淺議企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系的重要性

1、淺議企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系的重要性內(nèi)容摘要：2008年6月，財(cái)政部會(huì)同證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)發(fā)布企業(yè) 內(nèi)部控制基本規(guī)范，2010年4月26日，五部委乂聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制配套指引 （包括企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引、企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引、企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指 引）。實(shí)施時(shí)間表明確規(guī)定：自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司施行; 自2012年1月1日起擴(kuò)大到在上海、深圳交易所主板上市的公司施行；在此基礎(chǔ)上， 擇機(jī)在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行；同時(shí)，鼓勵(lì)非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)控制內(nèi)部控制定義和要素（-）內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工 共同實(shí)

2、施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。分公司建立內(nèi)部控制體系，不是管理層或一個(gè)部門的工作，是 全體員工的共同的責(zé)任，而且隨著各種環(huán)境變化，分公司應(yīng)持續(xù) 改進(jìn)”才能真正發(fā)揮內(nèi)部控制的作用。（二）公司內(nèi)部控制包括五要素。1、內(nèi)部環(huán)境是基礎(chǔ)。通過制走內(nèi)部控制管理辦法,對基礎(chǔ)的 內(nèi)部控制環(huán)境進(jìn)行梳理，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則， 權(quán)限”形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制;明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方IEI的職責(zé)2、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是依據(jù)。公司首先要對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，不僅要識(shí)別內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，還要識(shí) 別與控制目標(biāo)相關(guān)的各類外部風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)識(shí)別內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，一般關(guān) 注：董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員的職業(yè)操

3、守、員工專 業(yè)勝任能力等人力資源因素;組織機(jī)構(gòu)、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、 業(yè)務(wù)流程等管理因素;研究開發(fā)、技術(shù)投入、信息技術(shù)運(yùn)用等自 主創(chuàng)新因素;財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)因素；營運(yùn) 安全、員工健康、環(huán)境保護(hù)等安全環(huán)保因素等。企業(yè)識(shí)別外部風(fēng) 險(xiǎn),一般關(guān)注：經(jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境、市場競爭、資 源供給等經(jīng)濟(jì)因素；法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素;安全穩(wěn)定、 文化傳統(tǒng)、社會(huì)信用、教育水平、消費(fèi)者行為等社會(huì)因素；技術(shù) 進(jìn)步、工藝改進(jìn)等科學(xué)技術(shù)因素；自然災(zāi)害、環(huán)境狀況等自然環(huán) 境因素等。分析了相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度后,結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)承受 度,權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，確走風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，即改

4、變或回避相關(guān)業(yè)務(wù)，不承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn);風(fēng)險(xiǎn)承受，即比較風(fēng)險(xiǎn)與 收益后，愿意無條件承擔(dān)全部風(fēng)險(xiǎn);風(fēng)險(xiǎn)降彳氐，即采取措施降低 發(fā)生不利后果的可能性；風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，即通過購買保險(xiǎn)、外包業(yè)務(wù) 等方式來分擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)不同風(fēng)險(xiǎn)偏好，采取適當(dāng)?shù)目刂?措施,避免因個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)偏好給企業(yè)經(jīng)營帶來重大損失。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對 策略往往需結(jié)合運(yùn)用。3、控制活動(dòng)是手段?？刂苹顒?dòng)是指企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略,采用相應(yīng)的控制措施, 將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)，是實(shí)施內(nèi)部控制的具體方式。常見 的控制措施有:不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng) 控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營分析控制和績效考評(píng)控制 等。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)內(nèi)部控制目標(biāo)，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)

5、應(yīng)對策略，綜合運(yùn)用 控制措施，對各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)實(shí)施有效控制。4、信息溝通是載體。信息與溝通是企業(yè)及時(shí)準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的 信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通，是 實(shí)施內(nèi)部控制的重要條件。信息與溝通的要件主要包括：信息質(zhì) 量、溝通制度、信息系統(tǒng)、反舞弊機(jī)制。5、內(nèi)部監(jiān)督是保證。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查， 評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，對于發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，及時(shí)加以改 進(jìn),是實(shí)施內(nèi)部控制的重要保證。內(nèi)部監(jiān)督包括日常監(jiān)督和專項(xiàng) 監(jiān)督。二.內(nèi)部控制建立的必姜性1、國際環(huán)境：2001年安然事件后,以薩班斯一奧克斯利法 案（即2002年公眾公司會(huì)計(jì)改革和投

6、資者保護(hù)法案，簡稱 SOX ）的公布為標(biāo)志,全球掀起了企業(yè)內(nèi)部控制和上市公司監(jiān)管 的浪潮，世界進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部控制時(shí)代。2、在國內(nèi)資本市場中，由于一些上市公司內(nèi)部控制意識(shí)淡薄, 出現(xiàn)了一些企業(yè)內(nèi)部控制失效甚至舞弊的案件,損害了投資者利 益，在市場上造成了惡劣的影響。此外，由于企業(yè)內(nèi)部控制不規(guī) 范而使銀行產(chǎn)生大量不良貸款的現(xiàn)象也屢見不鮮。3、隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)環(huán)境的變化，單純依賴會(huì)計(jì)控 制已難以應(yīng)對企業(yè)面臨的市場風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)計(jì)控制必須向風(fēng)險(xiǎn)控制發(fā) 展。4、對“云銅"窩案的反思。在“云銅腐敗案"查處過程中，云南 省紀(jì)委作出了“鄒韶祿、余衛(wèi)平、汪建偉等人嚴(yán)重違紀(jì)違法問題， 既是個(gè)人

7、造成的，也和企業(yè)內(nèi)部管理制度不健全、監(jiān)督機(jī)制缺失 等原因有密切關(guān)系”的結(jié)論。發(fā)展理念和發(fā)展思路出現(xiàn)偏差，出現(xiàn) 了規(guī)模遞減效應(yīng)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)；組織架構(gòu)設(shè)置不合理, 管控模式不科學(xué)，管理鏈條長成本高，組織架構(gòu)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)；制度 不完善，將決策權(quán)、批準(zhǔn)權(quán)、監(jiān)督權(quán)和制約權(quán)同時(shí)集中在一個(gè)人 手中，沒有真正形成科學(xué)的投資決策機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)防范和控制機(jī)制、 權(quán)力監(jiān)督和制衡機(jī)制；大額資金的支、付、融、撥調(diào)沒有經(jīng)過相 關(guān)部門負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)中心聯(lián)審會(huì)簽，再報(bào)送企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)可的審 批管理。三、建立內(nèi)部控制應(yīng)堅(jiān)持的原則1、全面性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過 程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)

8、全過程、全 員性控制，不存在內(nèi)部控制空白點(diǎn)。2、重要性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在兼顧全面的基礎(chǔ)上，關(guān)注重 要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，并采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不 存在重大缺陷。重要性原則的應(yīng)用需要一定的職業(yè)判斷，企業(yè)應(yīng) 當(dāng)根據(jù)所處行業(yè)環(huán)境和經(jīng)營特點(diǎn)，從業(yè)務(wù)事項(xiàng)的性質(zhì)和涉及金額 兩方面來考慮是否及如何實(shí)行重點(diǎn)控制。3、制衡性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé) 分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時(shí)兼顧運(yùn)營效率。制衡性原則要求企業(yè)完成某項(xiàng)工作必須經(jīng)過互不隸屬的 兩個(gè)或兩個(gè)以上的崗位和環(huán)節(jié);同時(shí)，還要求履行內(nèi)部控制監(jiān)督 職責(zé)的機(jī)構(gòu)或人員具有良好的獨(dú)立性。4、適應(yīng)性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與

9、企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、 競爭狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng),并隨著情況的變化加以調(diào)整。適 應(yīng)性原則要求企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)具有前瞻性，適時(shí)地 對內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估”發(fā)現(xiàn)可能存在的問題,并及時(shí)采取措 施予以補(bǔ)救。5、成本效益原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益, 以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制。成本效益原則要求企業(yè)內(nèi)部控制建 設(shè)必須統(tǒng)籌考慮投入成本和產(chǎn)出效益之比。對成本效益原則的判 斷需要從企業(yè)整體利益出發(fā),盡管某些控制會(huì)影響工作效率”但 可能會(huì)避免整個(gè)企業(yè)面臨更大損失”此時(shí)仍應(yīng)實(shí)施相應(yīng)控制。!1!內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)程序1、對企業(yè)的組織體系、機(jī)構(gòu)設(shè)置、營業(yè)范圍、經(jīng)營方式、主 要業(yè)務(wù)、營運(yùn)情況、管理水

10、平、員工情況、財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果 以及所處的外部環(huán)境等進(jìn)行全面總結(jié)和分析。2、按照一走的方法z合理歸集、構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理狀況 和內(nèi)部控制要求的相關(guān)子系統(tǒng)，包括組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力 資源、企業(yè)文化、社會(huì)責(zé)任等內(nèi)部環(huán)境系統(tǒng)；資金活動(dòng)、采購業(yè) 務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究開發(fā)、工程項(xiàng)目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè) 務(wù)外包、財(cái)務(wù)報(bào)告、全面預(yù)算、合同管理、內(nèi)部信息傳遞、信息 系統(tǒng)等業(yè)務(wù)活動(dòng)系統(tǒng)。3、對各相關(guān)子系統(tǒng)進(jìn)行認(rèn)真研究和梳理,確走各子系統(tǒng)運(yùn)行 過程中的主要風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn),并針對每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)制走有效的控制措施。4、用文字、流程圖、風(fēng)險(xiǎn)控制文檔等多種形式將各相關(guān)子系 統(tǒng)及其業(yè)務(wù)和事

11、項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)類型、控制目標(biāo)、關(guān)鍵控制點(diǎn)、控制措 施、控制頻率加以規(guī)走和說明,形成與經(jīng)營管理制度有機(jī)結(jié)合的 內(nèi)部控制。運(yùn)用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)手段實(shí)施內(nèi)部控制的企業(yè),在建立健全本 企業(yè)內(nèi)部控制時(shí)”應(yīng)當(dāng)充分考慮手工控制與計(jì)算機(jī)信息技術(shù)控制 的特點(diǎn)和差異，但不得因?qū)嵭杏?jì)算機(jī)信息技術(shù)控制而免除或減少 必要的控制程序。五.分公司內(nèi)部控制體系包括的內(nèi)容(-)公司層面控制企業(yè)層IEI控制，是指對企業(yè)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重大影響，與內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督直接相關(guān)的控制。2010年4月財(cái)政部等五部委發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引, 應(yīng)用指引可以劃分為三類，即內(nèi)部環(huán)境類指引、控制活動(dòng)類指引、 控制手段類指引。企

12、業(yè)層IEI控制根據(jù)環(huán)境類指引即企業(yè)內(nèi)部控制指引第1號(hào)一組織架構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部控制指弓I第2 發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi) 部控制指引第3號(hào)人力資源、企業(yè)內(nèi)部控制指引第4號(hào) 社會(huì)責(zé)任、企業(yè)內(nèi)部控制指引第5號(hào)企業(yè)文化撰寫。根據(jù)分公司的走位,分公司主要是搞好生產(chǎn)，帶好隊(duì)伍，打造 一流的磷復(fù)肥制造能力，同時(shí)按照本部六統(tǒng)一的要求，結(jié)合 本部的內(nèi)部制制體系來制走分公司企業(yè)層面的內(nèi)控體系。1、組織架構(gòu)。應(yīng)該依據(jù)本部對分公司的走位制定分公司的組 織架構(gòu)。2、發(fā)展戰(zhàn)略。本部的發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制辦法就是分公司的發(fā) 展戰(zhàn)略內(nèi)部控制管理辦法。3、人力資源。按本部的人力資源政策制定分公司的人力資源 內(nèi)部控制管理辦法。4、社會(huì)責(zé)任。分公司

13、應(yīng)結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn),所處的地 域環(huán)境，如分公司是磷復(fù)肥生產(chǎn)企業(yè)，地處安寧市，制走分公司 的社會(huì)責(zé)任內(nèi)控管理辦法。履行社會(huì)責(zé)任中的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：(1) 安全生產(chǎn)措施是否不到位,責(zé)任是否落實(shí),可能導(dǎo)致企 業(yè)發(fā)生安全事故。(2) 產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益,可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠 償、形象受損,甚至破產(chǎn)。(3) 環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費(fèi)大，造成環(huán)境污染或資源 枯竭”可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁”甚至停業(yè)。(4 )促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受 挫”影響企業(yè)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)走。對過對上述風(fēng)附表進(jìn)行識(shí)別后,制走分公司社會(huì)責(zé)任內(nèi)部控 制管理辦法。5、企業(yè)文化。按照國際一個(gè)公司、一

14、種文化要求,本部 的企業(yè)文化內(nèi)部控制管理辦法就是分公司應(yīng)執(zhí)行的企業(yè)文化內(nèi)部 控制管理辦法。(二)業(yè)務(wù)層面控制,是指綜合運(yùn)用各種控制手段和方法,針對具體業(yè)務(wù)和事項(xiàng)實(shí)施的控制。業(yè)務(wù)層面控制根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引中的控制活動(dòng)類指引、控制手段類指引撰寫”基本涵蓋了企業(yè)資金流、實(shí)物流、 人力流和信息流等各項(xiàng)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。其中控制活動(dòng)類應(yīng)用指弓I包 括資金活動(dòng)、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工 程項(xiàng)目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財(cái)務(wù)報(bào)告等9項(xiàng)指引；控制手段類 指引包括全面預(yù)算、合同管理、內(nèi)部信息傳遞和信息系統(tǒng)等4項(xiàng)指根據(jù)分公司的走位，制定業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制管理辦法是分公司 內(nèi)部控制的重點(diǎn)，根據(jù)分公司的

15、業(yè)務(wù)特點(diǎn)，應(yīng)該制走以下內(nèi)部控 制辦法：1、資金活動(dòng)2、采購業(yè)務(wù)3、資產(chǎn)管理、4、硏究與開發(fā)5、工程項(xiàng)目6、業(yè)務(wù)外包、7、財(cái)務(wù)報(bào)告等9項(xiàng)指引;8、全面預(yù)算、9、合同管理10、內(nèi)部信息傳遞11. 信息系統(tǒng)可以看出，由于分公司的定位，主產(chǎn)品銷售是本部對市場銷 售”所以分公司不需制走銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制管理辦法,同時(shí)分公 司也沒有對外進(jìn)行擔(dān)保的權(quán)限，所以也不需要制定擔(dān)保業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制管理辦法。六.分公司內(nèi)部控制體系建立的方法（-X根據(jù)分公司實(shí)際,建議設(shè)立內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理委員 會(huì),委員會(huì)主任由總經(jīng)理擔(dān)任，下設(shè)辦公室，辦公室由各單位第 一責(zé)任人組成，各部門內(nèi)設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)職能的崗位。（二）明確各層級(jí)人員的職責(zé)，包

16、括風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)職責(zé)， 全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室職責(zé)”各職能部門職責(zé)。（三X第一次建立內(nèi)控體系時(shí)，本人認(rèn)為還是聘請專業(yè)的會(huì) 計(jì)事務(wù)所為公司進(jìn)行初始建立咨詢，各部門配合，把內(nèi)控體系及 全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)先建立起來。（四）各部門認(rèn)真做好風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息的收集工作，為公 司開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作夯實(shí)基礎(chǔ)。收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息是整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理的第一步,是公司全 面風(fēng)險(xiǎn)管理的首要環(huán)節(jié)，其目的在于及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)可能面臨的各 種風(fēng)險(xiǎn)，為公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提供依據(jù)。各職能部門的主要負(fù)責(zé)人是該部門風(fēng)險(xiǎn)管理工作的第一責(zé)任 人 在與專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)充分溝通的基礎(chǔ)上,各部門要制定出相應(yīng) 的工作計(jì)劃，明確收集初始信息的內(nèi)容范圍、渠道來源、方法工

17、具等，建立信息收集的匯報(bào)與監(jiān)督機(jī)制,并把收集初始信息的職 責(zé)落實(shí)到相關(guān)的工作人員,明確由誰負(fù)責(zé)對初始信息進(jìn)行必要的 篩選、提煉、對比、分類、組合，為開展下一步風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作做 準(zhǔn)備。并按照本部門的管理職責(zé)，廣泛、持續(xù)不斷地收集與本部 門風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的內(nèi)部、夕陪B信息，包括歷史數(shù)據(jù)和未來 預(yù)測，作為風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。在專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)下，各職能部門要逐步探索建立風(fēng)險(xiǎn) 管理信息子系統(tǒng)，按照信息的采集、存儲(chǔ)、加工、分析與測試、 傳遞的管理環(huán)節(jié),不斷改善,持續(xù)改進(jìn)。各職能部門要嚴(yán)格把關(guān), 確保進(jìn)入信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等信息的一致性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性、 可用性和完整性;對已經(jīng)輸入系統(tǒng)的信息，未經(jīng)批

18、準(zhǔn),不得更改。 同時(shí)，各職能部門要嚴(yán)格保密，確保風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的安全， 并根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行及時(shí)的更新、改進(jìn)和維護(hù)。（五）認(rèn)真梳理業(yè)務(wù)流程”切實(shí)抓好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估前,各部門應(yīng)按照本部門的管理職責(zé),廣泛、持 續(xù)不斷地收集與本部門風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的內(nèi)部、夕陪B信息， 包括歷史數(shù)據(jù)和未來預(yù)測”作為風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。在流程梳理與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中，各職能部門要首先對本部負(fù)責(zé)和 參與管理的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行充分梳理，并且運(yùn)用各種風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法, 認(rèn)真直找、梳理本部門職責(zé)范圍內(nèi)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程中是否有風(fēng)險(xiǎn), 有哪些風(fēng)險(xiǎn)？各職能部門應(yīng)當(dāng)持續(xù)關(guān)注本部門管理業(yè)務(wù)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合 實(shí)際,定期不走期對各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析

19、和評(píng)價(jià)，并對已經(jīng) 識(shí)別的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行比較，確定對各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的管理優(yōu)先順序，明 確現(xiàn)階段面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)。原則上各職能部門每年至少進(jìn)行一次 系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)和評(píng)價(jià)，但各職能部門應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)管理信息實(shí)行動(dòng) 態(tài)管理，走期或不定期實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、分析、評(píng)價(jià)，以便對新的 風(fēng)險(xiǎn)和原有風(fēng)險(xiǎn)的變化重新評(píng)估。（六）結(jié)合公司實(shí)際，制走風(fēng)險(xiǎn)管理策略風(fēng)險(xiǎn)管理策略在整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系中具有統(tǒng)領(lǐng)全局的地位。 制走風(fēng)險(xiǎn)管理策略是利用前一階段風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果，為下一步制 定解決方案奠走基礎(chǔ)。各職能部門要在充分調(diào)研、認(rèn)真查找、科 學(xué)評(píng)估的基礎(chǔ)上,根據(jù)公司當(dāng)期的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度，逐一 對照在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估階段開具出的風(fēng)險(xiǎn)清單，綜合運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng) 險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償、風(fēng)險(xiǎn)控制 等風(fēng)險(xiǎn)管理工具”確定風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警線及相應(yīng)采取的對策。在實(shí)踐過程中，各職能部門應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)與收益相平衡的原則 以及風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)