采購中的問題

1、目前在企業(yè)的采購管理中最常見問題主要有以下幾種：；沒有明確的采購策略，例如缺乏對(duì)采購需求分析，對(duì)；沒有注重長期供應(yīng)商關(guān)系管理，例如從關(guān)注談判向建；向建立互贏和激勵(lì)機(jī)制轉(zhuǎn)變；沒有把采購管理上升到戰(zhàn)略性高度考慮，例如采購策；為企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一部分，新產(chǎn)品的開發(fā)和改善應(yīng)與；集團(tuán)企業(yè)的分散采購忽略了整體利益的最大化，例如；售網(wǎng)絡(luò)的最優(yōu)化配置；缺乏有效目前在企業(yè)的采購管理中最常見問題主要有以下幾種：沒有明確的采購策略，例如缺乏對(duì)采購需求分析，對(duì)供應(yīng)商的培養(yǎng)等；沒有注重長期供應(yīng)商關(guān)系管理， 例如從關(guān)注談判向建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，從一味壓價(jià)向建立互贏和激勵(lì)機(jī)制轉(zhuǎn)變；沒有把采購管理上升到戰(zhàn)略性高度考慮，例如

2、采購策略和合作伙伴的選擇評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)作為企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一部分， 新產(chǎn)品的開發(fā)和改善應(yīng)與戰(zhàn)略供應(yīng)商保持自始至終的合作；集團(tuán)企業(yè)的分散采購忽略了整體利益的最大化，例如貨源的整體布局與配送、生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)的最優(yōu)化配置；缺乏有效的工具和信息平臺(tái)進(jìn)行采購跟蹤、評(píng)估、分析和智能化決策什么是戰(zhàn)略采購？戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程， 不是以最低采購價(jià)格獲得當(dāng)前所需原料的簡單交易。 戰(zhàn)略采購充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢(shì)， 以降低整體供應(yīng)鏈成本為宗旨，涵蓋整個(gè)采購流程，從原料描述直至付款的全程管理。包括以下幾個(gè)重要原則：1總體擁有成本考慮戰(zhàn)略采購的基本出發(fā)點(diǎn)成本最優(yōu)往往被許多企業(yè)誤解為價(jià)格最低，

3、這是錯(cuò)誤的。采購的決策影響著后續(xù)的原料運(yùn)輸、調(diào)配、維護(hù)、調(diào)換，乃至長期產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見， 必須對(duì)整個(gè)采購流程中所設(shè)計(jì)的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關(guān)的長期潛在成本進(jìn)行評(píng)估， 例如，由于特定采購原料或設(shè)備帶來的配套原料和設(shè)備的獲取、安裝、維護(hù)、運(yùn)作和清理成本等。在進(jìn)行總體成本評(píng)估時(shí)，不妨嘗試先用以下這個(gè)簡化的方法考慮：總體擁有成本價(jià)格使用成本管理成本。2建立堅(jiān)實(shí)談判基礎(chǔ)事實(shí)和數(shù)據(jù)信息談判不是一味壓價(jià)，而是基于對(duì)市場(chǎng)和自身的充分了解和長遠(yuǎn)預(yù)期的協(xié)商?？傮w成本分析、供應(yīng)商評(píng)估、市場(chǎng)評(píng)估等為談判提供了有力的事實(shí)和數(shù)據(jù)信息，幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)自身的議價(jià)優(yōu)勢(shì)，從而掌握整個(gè)談判的進(jìn)程和主動(dòng)權(quán)。

4、3戰(zhàn)略合作關(guān)系互贏互贏理念在戰(zhàn)略采購中也是不可或缺的因素。 許多先進(jìn)的國際企業(yè)都建立了供應(yīng)商評(píng)估、激勵(lì)機(jī)制，與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，確立互贏的合作基準(zhǔn)。例如幫助供應(yīng)商優(yōu)化運(yùn)輸計(jì)劃，承諾最低采購量和價(jià)格保護(hù)等。4權(quán)力制衡企業(yè)和供應(yīng)商都有其議價(jià)優(yōu)勢(shì)， 如果對(duì)供應(yīng)商所處的行業(yè)、 供應(yīng)商業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)作、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、能力等有充分的認(rèn)識(shí)， 就可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)改善其目前的權(quán)力制衡地位。 越來越多的企業(yè)在關(guān)注自己所在行業(yè)的發(fā)展同時(shí)，開始關(guān)注延伸供應(yīng)鏈上相關(guān)行業(yè)的前景，考慮如何利用供應(yīng)商的技能來增強(qiáng)自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略采購的主要方式1集中采購?fù)ㄟ^采購量的集中來提高議價(jià)能力， 降低單位采購成本， 這是一種

5、基本的戰(zhàn)略采購方式。許多國內(nèi)企業(yè)紛紛建立集中采購部門或貨源事業(yè)部， 對(duì)集團(tuán)的生產(chǎn)性原料或非生產(chǎn)性物品進(jìn)行集中采購規(guī)劃和管理， 一定程度上減少了采購物品的差異性，提高了采購服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化， 減少了后期管理的工作量。 但集中采購也增加了采購部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)的難度， 增加了后期調(diào)配的難度。 對(duì)于地區(qū)采購物品差異性較大的企業(yè)來說適用性較小。2擴(kuò)大供應(yīng)商基礎(chǔ)通過擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍， 引入更多的競(jìng)爭(zhēng)， 降低采購成本。 跨國企業(yè)紛紛涉足中國，將中國作為原料采購中心和制造中心， 就是一個(gè)例證。 但對(duì)于某些核心生產(chǎn)和服務(wù)機(jī)構(gòu)的原料 / 產(chǎn)品企業(yè)來說，往往會(huì)與少數(shù)戰(zhàn)略合作伙伴建立長久關(guān)系，在保護(hù)核心技

6、術(shù)的專有性的同時(shí)，也便于共同進(jìn)行新產(chǎn)品 / 服務(wù)的開發(fā)和改良。3優(yōu)化采購流程和方式在將“采購量”和“供應(yīng)商”數(shù)量這兩個(gè)硬的客觀影響采購成本因素進(jìn)行優(yōu)化之后，進(jìn)一步成本降低空間轉(zhuǎn)向軟的管理優(yōu)化方面。例如：通過招投標(biāo)方式引入競(jìng)爭(zhēng)， 充分發(fā)揮公開招標(biāo)中供應(yīng)商之間的博弈機(jī)制，科學(xué)公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商； 通過電子化采購方式降低采購處理費(fèi)用； 通過科學(xué)的經(jīng)濟(jì)批量計(jì)算合理安排采購頻率和批量降低采購費(fèi)用和倉儲(chǔ)直接和間接成本；以及對(duì)供應(yīng)商提供的服務(wù)和原料進(jìn)行有選擇的購買。事實(shí)上供應(yīng)商提供的任何服務(wù)都是有價(jià)格的， 以直接或間接形式包含在價(jià)格中，所以企業(yè)可以將其細(xì)分， 選擇所需的原料及配套服務(wù)

7、， 以降低整體采購成本。4原料 / 產(chǎn)品 / 服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化在產(chǎn)品 / 服務(wù)設(shè)計(jì)階段就充分考慮未來采購、 制造、儲(chǔ)運(yùn)等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本，提高原料、工藝和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度， 減少差異性帶來的后續(xù)成本。 這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購， 是整體供應(yīng)鏈優(yōu)化的充分體現(xiàn)， 但技術(shù)可行性往往是一大障礙。面對(duì)家電行業(yè)殘酷的價(jià)格大戰(zhàn)，企業(yè)已進(jìn)入微利時(shí)代。今后如何生存和發(fā)展？新的利潤空間在哪里？戰(zhàn)略采購：請(qǐng)助家電業(yè)一臂之力艾芳如今，家電行業(yè)如火如荼的價(jià)格戰(zhàn)，讓許多企業(yè)傷痕累累陷入了成本上升、利潤“縮水”的窘境之中。企業(yè)除了從科技創(chuàng)新、精簡機(jī)構(gòu)、挖潛改造中獲取收益外，還能從哪里“挖金”？據(jù)一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表明，目前我國大部分

8、企業(yè)零配件供應(yīng)主要來自外部采購，這部分費(fèi)用占企業(yè)總支出費(fèi)用的 60 80，因此這部分費(fèi)用哪怕是微量減少都將對(duì)企業(yè)有著至關(guān)重要的影響。 但長期以來， 大多數(shù)企業(yè)卻忽視了這一點(diǎn)。 有關(guān)專家提醒，企業(yè)應(yīng)把采購管理提升到一個(gè)戰(zhàn)略的高度引起關(guān)注。企業(yè)成本攀升、 利潤滑坡近年來， 隨著我國家電產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期， 生產(chǎn)過剩競(jìng)爭(zhēng)壓力增強(qiáng)，產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格日益下降，微利時(shí)代已經(jīng)到來。據(jù)中國輕工業(yè)信息中心對(duì)中國家電行業(yè)十幾家有代表性的優(yōu)秀企業(yè)集團(tuán)的跟蹤調(diào)查，自 90 年代中期以來， 企業(yè)的成本費(fèi)用對(duì)銷售收入的比率在逐年上升。 1996 年平均值為 83.45 ， 1999 年已上升至 90.92 ，四年間上升了 7.

9、5 。今年 1 月 5 月的情況繼續(xù)發(fā)展， 已上升至約 95。而同期企業(yè)銷售利潤率與成本費(fèi)用利潤率在逐年下降。例如，上述企業(yè) 1996 年時(shí)銷售利潤率的平均值為 8.1 7， 1999 年降至 5.0 ，四年間下降了 3.17 ；成本費(fèi)利用率也由 1996 年時(shí)的平均值 8.85 降至 1999 年時(shí)的 5.5 ，四年間下降了 3.35 。由于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)， 這期間家電企業(yè)用于廣告的投入也在逐年增長。根據(jù)有關(guān)權(quán)威機(jī)構(gòu)的調(diào)查，我國電器行業(yè)（包括白色電器與褐色電器） 1997 年較 19 96 年廣告投入增長 48.4 ，達(dá)到 65 億元；1998 年又繼續(xù)上升 21.5 ，達(dá)到 79.2 億元

10、。連續(xù)數(shù)年在各行業(yè)中居于前列。隨著企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用投入的增加，銷售成本也是“水漲船高”。據(jù)一項(xiàng)家電調(diào)查表明，一些著名的空調(diào)器企業(yè)近年的利潤率也僅有 5左右。從采購管理挖掘贏利空間在美國、歐洲等發(fā)達(dá)國家，正是在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤空間日益狹小的 80 年代中期，采購管理開始成為幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略問題而受到重視。一般人認(rèn)為，中國制造業(yè)占有勞動(dòng)力價(jià)格低廉的優(yōu)勢(shì)， 但是這話只是說對(duì)了一半。事實(shí)上，在制造業(yè)中，勞動(dòng)力的加工費(fèi)用在成本構(gòu)成中的比例相當(dāng)小，競(jìng)爭(zhēng)力的作用也是相當(dāng)有限的。據(jù)中國輕工業(yè)信息中心胡曉紅介紹，家用電器行業(yè)中的成本構(gòu)成大致可分為：經(jīng)營成本間接人工直接人工占 35，外購的原材料占 65。近

11、年來成本控制問題已經(jīng)引起企業(yè)重視， 很多企業(yè)已經(jīng)根據(jù)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期的市場(chǎng)需求狀況進(jìn)行了結(jié)構(gòu)調(diào)整， 但通過精簡機(jī)構(gòu)節(jié)支效果畢竟有限， 而改進(jìn)采購管理將有更大節(jié)支空間。因此，加強(qiáng)管理將使勞動(dòng)力價(jià)格低廉的優(yōu)勢(shì)盡快轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。中國輕工業(yè)信息中心統(tǒng)計(jì)顯示， 中國白色電器產(chǎn)品 （以大電器為主） 每年的成本支出費(fèi)用在 1000 億元以上，其中用于外購原材料的費(fèi)用至少在 600 億元以上。如果能夠通過改善采購管理節(jié)支哪怕 10，每年的節(jié)支空間也將達(dá)到 60 億元，而在市場(chǎng)不景氣的情況下節(jié)支本身的意義便等同于創(chuàng)造利潤。當(dāng)今，一些世界 500 強(qiáng)的公司通過運(yùn)用戰(zhàn)略采購方法有效地改變企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，不斷優(yōu)化

12、供貨商組合， 對(duì)于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮了重要的作用。 據(jù)美國科爾尼公司介紹，他們?cè)鵀槭澜?500 強(qiáng)中的 2 3 企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略采購，一般可以把采購成本降低 10 15?？茽柲釣槊绹笮桶儇浖瘓F(tuán)西爾斯公司進(jìn)行戰(zhàn)略采購服務(wù)，對(duì)公司業(yè)務(wù)內(nèi)容包括家用電器、電子電訊消費(fèi)品、建材等數(shù)十類產(chǎn)品，進(jìn)行綜合性采購管理改進(jìn)和戰(zhàn)略性采購，平均每類產(chǎn)品采購成本減少5 15，使這家百年老企業(yè)從破產(chǎn)邊緣重新獲得新生。 在過去已有戰(zhàn)略采購項(xiàng)目中，科爾尼公司協(xié)助全球許多企業(yè)在總值 620 億美元年支出中節(jié)約了 100 多億美元。他們最經(jīng)典的經(jīng)驗(yàn)是： 企業(yè)應(yīng)不斷更新供應(yīng)商， 采用多個(gè)供應(yīng)商會(huì)使他們互相競(jìng)爭(zhēng)，從而使采購成本趨

13、于合理，獲得可觀的經(jīng)濟(jì)效益。目前，我國由于市場(chǎng)化水平與管理水平滯后， 在采購與供應(yīng)管理方面很多企業(yè)還未給予足夠的重視。 據(jù)了解，一些企業(yè)為達(dá)到控制采購成本的目的采取招標(biāo)采購、比較采購、集中采購等方法， 其“眼光”只盯在對(duì)供貨商壓低采購價(jià)格上。而歐美企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略采購的過程中， 則通過不斷完善供貨質(zhì)量、 降低成本、提高效率等方面， 最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈逐步優(yōu)化。 現(xiàn)在我國相當(dāng)多的企業(yè)采購業(yè)務(wù)主要流于日常工作， 還未曾把采購管理提高到影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的高度來認(rèn)識(shí)； 缺少先進(jìn)的采購管理新技術(shù)； 對(duì)供應(yīng)商特別是全球優(yōu)秀供應(yīng)商缺乏了解等都是影響企業(yè)采購效率提高的重要因素。我國采購管理誤區(qū)在哪？業(yè)內(nèi)專家胡曉紅

14、指出， 目前我國企業(yè)在采購管理中的誤區(qū)主要有兩點(diǎn)。 首先，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢(shì)日益明顯， 跨國公司全球采購已成為其重要的組成部分， 這種全球采購的趨勢(shì)也將影響中國企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，也為中國的專業(yè)化制造企業(yè)開拓國際市場(chǎng)帶來機(jī)遇。其次，在新經(jīng)濟(jì)影響下，電子商務(wù)風(fēng)靡全國。許多家電企業(yè)紛紛“觸網(wǎng)”，網(wǎng)絡(luò)上的產(chǎn)品、價(jià)格、供應(yīng)商一目了然，市場(chǎng)透明度提高，產(chǎn)品優(yōu)勝劣汰，大大降低了采購成本。 據(jù)科爾尼對(duì)歐洲電子商務(wù)企業(yè)的調(diào)查顯示， 電子采購平均能有效削減采購成本 10以上。同時(shí)，供應(yīng)商可獲得 10 15的銷售增長。但企業(yè)如果不從根本上提高各方面管理水平， 即使擁有再先進(jìn)的手段， 企業(yè)依然不能改變競(jìng)爭(zhēng)力

15、低下的弊病?，F(xiàn)在我國一些企業(yè)采購管理更多地從利己的角度出發(fā)， 缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光培養(yǎng)與供貨商的戰(zhàn)略合作關(guān)系。如此發(fā)展下去會(huì)使供貨商喪失不斷發(fā)展的“源泉”。更有甚者，個(gè)別知名企業(yè)以大壓小，霸氣十足，挾名氣而擠壓供貨商，長期巨額拖欠供貨商貨款，向供貨商轉(zhuǎn)移自己的財(cái)務(wù)危機(jī)，這種“殺雞取卵”的做法對(duì)行業(yè)帶來的危害將是毀滅性的。 在電器行業(yè)，事實(shí)上一些關(guān)鍵配件的性能與質(zhì)量起著至關(guān)重要的作用，整機(jī)廠如果離開這些關(guān)鍵配件的支持根本無法生存。有關(guān)專家特別強(qiáng)調(diào)， 在我國加入 WTO后，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)將集中于對(duì)供應(yīng)鏈和經(jīng)銷渠道的爭(zhēng)奪。 因此，今后企業(yè)都將面臨進(jìn)一步整合供應(yīng)鏈管理， 降低經(jīng)營成本的壓力， 提高采購

16、品的質(zhì)量和售后服務(wù)水平， 與供應(yīng)商建立長期、 互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系， 使這些企業(yè)最終建立成本和利潤優(yōu)勢(shì)， 并獲得新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，從采購管理中“挖金”，我們的企業(yè)豈能坐失良機(jī)團(tuán)公司以戰(zhàn)略采購?fù)七M(jìn) " 三分四層 " 戰(zhàn)略系列報(bào)道之一：刷新理念：將戰(zhàn)略思維輸入采購全過程2001 年，一個(gè)陌生的名字 - 科爾尼咨詢公司進(jìn)入一拖人的視野，科爾尼 " 布道 "9 個(gè)月后，又悄然而去，然而，這一進(jìn)一出，卻給一拖的管理理念和思維方式帶來了深刻的變化，變化之一便是戰(zhàn)略采購的應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略采購是指按照規(guī)范的工作程序，通過各部門的相互協(xié)作與合作，在保證

17、質(zhì)量、服務(wù)的同時(shí)，降低采購的整體成本。它的一個(gè)核心問題就是 " 整體成本 " ，另一個(gè)相關(guān)的問題是 " 供應(yīng)商是一種資源 " 。從一定意義上說， " 三分四層 " 戰(zhàn)略的實(shí)施過程， 實(shí)質(zhì)上是一個(gè)利用社會(huì)化生產(chǎn)體系對(duì)我們的現(xiàn)有資源、 生產(chǎn)體系進(jìn)行重新配置， 進(jìn)行供應(yīng)鏈整合的過程。戰(zhàn)略采購在這個(gè)供應(yīng)鏈的整合過程中， 將起到關(guān)鍵的支撐作用。 這種支撐作用集中體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，通過采購管理，形成我們的采購競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、反應(yīng)時(shí)間等方面，形成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較的優(yōu)勢(shì)；第二，不斷開發(fā)供應(yīng)商資源，通過對(duì)供應(yīng)商的管理實(shí)現(xiàn)內(nèi)外資源的有效

18、整合， 使采購行為由過去的保證供應(yīng)、保證產(chǎn)品質(zhì)量與價(jià)格上升到一個(gè)較高的層次上， 既對(duì)供應(yīng)商之間的制造能力、制造技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等方面進(jìn)行整合， 使對(duì)供應(yīng)商開發(fā)有可能成為其價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一種途徑，從而培育一拖公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。今年 2 月，集團(tuán)公司適時(shí)組建戰(zhàn)略采購中心一方面代表集團(tuán)公司規(guī)范采購行為，理順采購管理流程，另一方面為各業(yè)務(wù)采購單位提供集中選擇供應(yīng)商、降低采購成本的專業(yè)化服務(wù)。 戰(zhàn)略采購中心成立以來， 根據(jù)公司賦予的三大職能，在積極消化吸收科爾尼戰(zhàn)略理念的基礎(chǔ)上，應(yīng)用其先進(jìn)的管理思想，圍繞" 三分四層 " 發(fā)展戰(zhàn)略，不斷創(chuàng)新管理和技術(shù)，全力推進(jìn)戰(zhàn)略采購工作。截至9 月底，

19、他們已基本完成今年的戰(zhàn)略采購計(jì)劃，采購規(guī)模達(dá)到3.5 億元，降低采購成本1332 萬元。數(shù)據(jù)是最為直觀的證明，而它的積極意義還在于：隨著管理理論和實(shí)踐的發(fā)展，人們認(rèn)識(shí)到， 企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)， 實(shí)際上是企業(yè)所在的供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略采購中心就是通過全體員工創(chuàng)造性的工作， 使這一新理念， 逐步移植到一拖人的思維方式和管理程序中， 并用這種思維定式去審理我們過去許多未曾思考過的問題。這種理念上的變化尤為重要。3 月 26 日，結(jié)合科爾尼方案和集團(tuán)公司的實(shí)際，戰(zhàn)略采購中心組織編寫的中國一拖集團(tuán)有限公司采購業(yè)務(wù)流程 ，由集團(tuán)公司副總經(jīng)理王克俊簽發(fā)正式發(fā)布實(shí)施。 該流程作為公司全面、 系統(tǒng)的采購業(yè)務(wù)管理辦

20、法， 在集團(tuán)公司既定的近 40 個(gè)業(yè)務(wù)管理流程中被率先發(fā)布，標(biāo)志著一拖戰(zhàn)略采購決策正式付諸實(shí)施。5 月 30 日，一拖公司召開了2002 年戰(zhàn)略采購供應(yīng)商會(huì)議。這是戰(zhàn)略采購中心成立后組織召開的首次供應(yīng)商會(huì)議，也是將戰(zhàn)略采購這一全新理念輸入采購全過程的一次綜合演練。 從會(huì)議取得的成果及供應(yīng)商反饋的信息看， 戰(zhàn)略采購這一先進(jìn)管理理念，經(jīng)過我們學(xué)習(xí)、消化、吸收后，已經(jīng)成為構(gòu)建一拖采購供應(yīng)鏈的有力支撐和降低成本的有效路徑。戰(zhàn)略采購開一拖物資采購管理之先河， 刷新了采購理念。 戰(zhàn)略采購技術(shù)使新老供應(yīng)商耳目一新，提升了一拖公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和物資采購業(yè)務(wù)管理水平。集中采購的六大優(yōu)勢(shì)集中采購的目的是取得優(yōu)惠的

21、待遇、 降低采購成本， 同時(shí)獲得一批寶貴的供應(yīng)商資源。中國鋁業(yè)公司經(jīng)過兩年多的實(shí)踐， 充分品嘗到了集中采購的甜頭。 近日，中國鋁業(yè)國際貿(mào)易有限公司采購部李永振副經(jīng)理， 通過工作實(shí)踐， 從六個(gè)方面詳細(xì)闡述了集中采購的優(yōu)勢(shì)及意義； 對(duì)大多數(shù)工業(yè)企業(yè)而言， 維持生產(chǎn)需要的各種原輔材料；研究采購物品的市場(chǎng)供求狀態(tài)，確定適當(dāng)?shù)牟少彿绞剑?；集中采購是將有限的、分散的采購人力、采購資源集合；有利于采購資源整合；在管理體制保證的前提下，通過集中采購，公司總部將；有利于供應(yīng)鏈管理；供應(yīng)鏈?zhǔn)巧?、下游企業(yè)之間一種基于協(xié)作協(xié)調(diào)、 良性互；采購管理是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，集中采購又使供應(yīng)；中國鋁業(yè)在海外及意義。對(duì)大多數(shù)

22、工業(yè)企業(yè)而言， 維持生產(chǎn)需要的各種原輔材料、 輔助材料、 輔助設(shè)備、燃料以及服務(wù)的采購， 依據(jù)不同品種在一定時(shí)期內(nèi)所處的市場(chǎng)環(huán)境， 對(duì)應(yīng)的采購方式可分為戰(zhàn)略采購、集中采購、瓶頸采購和正常采購。研究采購物品的市場(chǎng)供求狀態(tài)， 確定適當(dāng)?shù)牟少彿绞剑?努力實(shí)現(xiàn)“確保供應(yīng)，力保優(yōu)價(jià)，合理儲(chǔ)備，生產(chǎn)滿意”是采購部門的工作目標(biāo)和基本任務(wù)。不同形式的采購各有各的優(yōu)勢(shì)， 本文重點(diǎn)談?wù)勗谀壳拔覈幍纳鐣?huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下集中采購的優(yōu)勢(shì)。集中采購是將有限的、 分散的采購人力、 采購資源集合起來， 形成一個(gè)合力，共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)， 充分利用 “大市場(chǎng)” 資源吸引更多的供應(yīng)商參與所采購物資的競(jìng)價(jià)，通過詢價(jià)、比價(jià)、談判，發(fā)

23、現(xiàn)價(jià)格，取得優(yōu)惠的待遇，降低采購成本，同時(shí)獲得一批寶貴的供應(yīng)商資源。 中國鋁業(yè)公司經(jīng)過兩年多來的實(shí)踐嘗到了集中采購的甜頭，總結(jié)取得的經(jīng)驗(yàn)，體會(huì)到集中采購具有如下優(yōu)勢(shì)：有利于采購資源整合在管理體制保證的前提下， 通過集中采購， 公司總部將分散在各分公司的采購資源加以整合，對(duì)外體現(xiàn)一家人、擰成一股繩，可以使采購規(guī)模增大，吸引更多的供應(yīng)商加入公司的供應(yīng)商隊(duì)伍。集中采購為資源整合提供了便利，提供了舞臺(tái)。資源整合不是采購數(shù)量的簡單加總，而是從戰(zhàn)略上或更高的層面上調(diào)整供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，謀求從更廣泛的市場(chǎng)范圍內(nèi)調(diào)控資源渠道，提高資源的保障度。有利于供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈?zhǔn)巧稀?下游企業(yè)之間一種基于協(xié)作協(xié)調(diào)、 良性互動(dòng)的

24、經(jīng)營戰(zhàn)略， 它以彼此的主要產(chǎn)品為紐帶， 把跨企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作聯(lián)合起來， 以期共同降低經(jīng)營成本、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高競(jìng)爭(zhēng)力。采購管理是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 集中采購又使供應(yīng)鏈管理在更廣、 更大、更深的空間內(nèi)實(shí)施。中國鋁業(yè)在海外成功上市后， 將融資渠道擴(kuò)展到國際證券市場(chǎng)， 管理構(gòu)架和管理模式也和西方一些大型的國際化公司成功對(duì)接，營銷、財(cái)務(wù)、投資、人力資源、科技研發(fā)五大職能部門實(shí)行垂直管理； 營銷集中管理包含銷售集中管理和供應(yīng)集中管理， 營銷集中統(tǒng)一管理后， 通過集中采購產(chǎn)生的跨地區(qū)、 跨行業(yè)企業(yè)之間的合作以及產(chǎn)品互供更加頻繁和易于達(dá)成， 供應(yīng)鏈更加順暢， 更加高效。供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)逐步融合到中國鋁業(yè)，

25、已成為中國鋁業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。有利于物流優(yōu)化物流是指物品從供應(yīng)地向接收地的實(shí)體流動(dòng)。 是根據(jù)實(shí)際需要， 將運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理等功能的有機(jī)結(jié)合。物流服務(wù)能將傳統(tǒng)的倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、裝卸、包裝等物流活動(dòng)信息化、系統(tǒng)化、專業(yè)化，克服一體化供應(yīng)鏈存在的效益背反思想， 賦之以新的增值服務(wù)內(nèi)容， 實(shí)現(xiàn)在較大范圍內(nèi)降低產(chǎn)品在流通領(lǐng)域的整體成本， 以達(dá)到滿足客戶需求、 優(yōu)化資源配置的目的。 集中采購的推行，使得采購資源得到了調(diào)配統(tǒng)一， 分撥有序， 貨物的流向和流量得到了有效控制，方便了企業(yè)組織生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了物流優(yōu)化。有利于降低交易費(fèi)用和節(jié)約采購成本中國鋁業(yè)推行的集中采購的一個(gè)特點(diǎn)是采用 “年度合同、 季度定價(jià)、 月度定量”模式。季度定價(jià)時(shí)，把大量分散的重復(fù)勞動(dòng)集中在一起， 通過向供應(yīng)商詢價(jià)、供應(yīng)商報(bào)價(jià)、匯總、對(duì)供應(yīng)商提供商品的質(zhì)量、價(jià)格，服務(wù)、保障度、美譽(yù)度、應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的能力等方面做出評(píng)價(jià)， 結(jié)合總部和各分公司所作的市場(chǎng)調(diào)研， 作出季度采購草案， 提交集中采購領(lǐng)導(dǎo)小組討論通過， 整個(gè)過程主要依靠電話和傳真交流溝通，日程安排緊湊，占用時(shí)間較短，能夠大大降低交易費(fèi)用。由于集中采購遵循了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，具有招標(biāo)采購的部分特點(diǎn)。一方面，能夠在供應(yīng)商之間挑起“背靠背”競(jìng)價(jià)，各供應(yīng)商為了達(dá)到其競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，存在競(jìng)相以優(yōu)惠的價(jià)格出賣產(chǎn)