸多方面的原因，三地核算與管理遠(yuǎn)未達(dá)到理想的狀態(tài)。我們今后將從業(yè)務(wù)部門會(huì)計(jì)核算規(guī)范的統(tǒng)一、現(xiàn)有帳務(wù)的清理、三地溝通渠道的建立等方面著手，逐步完善總部部門的會(huì)計(jì)核算。 二、公司總部部門之間業(yè)務(wù)流程存在的問題 公司各部門之間是一個(gè)有機(jī)的整體，部門之間

21、溝通機(jī)制的建立是提高公司經(jīng)營管理水平的重要前提。財(cái)務(wù)總部作為綜合性的管理部門之一，日常工作與其他部門之間有著千絲萬縷的關(guān)系，所以財(cái)務(wù)總部與其他相關(guān)部門的溝通就顯得尤為重要。 公司自合并成立以來，經(jīng)過三次機(jī)構(gòu)整合，部門設(shè)置日漸科學(xué)，這也為部門之間協(xié)調(diào)溝通機(jī)制的建立創(chuàng)造了良好的條件，事實(shí)上通過公司成立以來的幾次機(jī)構(gòu)整合總部部門的工作效率有了很大的提高。但是，我們應(yīng)當(dāng)看到目前總部部門之間的溝通還存在一定的問題，總部一些部門的權(quán)責(zé)還需要進(jìn)一步明確和劃分。以下從財(cái)務(wù)總部的對(duì)這些問題進(jìn)行分述。 1、清算總部。 國泰君安證券股份有限公司部門職責(zé)明確規(guī)定清算總部“作為公司總部結(jié)算中心，完成公司系統(tǒng)內(nèi)部各核算主

22、體之間及公司總部對(duì)外的所有支付結(jié)算工作”，但清算總部對(duì)自己的這一職責(zé)似乎不是很明確，對(duì)承擔(dān)公司內(nèi)部的結(jié)算工作有過反復(fù)，曾經(jīng)發(fā)生過多起拒絕內(nèi)部單位之間通過清算總部付款。我們認(rèn)為清算總部作為一個(gè)內(nèi)部結(jié)算中心，公司所有內(nèi)部單位之間的付款均通過清算總部來進(jìn)行而不是通過外部銀行有以下好處：資金匯劃效率高。節(jié)約銀行手續(xù)費(fèi)。減少資金在途利息損失。避免由于人為因素導(dǎo)致的資金錯(cuò)劃而給公司帶來的損失。減輕了出納人員的工作量。因此，我們希望進(jìn)一步明確清算總部的內(nèi)部結(jié)算功能。 另外，對(duì)于清算會(huì)計(jì)工作由哪個(gè)部門負(fù)責(zé)，在國泰君安證券股份有限公司部門職責(zé)中未予明確。在財(cái)務(wù)總部和清算總部成立后，兩部門按照原君安（因原國泰沒有

23、獨(dú)立的清算部）的習(xí)慣做法決定由清算總部負(fù)責(zé)清算會(huì)計(jì)。但是，這一做法存在著明顯的缺陷，無論是在原君安還是現(xiàn)在都暴露出了很多問題，這些問題的存在在一定程度上影響了會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量。去年年底以來我們逐步推行的由財(cái)務(wù)總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)總部部門會(huì)計(jì)核算的這一新的總部會(huì)計(jì)核算模式取得了較大的成功，對(duì)于提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、增收節(jié)支都發(fā)揮了很大的作用。截止目前為止，除清算總部和機(jī)構(gòu)客戶交易部外（機(jī)構(gòu)客戶交易部由于類似營業(yè)部所以在成立時(shí)我們建議其業(yè)務(wù)核算自行負(fù)責(zé)），其他總部部門的會(huì)計(jì)核算工作都?xì)w并到了財(cái)務(wù)總部。為此，我們建議對(duì)財(cái)務(wù)總部和清算總部的工作職責(zé)進(jìn)行重組，將清算會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)由清算總部劃歸財(cái)務(wù)總部。 清算

24、總部作為公司內(nèi)部的結(jié)算中心，其結(jié)算工作效率不能滿足會(huì)計(jì)核算的需要，往往一筆劃款需要等待2-3天才能拿到回單，內(nèi)部結(jié)算流程亟需改進(jìn)。 2、稽核審計(jì)總部 稽核審計(jì)總部和財(cái)務(wù)總部都是公司的風(fēng)險(xiǎn)控制部門，而且稽核審計(jì)工作離不開財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作，會(huì)計(jì)核算是稽核審計(jì)工作最為重要的基礎(chǔ)，反過來稽核審計(jì)工作又在一定程度上推動(dòng)著財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的質(zhì)量?；藢徲?jì)工作和財(cái)務(wù)工作的這種關(guān)系決定了稽核審計(jì)總部和財(cái)務(wù)總部必須建立密切的協(xié)調(diào)溝通關(guān)系，最大程度地實(shí)現(xiàn)兩部門信息資源的共享，降低管理成本。但是，目前這一工作做的很不夠，茲舉以下事例予以說明。 稽核審計(jì)總部的稽核報(bào)告保密性過強(qiáng)，財(cái)務(wù)總部基本上看不到這些報(bào)告，甚至連今年年初在

25、清算總部整合B股清算模式時(shí)與財(cái)務(wù)總部聯(lián)名提請(qǐng)稽核審計(jì)總部對(duì)原國際業(yè)務(wù)一部和二部進(jìn)行的專項(xiàng)稽核報(bào)告我們至今也未能看到。對(duì)分支機(jī)構(gòu)實(shí)行財(cái)務(wù)監(jiān)管是財(cái)務(wù)總部的一項(xiàng)重要職能，有效的財(cái)務(wù)監(jiān)管在于信息的全面掌握。在稽核審計(jì)總部有40名左右的專職稽核審計(jì)人員的情況下，財(cái)務(wù)總部不可能也沒有必要設(shè)置大量的專職檢查崗位，財(cái)務(wù)總部目前只有少數(shù)的專職和一些兼職片區(qū)管理員，他們投入到營業(yè)部的精力有限，所以借助于稽核報(bào)告反映的問題實(shí)施對(duì)分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)管極為必要。所以希望公司建立起一個(gè)財(cái)務(wù)總部和稽核審計(jì)總部共享對(duì)方關(guān)于分支機(jī)構(gòu)相關(guān)信息的機(jī)制，以減少重復(fù)勞動(dòng)、降低管理成本。 在公司財(cái)務(wù)信息未實(shí)現(xiàn)集中化、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)未實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的情

26、況下，稽核審計(jì)總部和信息技術(shù)總部投入了大量的人力和財(cái)力開發(fā)非現(xiàn)場稽核系統(tǒng)。財(cái)務(wù)信息的集中和統(tǒng)一是實(shí)現(xiàn)非現(xiàn)場稽核的前提之一，在非現(xiàn)場稽核項(xiàng)目開發(fā)將近一年時(shí)間后，財(cái)務(wù)總部和信息技術(shù)總部開始實(shí)施以財(cái)務(wù)信息集中為中心的新的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，這一系統(tǒng)無疑與非現(xiàn)場稽核系統(tǒng)存在一定的沖突。提出這一問題旨在強(qiáng)調(diào)部門之間協(xié)調(diào)溝通的重要性。 另外，稽核審計(jì)總部和財(cái)務(wù)總部的職責(zé)劃分是長期困擾兩部門的一個(gè)重要問題，如何在明確職責(zé)的基礎(chǔ)上協(xié)同做好對(duì)公司的風(fēng)險(xiǎn)控制需要公司認(rèn)真研究。 3、業(yè)務(wù)部門 總部業(yè)務(wù)部門實(shí)行由財(cái)務(wù)總部集中統(tǒng)一核算后，財(cái)務(wù)總部與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系日益密切。通過去年11月份到目前為止這大半年時(shí)間的實(shí)際運(yùn)行情況來

27、看，總體而言我們與業(yè)務(wù)部門的配合是比較令人滿意的，如我們與企業(yè)融資總部、資產(chǎn)管理總部北京管理部等業(yè)務(wù)部門都進(jìn)行過愉快的合作，大家都能本著從公司整體利益出發(fā)的觀點(diǎn)通過友好協(xié)商的方式來研究解決問題的方法，對(duì)這些部門對(duì)財(cái)務(wù)總部工作的支持我們表示誠摯的謝意。但是，當(dāng)業(yè)務(wù)部門的局部利益與公司的整體利益發(fā)生矛盾時(shí)我們并沒有因?yàn)楹献鞯挠淇於w就業(yè)務(wù)部門的要求，仍能堅(jiān)持按原則辦事。也應(yīng)當(dāng)看到，在我們與業(yè)務(wù)部門的合作中還存在以下問題： 極個(gè)別業(yè)務(wù)部門對(duì)總部部門會(huì)計(jì)核算的這種轉(zhuǎn)變不適應(yīng)，對(duì)我們一些合理的做法時(shí)而進(jìn)行無端非難，對(duì)雙方合作中產(chǎn)生的分歧不是本著積極協(xié)商的態(tài)度去解決而是采取敵對(duì)的做法。需要說明的是，對(duì)總部

28、業(yè)務(wù)部門集中統(tǒng)一的核算模式是我們多年探索的結(jié)果，這一模式的推行得到了公司領(lǐng)導(dǎo)和絕大多數(shù)業(yè)務(wù)部門的贊成、支持與配合，經(jīng)過多半年的運(yùn)行也取得了顯著的成效，如第一部分所述。對(duì)業(yè)務(wù)部門核算與管理我們明確定位“核算、服務(wù)、監(jiān)管”三項(xiàng)職能，相信通過我們專業(yè)化的服務(wù)能為業(yè)務(wù)部門起到參謀作用。當(dāng)然，由于這一模式尚不完善，我們承認(rèn)在工作中還存在這樣那樣的問題，但這些畢竟是前進(jìn)中的問題，希望大家能本著友善協(xié)商的態(tài)度去解決。 業(yè)務(wù)規(guī)范與流程的統(tǒng)一。業(yè)務(wù)核算規(guī)范化始終是我們追求的目標(biāo)，但核算的規(guī)范化離不開業(yè)務(wù)的規(guī)范和相關(guān)流程的統(tǒng)一。目前在這方面遇到的最突出的問題是有證券買賣業(yè)務(wù)的部門在清算數(shù)據(jù)的提供上不盡統(tǒng)一，象三地資產(chǎn)管理部給我們提供的是三種不同格式的交易數(shù)據(jù)，制約了核算的規(guī)范化。希望相關(guān)業(yè)務(wù)部門能與我們共同努力，使我們做到會(huì)計(jì)核算原始單據(jù)的規(guī)范、統(tǒng)一。 財(cái)務(wù)管理難以跟上業(yè)務(wù)的變化，限制了財(cái)務(wù)管理增收節(jié)支作用的發(fā)揮。稅收環(huán)境的地區(qū)差異為我們?cè)诠?jié)約稅收成本方面提供了可能，總部業(yè)務(wù)部門的整合和業(yè)務(wù)重心的轉(zhuǎn)移必須輔之以適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)安排才能合理地節(jié)約稅收成本。但公司每一次業(yè)務(wù)部門的整合和業(yè)務(wù)重心的轉(zhuǎn)移財(cái)務(wù)總