研發(fā)人員的項目制薪酬設計

1、研發(fā)人員的項目制薪酬設計對于絕大部分的企業(yè)來說，研發(fā)是一家企業(yè)的靈魂，沒有產(chǎn)品的不斷研發(fā)創(chuàng)新與改良，企業(yè)就無法持續(xù)發(fā)展。目前，中國正處于從“中國制造 ”向 “中國創(chuàng)造 ”的過渡階段，在這個階段，研發(fā)能力已經(jīng)演變成為了一家企業(yè)不可或缺的核心競爭力。然而，在提升研發(fā)能力的同時，始終繞不開一個話題，那就是如何對研發(fā)人員進行項目制的考核與激勵。一、研發(fā)人員項目制考核的難點之所以研發(fā)人員的考核激勵是一道難題，主要是因為它有以下四大難點：難點一：項目團隊的人員具有臨時性的特點。這些項目成員來自不同的領域，因為項目而臨時組建的， 在項目結束后，會回到各自的團隊里。 這些會造成員工 “臨時 ”的心態(tài)，從而對項

2、目漫不經(jīng)心。如何通過考核讓成員“收心 ”很重要。難點二：項目成果具有滯后性的特點。 有些研發(fā)項目在研發(fā)結束后， 不會立刻產(chǎn)生效益，如何確保項目成員在項目期間具有較強的責任心， 在短期看不到成果的情況下，能做好本職工作也很重要。難點三：項目目標分解的分散性。 由于項目團隊成員來自不同的領域， 目標分解起來會非常分散， 而且項目的量化也并不容易。 個人目標與團隊目標如何協(xié)同也有很大的難度。難點四：多項目并行。 項目有時并非是一個項目結束再開始第二個項目， 處于企業(yè)研發(fā)的需求，可能幾個項目同時并行，項目團隊成員可能隸屬于不同的項目，時間如何分配，各個項目之間如何協(xié)調(diào)。二、研發(fā)人員項目制考核的幾種常用

3、模式項目制考核的表現(xiàn)形式可能有很多種，但是從其考核結果與獎金掛鉤的模式來看，無非兩種模式：模式 1. 項目制考核與銷售額掛鉤這種模式的確定依據(jù)以項目完成的銷售收入， 提取一定比例獎金額度， 這種模式適合研發(fā)產(chǎn)品周期短，上市后能很快產(chǎn)生銷售業(yè)績的項目。模式 2. 項目制考核與獎金包掛鉤根據(jù)項目的難度、 人員規(guī)模、時間等確定一定的獎金額度。 獎金包由公司在立項時根據(jù)項目的實際情況確定。 這種模式適合戰(zhàn)略型項目、 開拓型項目、 短期內(nèi)不容易見業(yè)績的項目。這兩種模式各有優(yōu)劣勢，其比較如下表所示：方式優(yōu)勢劣勢1. 有些項目短期內(nèi)難以用業(yè)績衡量， 尤其一些戰(zhàn)略研發(fā)產(chǎn)品，很可能數(shù)年后才見成效，提成難以做到及

4、時的激勵。銷售收入法研發(fā)提成與公司的銷售業(yè)績2. 容易造成研發(fā)人員都去研發(fā)短平快的產(chǎn)品， 比如綁定只愿意進行技術改良，不愿意研發(fā)新產(chǎn)品，影響整個公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略定位。3. 研發(fā)獎金的計算非常復雜， 各種提成計算非常繁瑣。1. 研發(fā)人員專注于做研發(fā)， 不再關注短平快。獎金包2. 對項目經(jīng)理提出了較高的未與公司業(yè)績綁定要求，有利于提升企業(yè)的項目管理能力。三、項目制考核的四個關鍵點無論項目制考核采用哪種模式， 都離不開四個關鍵點， 這四個關鍵點是決定了項目制考核能否成功的關鍵。關鍵點 1 ：項目進度。項目的進度決定了項目能否如期上市。而產(chǎn)品上市時間的早晚對企業(yè)而言卻起著不可估量的作用。 你比競爭對手早

5、一個月推出新品， 就能比競爭對手早一個月?lián)屜日碱I市場。 以項目進度的管理考核項目經(jīng)理的能力， 對于項目的進度管理不力， 很可能導致項目延期， 新品未能如期推出， 從而使得企業(yè)的產(chǎn)品失去了搶占市場的大好時機。關鍵點 2 ：成本。作為企業(yè)都需要講究盈利的，如果一個項目的成本大大超出了占預期收益的比例，從而會降低企業(yè)的盈利水平。關鍵點 3 ：質(zhì)量。如果研發(fā)出來的產(chǎn)品因為設計缺陷導致老是出現(xiàn)質(zhì)量問題，客戶老是退貨，這樣的產(chǎn)品能賣得出去嗎？因此在項目制考核方面對質(zhì)量的關注必不可少。關鍵點 4 ：功能。研發(fā)產(chǎn)品的功能直接決定了在市場上的受歡迎程度。因此產(chǎn)品預期的功能在研發(fā)中能否全部實現(xiàn)至關重要。四、以某高

6、科技為例進行項目制考核與激勵的設計在介紹項目制考核的難點以及關鍵點之后， 那么我們企業(yè)究竟應該如何設計項目制的考核與激勵機制呢？筆者以某高科技公司為例， 一步一步給大家闡述如何設計科學合理的項目制考核與激勵機制。1. 背景介紹該公司是一家為食品添加劑的生產(chǎn)、研發(fā)、銷售于一體的大型高科技制造企業(yè)，成立 20多年，在食品添加劑行業(yè)屬于領導地位。但是最近幾年公司發(fā)展速度緩慢，主要原因是公司的研發(fā)產(chǎn)品創(chuàng)新速度慢、 項目管理能力弱。 每次給研發(fā)人員發(fā)獎金也是采用大鍋飯形式， 結果是員工不滿意， 老板也很頭疼， 如何設計基于研發(fā)人員的項目制考核成為了該公司急需解決的難題。2. 項目制考核模式的選擇在調(diào)研了

7、這家企業(yè)的研發(fā)人員的實際情況后， 我們分析比對兩種考核模式， 認為該公司的研發(fā)項目盡管周期大部分不長， 但是項目大多需要較長的時間才能見到銷售業(yè)績。不適合于采用銷售額提取一定比例的模式進行。 我們建議采用獎金包的形式。3. 對項目等級的評定在確定了考核的模式之后， 接著我們需要確定對整個項目的等級進行評定， 我們選取了項目難度、 時間周期、預期收益、重要性四個指標進行評定， 如下表所示：評價等級影響維度 權重A 級B 級C 級D 級E 級研發(fā)規(guī)則 / 標準化項目難度30%重大研發(fā)創(chuàng)新一般研發(fā)創(chuàng)新研發(fā)改善研發(fā)擴展/平臺化設計時間周期25%1 年以上5-12 個月3-5 個月2-3 個月2個月以內(nèi)

8、項目目標項目目標利項目目標利潤 <10預期收益25%項目目標利潤 項目目標利潤 利潤 200潤100 萬2000 萬元1000 萬元萬元元0 萬元重要性20%戰(zhàn)略項目競爭項目業(yè)績項目改善項目擴展項目各個等級的得分分別是：A 級， 100分； B 級， 80分；C 級，60分；D 級，40 分；E 級，20 分。這樣項目的每個指標的得分乘以權重， 就得到了該項目的最終得分， 最終得分劃分成 7 個區(qū)間，每個區(qū)間賦予一個系數(shù)，如下表所示：項目等級評價得分項目等級系數(shù)90 1001.580 891.370 791.260 691.150 591.030 490.830分以下0.6因此，在立項完

9、成之后，該項目的等級系數(shù)就相應地出來了。4. 項目結項考評指標的設定項目在結束后，我們需要對整個項目進行評估，評估的指標設置如下：等級時間（ 30% ）質(zhì)量（ 40% ）成本（ 30% ）A(100分）節(jié)約時間在10% 以上卓越節(jié)約成本 10% 以上B（80分）節(jié)約時間在10% 以內(nèi)優(yōu)秀節(jié)約成本 10% 以內(nèi)C（60分）在時間允許范圍內(nèi)滿意在成本允許范圍內(nèi)D（40分）超過總時間的10% 以內(nèi)部分滿意浪費成本 10% 以內(nèi)E（20分）超過總時間的10% 以上不滿意浪費成本 10% 以上在這三個指標之外， 還設置了一個否決指標， 功能。如果研發(fā)的產(chǎn)品未能實現(xiàn)預期的功能，該項目需要重新返工，直到實現(xiàn)

10、產(chǎn)品預期的功能為止。假定公司對于項目獎金的基準額度定為2 萬元，某個項目在項目立項時，評為75 分，系數(shù)為 1.2 ，在項目結束時， 考評的分數(shù)也為 75 分，系數(shù)依然為 1.2 。于是這個項目的總獎金包=2 萬萬元。5. 項目結項獎金的發(fā)放形式一般項目研發(fā)的周期普遍都需要2-3個月以上，有的可能1 年，甚至 1 年以上，我們把整個項目分成三個階段， 每個階段完成， 就可以提取一定的比例作為獎金。具體如下圖所示：當研發(fā)的完成后，就可以提取獎金的40% ，在試產(chǎn)合格后，提取另外的30% ，當然在試產(chǎn)過程中， 可能需要研發(fā)進行反復修改，直到試產(chǎn)合格。 等到進入銷售階段，再發(fā)放另外的30% 的獎金。

11、銷售環(huán)節(jié)并不需要研發(fā)承擔責任，只需要完成門檻值 1 萬元即可。6. 項目成員的考核項目成員的考核主要是依據(jù)出勤的時間， 但是會考慮參與程度、 成果的質(zhì)量， 參與的角色等因素，從而加權計算個體應發(fā)的獎金。出勤天數(shù)調(diào)節(jié)參數(shù)產(chǎn)出參與程度成果質(zhì)量角色占項目總獎金包的比例1主導者卓越指導和審核0.8輔助者優(yōu)秀設計和實現(xiàn)0.6參與者滿意輔助和數(shù)據(jù)分析0.4部分滿意0.2不滿意假如某項目總獎金包為2 萬元，項目成員有三人，張三、李四、王五。分別在項目中的具體分工和出勤天數(shù)如下：員工出勤天數(shù)產(chǎn)出參與程度成果質(zhì)量角色張三10個工作日主導者部分滿意指導和審核李四15個工作日輔助者優(yōu)秀設計和實現(xiàn)王五25個工作日參與

12、者滿意輔助和數(shù)據(jù)分析那么張三的得分 =10*1*0.4*1=4；李四的得分 =15*0.8*1*0.8=9.6；王五的得分 =25*0.6*0.8*0.6=7.2。張三的獎金 =2萬*4/ （4+9.6+7.2）=0.38萬李四的獎金 =2萬*9.6/ （4+9.6+7.2） =0.92萬王五的獎金 =2 萬*7.2/（4+9.6+7.2） =0.69萬7. 項目制考核在該高科技公司的實施效果通過采用以上的模式在該公司實施項目制的考核方式，做到了幾點創(chuàng)新：（ 1 ）項目的總體結果與項目成員的獎金正相關。通過把項目的最終結果與所有成員綁定，大家朝一個方向努力，大大提高了項目成功的幾率。（ 2 ）真正做到了員工干好干壞不一樣，干多干少不一樣。員工如果能力強，同時接手幾個項目， 可以拿到更多的獎金。 不會再像過去干多干少、 干好干壞拿的獎金沒區(qū)別了。（ 3 ）最大程度的節(jié)省了項目成本。由于對項目的難度系數(shù)提前就測算出來了，在項目經(jīng)理選擇項目團隊的時候，就會最大限量的控制人數(shù)，本來4 個人能干完的活，絕對不會5 個人干。這樣項目的成本就會增加，這樣考核的獎金也會減少