自考工作崗位分析

1、第一章 工作崗位分析（是人力資源的管理的基礎(chǔ)工作）的起源與發(fā)展一、工作分析在人力資源管理中的重要性（即作用）：1增強(qiáng)人力資源規(guī)劃的準(zhǔn)確性和有效性；2確保組織中的所有任務(wù)得到明確的安排；3有助于主管和員工明確員工的職責(zé)和相關(guān)工作任務(wù)；4有助于工作再設(shè)計(jì)和員工職業(yè)生涯發(fā)展；5為員工的績(jī)效考核提供了客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)；6為有效、低成本的培訓(xùn)指導(dǎo)方向；7為工作崗位招聘提供了有效的工作信息；8明確管理者和下屬的匯報(bào)關(guān)系；9明確工作崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值，保持內(nèi)部公平性。薪酬公平分包括 1、外部公平性；2、內(nèi)部公平性；3、投入公平性二、工作分析在人力資源管理中的應(yīng)用1、員工招聘、選拔方面。2、崗位定編方面（崗

2、位定編：合理確定某種類型的崗位人員配備數(shù)量，定編的依據(jù)是客觀的組織任務(wù)量和現(xiàn)職員工的平均績(jī)效）3、培訓(xùn)方面。4、績(jī)效考核方面。5、任職資格方面。6、職業(yè)生涯發(fā)展方面。7、薪酬管理方面。三、工作崗位分析的內(nèi)容1、工作職責(zé)與工作活動(dòng) 2、工作上下關(guān)系 3、工具、機(jī)器、儀器和工作輔助設(shè)備 4、工作如何完成 5、對(duì)工作崗位任職者的要求 6、工作關(guān)系 7、與工作相關(guān)的事物。工作分析發(fā)展： A 起源 19C末-20C初 泰勒-科學(xué)管理之父工作分析、工作評(píng)價(jià)方法首先應(yīng)用于-工商企業(yè)。20C 30年代，工作分析與評(píng)價(jià)方法在歐美企業(yè)廣泛使用、推行四、工作分析是指以工作崗位為研究對(duì)象，收集有關(guān)工作崗位的

3、職責(zé)、任務(wù)、活動(dòng)、標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)履行工作的任職者的資格要求、工作流程、工作完成的環(huán)境信息，進(jìn)行整理、分析，服務(wù)于某一特定目的的過程。五、工作分析的層次1 要素：指工作活動(dòng)中除單個(gè)動(dòng)作外的最小劃分單位。2 任務(wù)：指為達(dá)到某一特定目標(biāo)而進(jìn)行的一系列相關(guān)的活動(dòng)或要素。3 職責(zé)：指特定的工作崗位所負(fù)責(zé)承擔(dān)的某類工作任務(wù)的集合。5 職務(wù)和職位：職務(wù)指在某一組織中具有同等垂直位置的一組工作崗位的集合，這一組工作崗位所承擔(dān)的工作任務(wù)和職責(zé)雖然不同，但具有可比的重要性。職務(wù)強(qiáng)調(diào)一個(gè)工作崗位所承擔(dān)的任務(wù)，而職位更強(qiáng)調(diào)崗位在工作組織中的上下位置和關(guān)系。6 職業(yè)：指某類具有相似特征的，人們賴以為生的工作類型，指在不同的組

4、織中存在的類似的工作類型。7 職系：指工作性質(zhì)大體類似，但工作責(zé)任、難易程度不同的一系列職位。8 職級(jí)：指職系中職責(zé)要求、工作任務(wù)有所區(qū)別的一系列職位所組成的級(jí)別或指其中的某一個(gè)級(jí)別。9 職組：若干工作性質(zhì)相似的職系組成的集合。六、工作分析的流程 1、準(zhǔn)備階段。包括：A 明確工作分析的目的B 選擇和培訓(xùn)工作分析人員C 選擇工作分析的方法和工具D 與組織中的相關(guān)成員溝通工作分析的目的和意義以及所需要的相關(guān)配合工作。2、執(zhí)行階段。包括：A 選擇信息的來源 （1 任職者 2 任職者群體 3 任職者同級(jí)相關(guān)崗位任職者 4 任職者上級(jí)）B 收集工作的有關(guān)信息 C 制定工作分析文件D 與相關(guān)人員確認(rèn)信息的

5、準(zhǔn)確性。3、分析、整理階段。最常見的工作分析結(jié)果為工作說明書（崗位說明書）和崗位規(guī)范4、工作分析結(jié)果的運(yùn)用和修訂階段。將工作分析結(jié)果形成標(biāo)準(zhǔn)文件，形成正式的工作說明書和崗位規(guī)范。（半年至1年內(nèi)可對(duì)工作分析結(jié)果檢查、回顧）補(bǔ): 工作分析可能遇到的阻力：1.組織成員不配合，調(diào)查工作不能及時(shí)按要求進(jìn)行，影響工作進(jìn)度甚至造成整個(gè)計(jì)劃的流產(chǎn)2.在工作信息收集階段，因調(diào)查對(duì)象素質(zhì)問題影響工作分析質(zhì)量，信息收集不全面，導(dǎo)致工作分析結(jié)果不準(zhǔn)確和可接受度較差；3.由于員工對(duì)工作分析目的不了解，主觀故意提供不準(zhǔn)確的信息，使所獲信息被人為的扭曲。七、工作崗位分析的時(shí)機(jī)1、組織環(huán)境的變化需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整2、組織

6、內(nèi)部高層管理人員的變化可能需要對(duì)組織中工作進(jìn)行重新界定3、組織業(yè)務(wù)發(fā)生變化后，組織工作流程變化可能引起對(duì)工作分析的需求4、組織中大規(guī)模的招聘需要對(duì)工作進(jìn)行分析后確定所需要招聘人員的基本要求5、制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)需要對(duì)工作崗位的職責(zé)進(jìn)行界定，明確工作產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)6、制訂員工培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)需要了解工作對(duì)員工的要求7、在衡量工作崗位的相對(duì)價(jià)值時(shí)需要從工作分析中獲取有關(guān)工作的全面信息八、工作分析涉及組織中的人員1.組織高層管理者 2.中層管理人員 3.工作分析人員 4 員工 5 工會(huì) 6 工作崗位分析顧問1、組織高層管理者角色：建立工作分析的需要，根據(jù)組織發(fā)展?fàn)顩r，提出工作分析必要性，并在組織內(nèi)發(fā)起工作分析

7、的工作 發(fā)布政策陳述、指示和進(jìn)行其他溝通，向組織內(nèi)傳遞有關(guān)信息，倡導(dǎo)工作分析過程為執(zhí)行工作分析的多方面工作授權(quán)，在組織內(nèi)安排相應(yīng)的工作人員以協(xié)調(diào)工作分析過程 為實(shí)施計(jì)劃建立時(shí)間框架，為工作分析過程確定明確的時(shí)間要求 密切關(guān)注工作分析的全過程，并解決在分析過程中可能出現(xiàn)的各種沖突 為工作分析過程提供持續(xù)的支持，包括有形和無形的 作為工作分析結(jié)果驗(yàn)收者，任命他人或親自審核和認(rèn)可工作程序，使分析的結(jié)果與實(shí)際工作需要相結(jié)合。2、中層管理人員的角色： 在需要的情況下，協(xié)助人力資源管理專家實(shí)施工作分析計(jì)劃 在必要的情況下參加工作分析，為工作分析提供相關(guān)信息 與涉及工作分析的員工溝通，增強(qiáng)員工對(duì)工作分析過程

8、的認(rèn)可度 審核和認(rèn)可工作分析過程中有關(guān)工作崗位的職責(zé)、任務(wù)、工作內(nèi)容、活動(dòng)以及工作流程的初期結(jié)果。3、工作分析人員的角色：根據(jù)工作分析的目的和預(yù)期結(jié)果開發(fā)信息收集方法，以最有效方法獲得所需信息 在調(diào)查階段中收集數(shù)據(jù)、信息，分析所獲結(jié)果 遇到問題時(shí)，能從人力資源專業(yè)人士的角度提供解決問題方案 準(zhǔn)備或參加工作說明書等工作分析結(jié)果文件的編制 在團(tuán)隊(duì)中，工作分析人員應(yīng)該能做到相互溝通、交流，以監(jiān)督或協(xié)調(diào)工作委員會(huì)的工作 在需要時(shí)應(yīng)能參與工會(huì)談判，向工會(huì)解釋員工對(duì)工作分析過程和結(jié)果中產(chǎn)生的有關(guān)問題。4、組織中員工的角色：參加數(shù)據(jù)收集 參與工作說明書草案的制定 工作委員會(huì)中，需要有員工參與，以獲得全員對(duì)工

9、作分析公平性認(rèn)同，同時(shí)需要普通員工參加審核委員會(huì)對(duì)工作分析結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)收。5、工會(huì)的角色：在工作分析過程中，需要獲得工會(huì)的積極支持，保證資料收集順利進(jìn)行 需要工會(huì)代表參與工作分析過程，以保證工作分析過程的客觀性。在可能情況下，需工會(huì)代表或工會(huì)授權(quán)代表參與工作說明書的編制 工作分析的最終結(jié)果也需工會(huì)成員參與審核和認(rèn)可，表明工會(huì)對(duì)最終結(jié)果的態(tài)度，以增強(qiáng)員工對(duì)工作分析結(jié)果的認(rèn)同度 若在工作分析過程中，工會(huì)代表認(rèn)為工作分析的過程或結(jié)果有損害員工利益的可能，工會(huì)可能會(huì)代表員工與管理層談判。6、工作分析顧問的角色：為管理層提出工作分析的建議，制定工作分析的計(jì)劃，審核和檢查工作流程 與分析人員一起工作或在 a

10、 數(shù)據(jù)收集和分析 b 編制工作說明書 c 符合法律需要 d 建立系統(tǒng)的工作程序等方面進(jìn)行建議 參與工資、薪酬管理的其他開發(fā)階段工作 監(jiān)控工作分析的全過程，使之能按預(yù)定計(jì)劃進(jìn)行。第二章 工作分析的方法                              一、工作分析方法的分類1、傳統(tǒng)的工作分析方法：主要是通過對(duì)任職者的觀察、訪談等形式收集工作中的相關(guān)信息，以文字的形式準(zhǔn)備工作崗位說明文件。（傳

11、統(tǒng)的工作分析方法是主觀性的分析過程，信度、效度難以衡量，其結(jié)果是非量化、描述性的。）工作分析結(jié)果的質(zhì)量依賴于 A 工作分析人員客觀分析的過程 B 對(duì)工作進(jìn)行分析的能力 C 任職者和信息來源所提供工作信息的準(zhǔn)確程度2、標(biāo)準(zhǔn)化工具和方法：最著名量化分析方法：麥克米克 職位分析問卷（PAQ）及職位分析清單方法等任務(wù)清單方法：最著名的是綜合職位分析方法 （CODAP） 雷蒙德.克里斯托為美國空軍開發(fā)的的任務(wù)清單庫。結(jié)構(gòu)化的方法。如范納開發(fā)的功能性工作分析方法。二、收集工作分析所需信息的方法1、觀察法：指由工作分析者通過對(duì)任職者現(xiàn)場(chǎng)工作直接或間接的觀察和記錄，了解任職者工作內(nèi)容，收集有關(guān)工作信息的方法。

12、A 在主要是由身體操作的活動(dòng)所組成的工作崗位中，觀察法比較有效。B 適合外顯操作、行為性工作的分析，而不適合單獨(dú)用于抽象的智力活動(dòng)、心理素質(zhì)的分析。C 對(duì)復(fù)雜工作難以全面觀察。2、訪談法：工作分析人員通過訪談的方式獲取需要收集的信息因訪談對(duì)象不同將訪談分為三大類：A 對(duì)任職者單獨(dú)訪談；B 對(duì)承擔(dān)同類工作的任職者進(jìn)行群體訪談（也稱專家座談法）；C 與熟悉該工作的任職者的上級(jí)進(jìn)行訪談。使用訪談法的注意事項(xiàng) ：1 選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間地點(diǎn)；2 選擇適當(dāng)?shù)脑L談對(duì)象；3向被訪談?wù)呓榻B訪談的目的，建立信任；4 多采用開放式問題，鼓勵(lì)被訪談?wù)甙l(fā)表更多的觀點(diǎn)；5 每次只提一個(gè)問題；6 所提問的問題按邏輯順序排序，每

13、個(gè)問題最好有一個(gè)主題；7進(jìn)行記錄；8 針對(duì)工作分析目的，使用結(jié)構(gòu)化分析方法；9 客觀的收集信息。3、問卷法：是通過讓任職者和相關(guān)人員填寫問卷收集工作分析所需信息的方法。分類 A 采用開放性問卷：請(qǐng)?zhí)顚憜柧碚呷娴拿枋銎涔ぷ?。?jiǎn)單，但收集到的工作信息無規(guī)律性，整理困難；B 在對(duì)工作已徹底了解的基礎(chǔ)上，編制出完善的結(jié)構(gòu)化問卷，只需要填寫問卷者在所提供的工作任務(wù)中進(jìn)行選擇。前期編制問卷難度相當(dāng)大，但一旦編制完成，所收集的工作信息就易于整理、歸納。4、現(xiàn)場(chǎng)工作日志法：要求任職者在一段時(shí)間內(nèi)實(shí)時(shí)記錄自己每天發(fā)生的工作，按時(shí)間順序記錄下自己實(shí)際工作的內(nèi)容，形成某一工作崗位一段時(shí)間內(nèi)發(fā)生的工作活動(dòng)的全景描述

14、，使工作分析者能根據(jù)工作日志的內(nèi)容對(duì)工作進(jìn)行分析?，F(xiàn)場(chǎng)工作日志法不足：A 此方法需任職者全面配合，即時(shí)記錄工作活動(dòng)及消耗的時(shí)間，這對(duì)任職者在進(jìn)行日志記錄的這段時(shí)間要求較高；B此方法提供的信息可能失真，包括遺忘、不能及時(shí)記錄及刻意隱瞞等；C在一般的日志信息中也只能了解到各項(xiàng)活動(dòng)及在每項(xiàng)活動(dòng)上消耗的時(shí)間，不能完全了解各項(xiàng)工作活動(dòng)的目的和重要性；D 和觀察法一樣，只能記錄任職者在一段時(shí)間內(nèi)工作活動(dòng)的情況，不能了解長(zhǎng)期的、周期性的變化的工作活動(dòng)。三、量化的工作分析方法：1、職位分析問卷（PAQ）： 是應(yīng)用最廣泛的量化工作分析方法。通過對(duì)任職者在信息投入、腦力過程、工作產(chǎn)出、與他人的關(guān)系、工作環(huán)境中的相

15、互行為、所需能力的衡量，在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中形成一個(gè)組織中不同崗位的相對(duì)價(jià)值體系，表明各崗位在組織中的相對(duì)貢獻(xiàn)程度，從而對(duì)崗位進(jìn)行量化評(píng)估。2、美國勞工部工作分析程序（DOL） 3、職能性工作分析(FJA)是在美國勞工部工作分析基礎(chǔ)上產(chǎn)生。職能性工作分析標(biāo)度表三種標(biāo)度：資料職能標(biāo)度表、人員職能標(biāo)度、事物職能標(biāo)度。4、管理職位描述問卷調(diào)查法（MPDQ）：是專為管理職位設(shè)計(jì)的一種結(jié)構(gòu)化的工作分析方法，利用清單對(duì)管理職位進(jìn)行描述、分類、評(píng)價(jià)。（用來決定那些被提名進(jìn)入管理職位的人員是否需要培訓(xùn)，也被用來評(píng)價(jià)和確定管理工作的報(bào)酬率，并用于對(duì)工作進(jìn)行分類。）四、任務(wù)清單法：定義：需要開發(fā)一組與工作有關(guān)的任務(wù)清單

16、列表，然后由工作任職者及其上級(jí)以此為據(jù)對(duì)工作中的各項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，最后這些評(píng)價(jià)信息用計(jì)算機(jī)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理，形成量化的工作分析結(jié)果。（1）綜合職位數(shù)據(jù)分析方法CODAP ，核心在于擬訂某一類工作有關(guān)所有任務(wù)清單，應(yīng)用最多，適用于大型組織，成本較高。廣泛應(yīng)用與美國軍隊(duì)和美國聯(lián)邦政府和地方政府。（2）工作信息矩陣系統(tǒng)JIMS 核心仍是任務(wù)清單，為特殊的職位類群設(shè)計(jì)的。六、工作分析原則：1.目標(biāo)明確原則 2.勞動(dòng)分工與勞動(dòng)協(xié)作原則 3.工作流程合理原則 4.責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一原則 5.成本適當(dāng)工作分析的內(nèi)容是什么？1.工作職責(zé)與任務(wù)分析2.工作流程與工作過程分析 3.工作投入分析4.工作產(chǎn)出分析 5.工作權(quán)限

17、分析 6.工作關(guān)系分析 7.工作環(huán)境條件分析8.工作分析與工作設(shè)計(jì)。工作職責(zé)與任務(wù)分析，主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：1、工作職責(zé)與工作任務(wù)的完整性；2、工作職責(zé)與任務(wù)的合理性；3、工作職責(zé)與任務(wù)的系統(tǒng)性。三、工作流程與工作過程分析。工作任務(wù)從組織外部開始，在組織間各部門進(jìn)行傳遞，最終得到產(chǎn)出的過程就是工作流程；工作過程是指組織中的成員為了完成某一特定的任務(wù)，需要做的一系列相關(guān)的工作。工作分析流程包括工作投入分析、工作產(chǎn)出分析和工作過程分析。四、工作投入分析，是指為了完成某一單位的產(chǎn)品所需要的投入。組織和人都有投入，組織的投入是原材料、設(shè)備、場(chǎng)地、資金等其他方面；人的投入是指為了完成組織的目標(biāo)，需要

18、在崗位上配備何種類型的人員來承擔(dān)相應(yīng)的工作。工作投入分析的結(jié)果是形成工作的崗位規(guī)范文件，即為了完成崗位的工作任務(wù)，需要何種資格水平的員工。五、工作產(chǎn)出分析，產(chǎn)出就是工作單位的產(chǎn)品，可能有形的物質(zhì)，也可能是無形的服務(wù)等。六、工作權(quán)限分析，根據(jù)權(quán)責(zé)統(tǒng)一的原則，核查任職者是否具備完成工作任務(wù)所需的權(quán)限。七、工作關(guān)系分析，在各崗位之間必須明確與其他崗位的協(xié)作關(guān)系。八、工作環(huán)境條件分析，包括工作環(huán)境分析和危險(xiǎn)性分析，它是指完成工作任務(wù)時(shí)的特定環(huán)境及危險(xiǎn)性。九、工作分析與工作設(shè)計(jì)崗位任職資格：是指成功地?fù)?dān)任崗位工作任務(wù)的工作人員應(yīng)具備的素質(zhì)。七、工作分析最主要成果-形成崗位說明書和崗位規(guī)范崗位說明書也叫工

19、作說明書或職位說明書，是描述工作者做什么、如何做以及在何種條件下做的正式書面文件崗位規(guī)范：崗位對(duì)任職者的要求，提供成功完成某項(xiàng)工作的人應(yīng)具備的條件方法的信息。八、職位說明書編寫1.工作標(biāo)識(shí) 2.工作概要3.工作職責(zé)和任務(wù)4.工作聯(lián)系5.工作的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)6.工作環(huán)境條件7.崗位規(guī)范崗位規(guī)范包括：1.知識(shí)背景2. 與工作相關(guān)的工作技能、能力體系3. 所需上崗資格與培訓(xùn)4. 所需工作經(jīng)驗(yàn) 5. 所需使用的工具、設(shè)備、儀器和輔助設(shè)備 6.對(duì)任職者特殊的要求九、工作說明書在人力資源中的作用？工作說明書在人力資源管理中有著重要的作用，它是人力資源管理活動(dòng)的基本依據(jù)。1.在招聘工作中。向應(yīng)聘者傳達(dá)工作內(nèi)容、工

20、作環(huán)境、工作要求等信息；為招聘工作的選拔測(cè)試過程提供了客觀依據(jù)。2.在績(jī)效評(píng)估過程中，工作說明書有關(guān)職責(zé)、任務(wù)的內(nèi)容是評(píng)估工作業(yè)績(jī)的基本項(xiàng)目，確定了績(jī)效評(píng)估的針對(duì)性和有效性。3.在培訓(xùn)中，逐項(xiàng)檢查員工的知識(shí)技能、能力等欠缺，安排適當(dāng)培訓(xùn)，提高員工工作效率。4.在薪酬管理中，確定各個(gè)工作崗位的相對(duì)價(jià)值，進(jìn)而制定組織不同崗位的薪酬比率。十、崗位規(guī)范在人力資源管理中的作用？1.提供成功的完成某項(xiàng)工作的人應(yīng)具備的條件，如教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)等；2.與工作說明書放在一起，用于招募、選拔和培訓(xùn)等人力資源管理活動(dòng)；3.崗位規(guī)范是對(duì)工作說明書的補(bǔ)充，說明為完成工作說明書中所列明的工作任務(wù)，任職者應(yīng)該具備何種知識(shí)、

21、技能、能力等。第三章 工作崗位分析與招聘一、人力資源規(guī)劃定義：是組織人力資源管理計(jì)劃的起點(diǎn)，它是為盡力保證組織以較低的成本在未來的發(fā)展中能有足夠數(shù)量、質(zhì)量的人力承擔(dān)組織中的工作。二、人力資源規(guī)劃的意義1）反映組織和環(huán)境的變化 2）使組織和員工個(gè)體都得到益處三、人力資源供給預(yù)測(cè)：是指對(duì)組織現(xiàn)有的工作和人員配置情況進(jìn)行了解，掌握組織中現(xiàn)有工作崗位的數(shù)量、類型、目前績(jī)效情況、員工所具備的工作技能和可提升潛力、工作崗位對(duì)人員的要求以及目前工作人員與崗位的適應(yīng)情況，掌握組織在未來某一段時(shí)間可能的人力資源供應(yīng)情況。為了全面了解組織內(nèi)的人力資源狀況，組織通過人員核查，對(duì)組織現(xiàn)在人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各

22、職位上的分布狀態(tài)進(jìn)行了解，從而掌握組織可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛力，建立人力資源信息系統(tǒng)HRIS。HRIS包括 1、人員背景材料2、工作歷史資料 3、 員工技能儲(chǔ)備 （已具備的技能，為提升需要培訓(xùn)的技能） 4、工作專長(zhǎng) 5、職業(yè)目標(biāo)追求 6、培訓(xùn)與發(fā)展的需要 7、優(yōu)劣勢(shì)評(píng)價(jià) 8、發(fā)展?jié)摿υu(píng)價(jià)  9、個(gè)人歷史評(píng)價(jià)資料。四、人力資源需求預(yù)測(cè)：指根據(jù)組織在某一時(shí)間的發(fā)展計(jì)劃和規(guī)模、目前員工的工作能力水平和崗位要求確定所需員工的類型和數(shù)量，預(yù)測(cè)在目前的績(jī)效基準(zhǔn)上完成未來組織目標(biāo)所需要的人員的情況，同時(shí)綜合考慮各種影響流動(dòng)率的因素，對(duì)未來需要的人員的數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行計(jì)

23、劃。五、影響組織人力資源需求的因素（一）組織內(nèi)部因素：組織對(duì)人員數(shù)量和素質(zhì)的要求、現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)狀況與組織發(fā)展階段的適應(yīng)性等 （二）組織外部因素：宏觀的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況及技術(shù)發(fā)展水平。六、人力資源需求預(yù)測(cè)的方法可分為定性預(yù)測(cè)法和定量預(yù)測(cè)法，具體的方法有：1、現(xiàn)狀預(yù)測(cè)法：在短期預(yù)測(cè)中，根據(jù)組織現(xiàn)有的任務(wù)、現(xiàn)有人員的結(jié)構(gòu)技能水平是否滿足組織目前需要，以預(yù)測(cè)的組織流動(dòng)率估計(jì)人力資源需求。2、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法：根據(jù)組織內(nèi)部管理人員或外部專家對(duì)外部環(huán)境變化、組織應(yīng)對(duì)變化的經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，預(yù)測(cè)組織在中、短期內(nèi)人力資源需求，也稱專家預(yù)測(cè)法。3、自下而上法：根據(jù)組織內(nèi)各部門或細(xì)分單位在未來時(shí)期內(nèi)對(duì)人員需求的

24、資料進(jìn)行歸納、匯總，形成組織未來對(duì)人員需求的總體規(guī)劃。4、統(tǒng)計(jì)方法：根據(jù)組織歷史上的人員資料，采用影響組織人力資源變化的因素作為變量，預(yù)測(cè)組織在未來某一時(shí)間結(jié)點(diǎn)完成預(yù)計(jì)任務(wù)所需要的人員數(shù)量。補(bǔ) 企業(yè)產(chǎn)生人員需求原因 A 業(yè)務(wù)發(fā)展，現(xiàn)有人手不夠 B 組織現(xiàn)有人員流失 C 關(guān)鍵人才短缺七、工作分析在招聘過程中的作用：通過工作分析1.明確組織招聘崗位所需承擔(dān)的崗位職責(zé)和工作任務(wù)，為招聘者和應(yīng)聘者提供有關(guān)工作的詳細(xì)信息；2.明確應(yīng)聘者需要具備的素質(zhì)水平，為招聘者提供可行的應(yīng)聘者資格背景信息，有助于應(yīng)聘資料篩選；3.為招聘面試者提供選拔過程中需要測(cè)試應(yīng)聘者的工作技能資料，能組織有效的面試，選擇合格的應(yīng)聘

25、人員。八、職業(yè)任職資格：是崗位任職者成功的完成某一職位工作要求時(shí)應(yīng)具備的資格水平，即任職者成功的完成工作職責(zé)要求所應(yīng)具備的條件。 十、崗位規(guī)范與職業(yè)任職資格聯(lián)系：崗位規(guī)范是對(duì)崗位任職者所需總體資格的確定，崗位任職資格則是對(duì)任職者需要掌握的與工作密切相關(guān)的知識(shí)、技能、能力范圍和水平進(jìn)行全面界定。職業(yè)任職資格是崗位規(guī)范的進(jìn)一步細(xì)化與延伸，與組織中具體工作的內(nèi)容、環(huán)境、流程相結(jié)合，將崗位規(guī)范中有關(guān)資格更具體化、形象化、可操作化，形成一系列可在人力資源管理中直接操作的體系。確定崗位任職資格方法：A工作分析法（最實(shí)用和有效的）B榜樣分析法 C結(jié)構(gòu)分析法D培訓(xùn)目標(biāo)概括法十一、任職資格的確定過程：

26、1.對(duì)工作崗位的職責(zé)、任務(wù)進(jìn)行分析，并逐一列出；2.針對(duì)工作崗位的每項(xiàng)職責(zé)、任務(wù)，得出完成工作所需知識(shí)與技能、能力、經(jīng)驗(yàn)等；3.將每一項(xiàng)職責(zé)、任務(wù)中所應(yīng)具備的各種條件按每類歸納、合并、綜合后，形成崗位任職資格的全貌。崗位任職資格是通過工作分析確定的人力資源管理系統(tǒng)的基石十三、選拔：是從一組崗位應(yīng)聘者中挑選、錄用最適合某一特定工作崗位的人加入組織的過程。選拔的方法：1.面試 （面試分結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試）； 2.證明材料與履歷核實(shí)；3.業(yè)務(wù)知識(shí)測(cè)試；4.認(rèn)知能力測(cè)試；5.身體能力測(cè)試；6.工作樣本測(cè)試也稱情境模擬測(cè)試。工作樣本測(cè)試：指針對(duì)具體的工作，抽取現(xiàn)實(shí)工作中的實(shí)際情景，讓應(yīng)聘者做出反應(yīng)

27、，以測(cè)試應(yīng)聘者面對(duì)實(shí)際工作的表現(xiàn)，從而判斷應(yīng)聘者是否具備相應(yīng)的工作能力。最典型的工作樣本測(cè)試：公文筐處理、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲。十四、工作樣本測(cè)試特點(diǎn)（優(yōu)點(diǎn)）1.真實(shí)性，由于測(cè)量的是實(shí)際工作任務(wù)，應(yīng)聘者很難提供虛假答案。2. 直接與工作相關(guān)，為所有的應(yīng)聘者提供公平的機(jī)會(huì)；3. 比虛擬、抽象的測(cè)試更具區(qū)分性。十五、公文筐處理：在測(cè)試中，從實(shí)際工作中抽取的大量報(bào)告、備忘錄、信函及其他需要處理的材料，應(yīng)聘者被要求在一定的時(shí)間內(nèi)對(duì)所有的材料進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幚怼Ｊ?、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：一群應(yīng)聘者被提供一個(gè)討論議題，要求他們?cè)谝欢ǖ臅r(shí)間內(nèi)達(dá)成一個(gè)協(xié)議，在應(yīng)聘者的討論過程中，評(píng)價(jià)者記錄各位應(yīng)聘者的表現(xiàn)，以衡量

28、每一位侯選人的人際技能、群體接受度、領(lǐng)導(dǎo)能力和個(gè)人影響力。十七、管理游戲：應(yīng)聘者將面臨工作中的實(shí)際問題或模擬問題，需要應(yīng)聘者提出問題的解決方案，評(píng)價(jià)者通過對(duì)應(yīng)聘者的反應(yīng)做出判斷。十八、設(shè)計(jì)與選擇選拔測(cè)試需要注意的因素（完善的選拔測(cè)試的特點(diǎn)）1.標(biāo)準(zhǔn)化，指實(shí)施測(cè)試的過程和條件的一致性；2.信度：測(cè)試的可靠程度。表現(xiàn)為測(cè)試結(jié)果的一貫性、再現(xiàn)性、穩(wěn)定性；信度系數(shù)求法：A 再測(cè)法 B 等價(jià)法（復(fù)本法） C 折半法；3.效度：一個(gè)測(cè)試所要測(cè)試的某種行為特征的真實(shí)度或正確性。效度分：1.內(nèi)容效度；2.效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度，也叫統(tǒng)計(jì)效度，分同時(shí)效度和預(yù)測(cè)效度；3.結(jié)構(gòu)效度。十九、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)試必須滿足的條件：1.有

29、一套有效的問卷項(xiàng)目；2.有一個(gè)常模（根據(jù)被測(cè)試群體的標(biāo)準(zhǔn)化樣本的測(cè)試，可獲得一個(gè)具有代表性的結(jié)果，就叫常模）；3.必須有一定的信度和效度。這是決定一個(gè)測(cè)試是否有效的最重要條件；4.實(shí)施方法標(biāo)準(zhǔn)化；5.計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)明確；二十、工作分析如何應(yīng)用于工作樣本測(cè)試？工作樣本的選取需要通過對(duì)招聘崗位的工作進(jìn)行分析，選取崗位中最關(guān)鍵或最重要的工作任務(wù)，針對(duì)每一項(xiàng)工作任務(wù)設(shè)計(jì)典型的工作樣本，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行測(cè)試，記錄下每個(gè)應(yīng)聘者在工作樣本測(cè)試中的結(jié)果，在選拔決策時(shí)綜合考慮，形成最終的選拔決定。第四章 工作崗位分析與培訓(xùn)一.培訓(xùn)定義：是一個(gè)通過各種方式，使其成員的工作知識(shí)、工作技能、能力和其他與工作相關(guān)的能力方面得到提

30、高，從而改變其工作行為，最終提高工作產(chǎn)出績(jī)效的過程。二.培訓(xùn)與教育的區(qū)別1、教育側(cè)重于知識(shí)的傳授，而培訓(xùn)注重通過知識(shí)的傳授而提高工作技能、能力，產(chǎn)生所需結(jié)果。2、教育衡量的是知識(shí)的獲得，培訓(xùn)衡量的是技能和工作績(jī)效的提高3、教育有一個(gè)終點(diǎn)，而培訓(xùn)永無止境的。4、教育是是社會(huì)發(fā)起的，而培訓(xùn)是由組織根據(jù)需要發(fā)起的。三、培訓(xùn)的必要性（組織內(nèi)培訓(xùn)的需求的必要性）：1、由于知識(shí)、技能更新加速，為了保持與國際同步發(fā)展，提高競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)必須擁有高技能的員工隊(duì)伍及新領(lǐng)域的專家。因此，對(duì)員工進(jìn)行素質(zhì)培養(yǎng)，提供知識(shí)、技能的培訓(xùn)是組織尤為迫切的任務(wù)。2、從員工個(gè)人的角度來看，為了保持自己職業(yè)生涯的競(jìng)爭(zhēng)力，維持自己在組

31、織中的地位、價(jià)值及未來更好的發(fā)展，員工也必須不斷提升自己的知識(shí)與技能，不斷充實(shí)自己。四、阿什里德模式提出組織中的培訓(xùn)與發(fā)展活動(dòng)可按其等級(jí)水平分為三個(gè)階段：未來管理1、離散階段；2、整合階段；3、聚焦階段。離散階段特點(diǎn)：1、培訓(xùn)與組織目標(biāo)無關(guān)重要；2、培訓(xùn)被看做是一種浮華或是浪費(fèi)時(shí)間；3、培訓(xùn)的運(yùn)作是非系統(tǒng)性的。4、培訓(xùn)的定向是功利性定的； 5、培訓(xùn)是培訓(xùn)人員的事；6、培訓(xùn)職能只歸培訓(xùn)部；7、以純粹的基礎(chǔ)知識(shí)為主。整合階段的特點(diǎn)：1、培訓(xùn)開始與人力資源的需求相結(jié)合。2、培訓(xùn)與評(píng)價(jià)體系形成一體。3、既強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)知識(shí)，又強(qiáng)調(diào)其他內(nèi)容，尤其是技能性的內(nèi)容。4、由于人力資源需求對(duì)培訓(xùn)的影響，促使企業(yè)關(guān)注發(fā)

32、展問題。5、培訓(xùn)由培訓(xùn)人員承擔(dān)，由于培訓(xùn)內(nèi)容范圍的擴(kuò)展，對(duì)培訓(xùn)者的技能范圍要求擴(kuò)大。6、培訓(xùn)經(jīng)理作為評(píng)價(jià)者參與到培訓(xùn)與發(fā)展中去7、班前班后培訓(xùn)代替了脫產(chǎn)培訓(xùn)。8、培訓(xùn)通常是脫產(chǎn)的，但通過事業(yè)發(fā)展，在職培訓(xùn)的價(jià)值得到了正式認(rèn)可。9）培訓(xùn)計(jì)劃更多的考慮個(gè)人需要。聚焦階段的特點(diǎn)：1、面對(duì)迅速變化的企業(yè)環(huán)境，培訓(xùn)、發(fā)展和個(gè)人的不斷學(xué)習(xí)與提高，被看成是組織生存的必要條件。2、培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合。3、注重職業(yè)發(fā)展，這樣亦使學(xué)習(xí)成為一個(gè)完全連續(xù)的過程。4、專家的培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋知識(shí)、技能、價(jià)值各領(lǐng)域。5、人個(gè)自行選擇培訓(xùn)課程。6、除了基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)外，其他培訓(xùn)的選擇方向通常是非定向的。7、采用新的培訓(xùn)

33、方式，開放和距離培訓(xùn)，制定自我發(fā)展計(jì)劃等。8、更加重視評(píng)估培訓(xùn)與發(fā)展的活動(dòng)效果。9、部門經(jīng)理開始對(duì)培訓(xùn)承擔(dān)主要責(zé)任。10、培訓(xùn)者的職能范圍擴(kuò)大。 11、將學(xué)習(xí)作為一個(gè)連續(xù)的過程重新加以強(qiáng)調(diào)12、允許失敗并將其視為學(xué)習(xí)過程的一部分。八、培訓(xùn)的益處：1、對(duì)工作任務(wù)的益處。通過培訓(xùn)，使組織中的員工以最佳的標(biāo)準(zhǔn)方法來工作，使組織內(nèi)的各項(xiàng)工作任務(wù)得以順利完成；通過培訓(xùn)員工完成工作任務(wù)的方法，能讓組織節(jié)約更多的時(shí)間、成本，保證更穩(wěn)定的質(zhì)量；通過系統(tǒng)培訓(xùn)，可以對(duì)組織中完成工作任務(wù)的方法進(jìn)行審核、修定，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)知識(shí)管理的目標(biāo)。2、對(duì)組織的益處。(1)通過培訓(xùn)，提高組織整體素質(zhì)，增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)力；(2)通過培訓(xùn)

34、為組織中員工提供信息交流的機(jī)會(huì)；培訓(xùn)傳遞的不僅是知識(shí)、技能，還包括組織整體觀念的統(tǒng)一和組織文化的傳授，使員工按組織認(rèn)可方式開展工作。3、對(duì)員工個(gè)體的益處。通過培訓(xùn)，提高員工個(gè)人知識(shí)、專業(yè)技能，使員工感受到在組織中受重視，產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用，更積極的完成組織任務(wù)；通過培訓(xùn)，使來自不同地區(qū)、不同部門的員工建立更緊密的工作聯(lián)系，加強(qiáng)公司內(nèi)部和行業(yè)內(nèi)的交流，使員工可以獲得更豐富的信息。九、組織的培訓(xùn)方式：1、在職培訓(xùn)：是指在工作過程中進(jìn)行培訓(xùn)，通過實(shí)際工作中的操作、運(yùn)作，增強(qiáng)被培訓(xùn)者的知識(shí)、技能，使被培訓(xùn)者能更有效地完成本職工作。這種方式一般用于技術(shù)性較強(qiáng)的工作。具體包括方式：師徒傳授制：是企業(yè)中最傳

35、統(tǒng)的培訓(xùn)方式；工作指導(dǎo)培訓(xùn)工作輪換（這一方式特別適用于待提升的管理人員）；掛職鍛煉 講座 自學(xué) 多媒體教學(xué) 2、脫產(chǎn)培訓(xùn)。十、不同培訓(xùn)方式的優(yōu)缺點(diǎn)：培訓(xùn)類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)在職培訓(xùn)1、 培訓(xùn)內(nèi)容與工作直接相關(guān)，對(duì)工作結(jié)果產(chǎn)生直接效果，可解決工作中存在的問題；2、 邊干邊學(xué)，易于接受；3、 能根據(jù)員工實(shí)際情況因材施教，使員工更好的掌握技能；4、 通過指導(dǎo)與被指導(dǎo)，使員工在工作中增強(qiáng)溝通，促進(jìn)了解，建立良好的工作氛圍；5、 培訓(xùn)本身對(duì)指導(dǎo)者也是一種提高過程，促進(jìn)組織內(nèi)形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣；6、 成本費(fèi)用較低，易于實(shí)行。1、 只掌握了工作技巧，但對(duì)專業(yè)知識(shí)、技能的系統(tǒng)認(rèn)識(shí)不夠，難以舉一反三。2、 新員工在初期

36、的操作中可能因失誤造成重大損失；3、 指導(dǎo)人的指導(dǎo)能力不足，影響效果；4、 有時(shí)無法兼顧工作與培訓(xùn)，使受訓(xùn)者掌握知識(shí)技能不足；5、受指導(dǎo)者個(gè)人經(jīng)驗(yàn)影響，同樣的工作內(nèi)容、技能傳授標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，水平參差不齊。脫產(chǎn)培訓(xùn)1、 能夠系統(tǒng)地學(xué)習(xí)、掌握與工作有關(guān)的知識(shí)、技能，并全面的應(yīng)用到工作中；2、 培訓(xùn)內(nèi)容比較標(biāo)準(zhǔn)，方法比較統(tǒng)一，受訓(xùn)者的知識(shí)、技能具有同一性。1、 培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際工作不完全相符，影響受訓(xùn)者積極性，工作效果不明顯；2、 學(xué)習(xí)與工作分離，成本較高；3、 培訓(xùn)者實(shí)際應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)與技能不足，培訓(xùn)內(nèi)容在工作中的應(yīng)用有限。十一、培訓(xùn)需求分析：指在工作過程中確定培訓(xùn)需求，并確保在滿足這些需求的同時(shí)，公司的金

37、錢、時(shí)間及努力不會(huì)浪費(fèi)在無謂的培訓(xùn)活動(dòng)中。十二、培訓(xùn)需求分析作用：1、收集為了勝任工作崗位所需的技能、知識(shí)和業(yè)績(jī)表現(xiàn)的信息；2、收集工作內(nèi)容及背景等信息進(jìn)行任務(wù)分析，了解完成任務(wù)所需的關(guān)鍵知識(shí)、技能與任職者的差距；3、確認(rèn)所期望的業(yè)績(jī)表現(xiàn)與實(shí)際的業(yè)績(jī)表現(xiàn)以及所有相關(guān)細(xì)節(jié)；4、整理信息形成明確的培訓(xùn)目的和目標(biāo)；5、根據(jù)培訓(xùn)目的和目標(biāo)制定培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)課程等相關(guān)方面的要求。十二、根據(jù)工作任務(wù)進(jìn)行的培訓(xùn)需求分析優(yōu)勢(shì)：1、指引組織的培訓(xùn)方面，強(qiáng)調(diào)以完成工作崗位的工作任務(wù)為核心，以員工需要為核心的培訓(xùn)；2、明確組織整體的培訓(xùn)需求的先后次序；3、有利于在組織內(nèi)形成整體的培訓(xùn)體系；4、使培訓(xùn)滿足組織的需要和

38、員工個(gè)人的要求，使培訓(xùn)更為系統(tǒng)化，更具規(guī)劃化；5、能切實(shí)整理出與工作任務(wù)有關(guān)的關(guān)鍵知識(shí)和技能，簡(jiǎn)化教育培訓(xùn)的投入；6、有利于工作任務(wù)的完成與績(jī)效的提高為目標(biāo)，衡量培訓(xùn)效果，不斷改進(jìn)培訓(xùn)；7、有能效減少盲目培訓(xùn)的成本8、使培訓(xùn)對(duì)組織成長(zhǎng)與成就的貢獻(xiàn)得到認(rèn)同。十三、培訓(xùn)需求的來源：首先源于組織中每一名成員；其次，源于組織中特定群體。最后，源于組織整體的培訓(xùn)需求。十四、培訓(xùn)需求產(chǎn)生的原因：1工作變化2人員變化3績(jī)效低下十五、未進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的培訓(xùn)的不足：1、培訓(xùn)沒有針對(duì)工作的需要，不能滿足工作需要；2、不能把學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化到工作上；3、降低了培訓(xùn)的有效性，造成成本的浪費(fèi)；4、可能引起對(duì)培訓(xùn)工作的負(fù)面影響

39、。十六、培訓(xùn)需求分析步驟：1)記錄需求/問題。2)調(diào)查需求/問題。3)計(jì)劃培訓(xùn)需求分析。4)選擇分析工具5)開始分析過程。6)分析數(shù)據(jù)7)報(bào)告結(jié)果。十七、培訓(xùn)需求分析的方法:工作分析，績(jī)效分析十八、進(jìn)行工作分析確定培訓(xùn)需求需預(yù)先了解：1、構(gòu)成一項(xiàng)工作的任務(wù)及任務(wù)要素；2、明確完成每項(xiàng)任務(wù)及任務(wù)要素必須的條件；3、啟動(dòng)任務(wù)和任務(wù)因素的線索；4、每項(xiàng)任務(wù)要素在數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本方面的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)；5、每個(gè)單項(xiàng)任務(wù)執(zhí)行的細(xì)節(jié)。十九、績(jī)效分析：業(yè)績(jī)管理是管理雇員業(yè)績(jī)的系統(tǒng)。它主要包含三個(gè)部分：業(yè)績(jī)計(jì)劃、業(yè)績(jī)管理、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。業(yè)績(jī)管理的中心目標(biāo):是挖掘員工的潛力，提高員工的業(yè)績(jī)，將雇員的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略

40、結(jié)合在一起以提高公司的業(yè)績(jī)。二十、業(yè)績(jī)管理與培訓(xùn)需求分析：在績(jī)效管理的過程中，可以根據(jù)工作分析的結(jié)果對(duì)員工履行工作職責(zé)、任務(wù)的程度進(jìn)行衡量，判斷員工已有的知識(shí)、技能是否與工作要求相適應(yīng)，鑒別工作績(jī)效不佳的原因是屬于何種類型的問題，然后根據(jù)實(shí)際需要安排相應(yīng)的培訓(xùn)。二十一、學(xué)習(xí)型組織:是20世紀(jì)90年代理想的組織模型，在這一理想的組織模型中，組織不斷給個(gè)人學(xué)習(xí)與發(fā)展的機(jī)會(huì)，而員工個(gè)體則用工作績(jī)效的改進(jìn)和工作的忠誠回報(bào)組織的投入，從而形成良性循環(huán)。二十二、學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)原則：1、自我超越：即辨別什么能力對(duì)個(gè)人最重要的；2、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：基于“深度會(huì)談”； 3、心智模式:指根深蒂固于心中,影響我們?nèi)绾瘟?/p>

41、解這個(gè)世界以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見、印象等；4、共同愿景； 5、系統(tǒng)思考。二十三、衡量學(xué)習(xí)型組織的尺度（學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)或是行動(dòng)計(jì)劃）1、以戰(zhàn)略為目的的學(xué)習(xí)階段；2、共同制定政策；3、建立信息交流系統(tǒng)；4、建立“學(xué)習(xí)”會(huì)計(jì)、控制系統(tǒng)；5、內(nèi)部市場(chǎng)化；6、彈性獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制；7、能動(dòng)性的組織結(jié)構(gòu)； 8、哨兵式的組織成員；9、公司之間的學(xué)習(xí)；10、學(xué)習(xí)氣氛；11、所有員工都有自我發(fā)展的機(jī)會(huì)。第五章一、績(jī)效管理也稱為績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效評(píng)估、業(yè)績(jī)考核等，是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)單位或個(gè)人在一定時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生的工作成績(jī)進(jìn)行客觀評(píng)定的過程，其結(jié)果能為人力資源管理的其他方面如薪酬、員工關(guān)系等提供依據(jù)。二、績(jī)

42、效管理的應(yīng)用方面1、人力資源規(guī)劃。持續(xù)、全面的績(jī)效評(píng)價(jià)有助于組織形成人力資源管理信息系統(tǒng)，更準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)未來對(duì)人才的需求。2、招聘和選擇。通過確定成功的任職者的特征，有助于提高招聘過程測(cè)試的準(zhǔn)確性。3、人力資源開發(fā)?？?jī)效管理能指出員工在本職工作中對(duì)培訓(xùn)和發(fā)展方面的需求。4、薪酬方案與薪酬管理?？?jī)效管理為薪酬的變化提供了合理決策的基礎(chǔ)。5、員工關(guān)系?？?jī)效管理能協(xié)助組織有效做出員工升遷、降級(jí)、崗位調(diào)動(dòng)等方面的人事決策。三、績(jī)效管理發(fā)展的趨勢(shì):1、能力開發(fā)取向型取代記分查核型。2、工作績(jī)效基準(zhǔn)型取代綜合抽象基準(zhǔn)。3、多向評(píng)價(jià)取代單一縱向評(píng)價(jià)。4、雙向溝通型取代主管中心型。四、績(jī)效管理中存在的實(shí)際問題：

43、1、缺乏明確的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；2、工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不貼切或主觀性太強(qiáng)；3、工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí)；4、工作績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)可衡量性太差；5、評(píng)價(jià)者失誤；6、反饋不良；7、消極地進(jìn)行溝通；8、工作績(jī)效評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的使用有誤。五、產(chǎn)生績(jī)效評(píng)估問題的根源：1、環(huán)境因素；2、系統(tǒng)特征的因素；3、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估因素；5、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果。六、解決績(jī)效管理問題的方法：1、通過工作分析可以明確特定崗位的工作職責(zé)，從而明確特定崗位需要評(píng)估的績(jī)效類型和范圍。2、通過工作分析可以明確崗位職責(zé)基礎(chǔ)上的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，讓員工了解組織的期望和要求。3過工作分析可以明確崗位的相關(guān)工作關(guān)系，讓適當(dāng)?shù)娜藚⑴c績(jī)效評(píng)價(jià)，有助于獲得全面、準(zhǔn)確的信息并

44、促進(jìn)工作績(jī)效的改善。七、績(jī)效管理包括三個(gè)步驟：設(shè)定工作本身的要求、評(píng)價(jià)實(shí)際的工作績(jī)效、提供反饋和制定改善計(jì)劃以提高員工或團(tuán)隊(duì)績(jī)效，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。八、利用工作分析制定崗位工作業(yè)績(jī)要求的流程1、明確組織業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)目標(biāo)。2、明確各部門（團(tuán)隊(duì)）職責(zé)與業(yè)務(wù)目標(biāo)。3、明確崗位職責(zé)。4、制定清楚的崗位關(guān)鍵工作領(lǐng)域和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系。5、核定崗位績(jī)效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。九、確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的三個(gè)原則：1、關(guān)鍵性原則：業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)按在崗位中職責(zé)的重要性來排序，分配權(quán)重。2、可控性原則：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)該是崗位所能直接影響的因素。3、由于在某些情況下，工作的結(jié)果并不完全由員工所控制，由此，如果可能的話，將職責(zé)分

45、解為工作任務(wù)和流程或行為，以衡量員工在實(shí)際工作中的行為。十、工作業(yè)績(jī)的權(quán)重分配:在績(jī)效評(píng)估過程中，由于一定的工作崗位可能承擔(dān)多項(xiàng)工作任務(wù)，因此需要對(duì)特定工作崗位上的各種工作業(yè)績(jī)?cè)趰徫豢傮w業(yè)績(jī)體系中所占比例進(jìn)行確定，就是各工作業(yè)績(jī)的權(quán)重分配。十一、權(quán)重分配的方法：1、主觀經(jīng)驗(yàn)法：根據(jù)對(duì)所評(píng)估工作崗位所承擔(dān)的職責(zé)、任務(wù)的了解，與任職者充分溝通，憑主觀經(jīng)驗(yàn)確認(rèn)各部分職責(zé)、任務(wù)在特定崗位工作業(yè)績(jī)總體中的比重。使用主觀經(jīng)驗(yàn)法應(yīng)注意的方面：(1)權(quán)重比例的合理性，即權(quán)重比例的分配要合理地反映每一項(xiàng)工作職責(zé)、任務(wù)在總體崗位職責(zé)、任務(wù)中的重要性。(2)權(quán)重比例的可操作性，在充分考慮合理的基礎(chǔ)上，要使所分配的權(quán)

46、重在評(píng)估過程中方便應(yīng)用。2、基準(zhǔn)類比法：列出崗位的工作職責(zé)、任務(wù)，先挑選出相對(duì)比重較小的一項(xiàng)，然后與其他每一項(xiàng)職責(zé)、任務(wù)進(jìn)行比較，確定其他各項(xiàng)職責(zé)、任務(wù)的比重權(quán)數(shù)，再以每一項(xiàng)職責(zé)、任務(wù)在總體權(quán)數(shù)中所占比例確定實(shí)際權(quán)重百分比。3、專家調(diào)查法：通過相關(guān)專家進(jìn)行調(diào)查，由專家或?qū)＜倚〗M確定崗位權(quán)重比例的分配4、層次分析加權(quán)法（又稱AHP方法）：這種方法把主觀的判斷、認(rèn)識(shí)與理性的統(tǒng)計(jì)予以結(jié)合，綜合考慮多方面的因素，降低不確定因素。比較復(fù)雜、每個(gè)工作崗位都采用這種方法，工作量大。十二、良好業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的要求,應(yīng)考慮以下因素1、衡量可靠：應(yīng)該以客觀的方式衡量行為和結(jié)果。2、內(nèi)容有效：同工作業(yè)績(jī)活動(dòng)合理地聯(lián)系。3

47、、定義具體：包括所有可識(shí)別的行為和結(jié)果。4、獨(dú)立性：重要的行為和結(jié)果應(yīng)該包含在一個(gè)全面的標(biāo)準(zhǔn)中。5、非重疊性：標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)重疊。6、全面：不應(yīng)忽略不重要的行為或結(jié)果。7、易懂：應(yīng)以易于理解的方式對(duì)標(biāo)準(zhǔn)加以解釋和命名。8、一致：標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與組織的目標(biāo)和文化一致。9、更新：應(yīng)根據(jù)組織的變化而定期對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審查。十三、制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的過程實(shí)際上是進(jìn)行目標(biāo)管理的過程，要注意按目標(biāo)的SMART的原則配置Specific 具體的Measureable可衡量的 Achievable可達(dá)成的Realistic現(xiàn)實(shí)Time-bound有時(shí)間限制的十四、選擇參與績(jī)效評(píng)估的實(shí)施人員分1直接上級(jí)2同級(jí)同事3被評(píng)估者本人

48、4直接下級(jí)5其他相關(guān)人員。十五、績(jī)效評(píng)價(jià)的方法：1、特性法，是通過工作分析，篩選出特定工作崗位成功的工作人員應(yīng)具備的特性，以便將現(xiàn)特任職者的特性與應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較而進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。最常用的特性法圖尺評(píng)價(jià)法，2、比較法，通過被評(píng)價(jià)者之間的績(jī)效進(jìn)行比較而得出評(píng)價(jià)結(jié)果的方法。最常用的比較方法有：簡(jiǎn)單排序法、交替排序法、配對(duì)比較法。3、行為評(píng)價(jià)法，通過對(duì)員工完成工作所必須表現(xiàn)的行為進(jìn)行界定的評(píng)價(jià)方法。最常用的評(píng)價(jià)法有：關(guān)鍵事件法、行為錯(cuò)定等級(jí)法。4、結(jié)果法：直接衡量任職者的工作結(jié)果與預(yù)定的吻合程度的評(píng)價(jià)方法。5、由各種方法組合或衍生出的其他方法十六、衡量白領(lǐng)員工的工作可以分為三個(gè)步驟：確認(rèn)結(jié)果，明確

49、衡量以及設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。第六章 工作分析在薪酬管理中的應(yīng)用一、薪酬：指員工被組織雇用、作為個(gè)人勞動(dòng)付出的回報(bào)而得到的各種類型的經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)、報(bào)酬。二、影響員工薪酬的因素：社會(huì)因素：包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平、社會(huì)環(huán)境法規(guī)、社會(huì)生活水平（生活費(fèi)用）、勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格、同等類型人才的可獲得性。組織因素：組織所處的行業(yè)利潤水平、組織的薪酬政策、組織文化、組織的可支付能力、組織的發(fā)展階段。個(gè)人因素：包括員工個(gè)人資歷、個(gè)人技能、個(gè)人素質(zhì)、個(gè)人工作表現(xiàn)。三、薪酬的職能：1、補(bǔ)償職能（勞動(dòng)者腦力與體力消耗的補(bǔ)償）；2、激勵(lì)職能；3、調(diào)節(jié)和吸引職能（工資調(diào)節(jié)職能表現(xiàn)在勞動(dòng)力的合理配置和勞動(dòng)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整）；4、效益職能。

50、人們以兩個(gè)因素為基礎(chǔ)形成公平的信念：投入（input）和成果（output 產(chǎn)出）。投入：是指人們對(duì)自已所做貢獻(xiàn)的知覺。成果或產(chǎn)出：是人們對(duì)他們從所做的工作中得到的回報(bào)的知覺。四、通過以下兩種參照物比較公平性：1、不同組織中從事相同或類似具有可比性的工作的人.(外部公平性)；2、同一組織中從事同種價(jià)值工作的人及不同價(jià)值工作的人.(內(nèi)平公平性)只有與兩種參照物對(duì)比后感到公平，人們才會(huì)產(chǎn)生公平的知覺。薪酬的外部公平性和內(nèi)部公平性通過兩種不同的途徑平衡五、外部公平性:是指雇員認(rèn)為與其他企業(yè)從事類似工作的雇員的薪酬是平等的，它通過薪酬水平的市場(chǎng)調(diào)查了解某種勞動(dòng)力的外部市場(chǎng)薪酬比率，從而達(dá)到外部公平，使

51、企業(yè)的薪酬水平具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性。六、內(nèi)部公平性:是指企業(yè)內(nèi)部同種職位間保持同一薪酬水平，以及在企業(yè)內(nèi)部不同價(jià)值的職位間保持一定的薪酬比率，使雇員認(rèn)為薪酬適當(dāng)?shù)胤从沉怂麄兊膬r(jià)值，內(nèi)部公平性是通過工作評(píng)價(jià)達(dá)到平衡七、工作評(píng)價(jià)又被稱為工作崗位評(píng)價(jià)、崗位評(píng)價(jià)、指在工作分析的基礎(chǔ)上，充分收集工作崗位各方面的資料，為確定一個(gè)職位相對(duì)于其他職位的總體重要性或價(jià)值所做的正式、系統(tǒng)的比較，其結(jié)果是形成某一工作與其他工作崗位的相對(duì)價(jià)值，最終形成某一企業(yè)內(nèi)部的崗位相對(duì)價(jià)值體系，反映各職位對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的相對(duì)比率。八、20世紀(jì)初，在泰勒等人科學(xué)管理想想的基礎(chǔ)上，工作分析和工作評(píng)價(jià)制度相繼產(chǎn)生，并在工商企業(yè)首先應(yīng)用。20世紀(jì)20年代，美國政府通過了職位分類法案，通過細(xì)致的職位分類管理政府機(jī)構(gòu)的薪酬制度。20世紀(jì)30年代，美國全國電器制造商協(xié)會(huì)和全國金屬貿(mào)易協(xié)會(huì)制定了行業(yè)工作評(píng)價(jià)計(jì)劃，從“技能”、“努力程度”、“責(zé)任”和“工作條件”四個(gè)主要方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。20世紀(jì)30-50年代，工作評(píng)價(jià)在西方工業(yè)發(fā)達(dá)國家得到普遍應(yīng)用。九、工作評(píng)價(jià)的意義：1、為解釋薪酬差異提供理性的解釋和溝通的基礎(chǔ)；2、可維持工作滿意度，降低不滿；3、為薪酬比率的修訂提供靈活的調(diào)整手段；4、為員工和工會(huì)參與薪資體系提供機(jī)會(huì)。十、工作評(píng)價(jià)的特點(diǎn)：1、工作崗位評(píng)價(jià)是對(duì)崗位工作任務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)；2、工作崗位評(píng)價(jià)是對(duì)崗位貢獻(xiàn)價(jià)值的評(píng)價(jià)；3、工作崗