人力資源管理診斷

1、人力資源管理診斷前的準(zhǔn)備一、人力資源管理診斷的意義人是生產(chǎn)諸要素中最重要的因素，人也是企業(yè)各種資源中最寶貴的資源， 因而企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)中的全體員工，員工素質(zhì)的高低決定了企業(yè)的盛 衰。企業(yè)人力資源管理診斷是管理咨詢?nèi)藛T通過對(duì)企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的 運(yùn)行、實(shí)施的實(shí)際狀況和管理效果進(jìn)行調(diào)查評(píng)估，分析人力資源管理工作的性 質(zhì)、特點(diǎn)和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達(dá)到 “人”與“事”的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問服務(wù)活動(dòng)。可見，人力資源管理診斷過 程應(yīng)視為幫助企業(yè)人力資源管理人員做出改進(jìn)工作、提高管理效率、開發(fā)和引 導(dǎo)人力資源的有效途徑。因此，人力資源管理診斷的作用一方面體

2、現(xiàn)在診斷人 員能憑自己豐富的管理知識(shí)優(yōu)勢(shì)，較為迅速地幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人力資源管理工作 中存在的問題，提高管理水平；另一方面，通過人力資源管理診斷活動(dòng)，可以 使企業(yè)管理者與診斷人員雙方的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)技能得以交流，有利于提高企 業(yè)管理者的經(jīng)營能力。二、診斷準(zhǔn)備預(yù)備診斷是為正式診斷做準(zhǔn)備的，因此正式診斷的規(guī)模越大，預(yù)備診斷越 應(yīng)該細(xì)致，只有預(yù)備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準(zhǔn)確，但預(yù)備診斷也不 應(yīng)耗時(shí)耗力過多，以免喧賓奪主。接受診斷企業(yè)要提供以下 18 項(xiàng)資料：(1) 企業(yè)從業(yè)人員數(shù)及構(gòu)成情況；(2) 組織機(jī)構(gòu)及職權(quán)范圍；(3) 勞動(dòng)紀(jì)律和出勤情況；(4) 過去一年的生產(chǎn)情況；(5) 各類人員的變動(dòng)情

3、況；(6) 工資和獎(jiǎng)金的情況；(7) 離職、退休制度及其執(zhí)行情況；(8) 作業(yè)規(guī)則的實(shí)施情況；(9) 人事考核和能力評(píng)價(jià)的方法；(10) 現(xiàn)場整頓和安全衛(wèi)生狀況；(11) 教育訓(xùn)練情況及其效果；人力資源診斷(12) 提薪、 xx 手續(xù)及執(zhí)行狀況；(13) 部門之間、人員之間的情報(bào)交流情況；(14) xxxx設(shè)施及利用狀況；(15) 領(lǐng)導(dǎo)及從業(yè)人員的素質(zhì)狀況；(16) 人際關(guān)系狀況；(17) 從業(yè)人員的工作熱情；(18) 近三年的勞動(dòng)生產(chǎn)率變化情況。搜集和整理現(xiàn)行的人事政策和人事管理程序，包括受診企業(yè)的上級(jí)行政部 門在人事工作方面的例行原則、工作貫徹等。了解受診企業(yè)勞動(dòng)環(huán)境的特殊性。物及其成長過

4、程。了解和掌握企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略，以及圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略而擬定的產(chǎn)品 發(fā)展計(jì)劃、技術(shù)進(jìn)步計(jì)劃和投資計(jì)劃，還包括與人力資源開發(fā)有關(guān)的其它資料 或初步設(shè)想。此外要確定診斷小組的成員，一般根據(jù)受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員 的能力以及人力資源管理部門的實(shí)際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理 部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。還需要收集內(nèi)外資料，包括企業(yè)所屬行業(yè)的特 點(diǎn)，面臨的市場競爭和勞動(dòng)力市場狀況等有關(guān)信息。人力資源管理部門應(yīng)提供 有關(guān)企業(yè)發(fā)展、組織機(jī)構(gòu)人事制度及運(yùn)作全套規(guī)程等原始資料。人力資源管理診斷的基本內(nèi)容人力資源管理診斷，主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷；確 保勞動(dòng)力的診斷；人力資源

5、考核診斷；能力開發(fā)和教育培訓(xùn)診斷；保護(hù)勞動(dòng)力 診斷；工資管理診斷和人際關(guān)系診斷等。其診斷要點(diǎn)如下：一、人力資源方針和人力資源管理組織診斷在生產(chǎn)力的組織管理中，人是居于主導(dǎo)地位的。因此，重視人的作用，加 強(qiáng)人事管理，大力開發(fā)人才是企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和增加收益的重要途徑。人力資源方針和人力資源管理組織診斷的要點(diǎn)是：（1）對(duì)問題的認(rèn)識(shí)是否敏感、正確、靈活必須從了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的 能力和了解企業(yè)外部產(chǎn)生事情的能力這兩方面來考慮。所謂了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生 事情的能力是指經(jīng)營者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛 等，是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機(jī)械性能等實(shí)際條件給職員帶來的影 響。所謂了解

6、企業(yè)外部發(fā)生事情的能力，是指對(duì)銷售條件的變化、購買條件的 變化、勞動(dòng)市場的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感，對(duì)法律的變化、產(chǎn)業(yè) 界的動(dòng)向、技術(shù)動(dòng)向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。（ 2）對(duì)哪些方面的信息關(guān)心其范圍有多大必須分為企業(yè)目前所關(guān)心的領(lǐng)域 和企業(yè)將來要關(guān)心的領(lǐng)域并進(jìn)行調(diào)查。另外，有必要將企業(yè)目前關(guān)心的領(lǐng)域分 為長期關(guān)心領(lǐng)域和短期關(guān)心領(lǐng)域兩類。（ 3）企業(yè)掌握的現(xiàn)實(shí)情況和客觀實(shí)際情況之間有無差異如有差異，應(yīng)予指 出（ 4）是否謀求加快事務(wù)處理的速度（5）是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C(jī)器、儀器來處理事務(wù)工作（ 6）單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報(bào)表種類是否 xx（ 7）文件整理工作是否順利（8）是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù)（9

7、）更正錯(cuò)誤工作情況是否多（10）是否作了適當(dāng)?shù)臋z查（ 11）有無消除違法行為的安排（12）是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化（13）是否對(duì)工作的繁簡作了調(diào)整（ 14）必要的資料、機(jī)器、儀器是否 xx（ 15）環(huán)境是否良好（17）對(duì)于采納的建議是否發(fā)給獎(jiǎng)金如有，應(yīng)調(diào)查獎(jiǎng)金數(shù)目是否有助于促 進(jìn)其積極性。（ 18）一年提出多少項(xiàng)建議被采納多少項(xiàng)此外，還應(yīng)計(jì)算出采用的建議所 占的比例。（19）是否向建議者說明了不采納其建議的理由。（ 20）有無職員入股制度如有，應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當(dāng)于總資本的 百分比。（21）對(duì)職員取得股份是否有限制。二、人力資源考核診斷人力資源考核是企業(yè)對(duì)從業(yè)人員進(jìn)行考查

8、的重要手段，是進(jìn)行人員安排、晉升、獎(jiǎng)懲、能力開發(fā)的科學(xué)管理依據(jù)?？己说哪康模饕菫榱私逃团?訓(xùn)，促進(jìn)從業(yè)人員素質(zhì)的提高。人力資源考核診斷是企業(yè)人力資源勞動(dòng)管理診 斷的主要內(nèi)容之一。其診斷要點(diǎn)是：（1）人力資源記錄是否完整；（ 2）是否有成文的人力資源考核規(guī)程；（3）人力資源考核的方法是否適當(dāng)；（4）對(duì)評(píng)定人員是否進(jìn)行了教育；（5）人力資源考核的間隔時(shí)間是否適當(dāng)。三、能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷能力開發(fā)和教育訓(xùn)練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略任務(wù)，企業(yè)人員能力不足是我 國中小企業(yè)普遍存在的問題。為了不斷提高企業(yè)的素質(zhì)和增強(qiáng)競爭能力，企業(yè) 經(jīng)營者越來越重視對(duì)企業(yè)人員的能力開發(fā)和教育培訓(xùn)工作，能力開發(fā)和教育訓(xùn)

9、練診斷成為企業(yè)人力資源勞動(dòng)管理診斷的重要課題。其診斷要點(diǎn)是：（ 1）能力開發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的；（ 2）有無教育訓(xùn)練計(jì)劃，實(shí)施情況如何；（ 3）教育訓(xùn)練是否與能力開發(fā)和工作調(diào)動(dòng)有機(jī)結(jié)合；（4）教育訓(xùn)練與人員晉升是否做到有機(jī)結(jié)合；（5）教育訓(xùn)練的方法、設(shè)施和時(shí)期是否合適；（ 6）培育部屬態(tài)度診斷說明。說明如下： 應(yīng)本著堅(jiān)定的態(tài)度培育部屬。光是有態(tài)度還是不夠明確，因此希望管理 者對(duì)培育方面的重要觀念要有明確的認(rèn)識(shí)。態(tài)度若含糊，或有上司指示才行動(dòng) 的態(tài)度，只會(huì)使培育虛有其表、空洞化。 本著使命感，認(rèn)真地、專心地、積極地培育部屬。向上司或部屬表明培 育部屬時(shí)除了要表明態(tài)度外，即使遇到障礙也不

10、會(huì)影響決心，而應(yīng)自我鞭策。 此外，應(yīng)讓部屬了解管理者熱心而且認(rèn)真的態(tài)度，這樣比較容易推行教育。 有信心啟發(fā)部屬的意愿。應(yīng)多費(fèi)心于策動(dòng)部屬。此外還可以借以檢查部 屬所不懂的教導(dǎo)內(nèi)容，或?qū)W不會(huì)、不執(zhí)行，態(tài)度或行為仍沒有改變的原因，而 找出有關(guān)意愿的主要原因。最重要的是讓部屬參與探索必要點(diǎn)、共有化、決定 方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意 愿。 認(rèn)真積極地培育部屬，就不會(huì)造成空洞化。之所以會(huì)導(dǎo)致空洞化，是因 為態(tài)度不夠積極。不可只是敷衍，應(yīng)學(xué)習(xí)并設(shè)法如何提高成果。因此為了避免 空洞化的現(xiàn)象產(chǎn)生，持之以恒是非常重要的。培育訓(xùn)練如果有空才去做，或只 是短暫性的話，是得不到

11、什幺成就無法教育部屬了。四、工資診斷工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎(jiǎng)金診斷等。其診斷要點(diǎn)分析如下 :（一）工資總額診斷它是指對(duì)工資、津貼、資金、各種福利費(fèi)等伴隨勞動(dòng)力的使用支付的全部 費(fèi)用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力，判斷工資總額規(guī)定得是否 適當(dāng)。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，對(duì)工資總額的管理狀況進(jìn)行診 斷，其診斷要點(diǎn)是：（ 1）工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定 的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的（2）決定工資總額時(shí)是否與工會(huì)協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見（3）是否考慮了工資費(fèi)用的支付能力（二）工資體系診斷工資體系是構(gòu)成工資總額的各種工

12、資支付項(xiàng)目的總括。其診斷要點(diǎn)是：（1）現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效 率、管理水平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn) 定，是否有利于調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的積極性；（ 2）企業(yè)經(jīng)營者對(duì)工資問題的認(rèn)識(shí)如何，有無改善工資管理的愿望；（3）現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對(duì)現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意 見。（三）基本工資診斷進(jìn)行基本工資診斷的要點(diǎn)是：（ 1）基本工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占的比重如何；( 2)工作業(yè)績?cè)诨竟べY中是如何體現(xiàn)的；( 3)受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關(guān)系如何；( 4)基本工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合；(5) xx

13、、提薪的基準(zhǔn)是否明確；( 6)各種工資成分的比率是否恰當(dāng)。(四) 獎(jiǎng)金診斷發(fā)放獎(jiǎng)金具有對(duì)有功者獎(jiǎng)勵(lì)和生活補(bǔ)助的特點(diǎn)。發(fā)放獎(jiǎng)金的目的是多種多 樣的，有的是對(duì)有功者的獎(jiǎng)勵(lì)，有的是變相的生活補(bǔ)助、有的是利潤分配，有 的是對(duì)全年工資總額的調(diào)節(jié)。與發(fā)放獎(jiǎng)金的目的相對(duì)應(yīng)，發(fā)獎(jiǎng)的方法也多種多 樣，有的一律平均，有的強(qiáng)調(diào)考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的 重視全面考查。獎(jiǎng)金診斷的要點(diǎn)是：( 1)受診企業(yè)的獎(jiǎng)金與企業(yè)經(jīng)營方針、人 事方針的關(guān)系如何；( 2)發(fā)放獎(jiǎng)金的目的和發(fā)放獎(jiǎng)金的方法與企業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)是否相符；( 3)獎(jiǎng)金的固定部分與隨企業(yè)盈利狀況浮動(dòng)部分的構(gòu)成比率是否適當(dāng)；( 4) 獎(jiǎng)金總額的決定方法

14、和獎(jiǎng)金的分配是否妥當(dāng)。企業(yè)的素質(zhì)，能直接影響其管理行為，影響企業(yè)的發(fā)展成敗問題。素質(zhì)的 因素中，天生的很少。說 “某某天生 ”就是經(jīng)商的料實(shí)在是一種誤解。也許某某 人性格中確有利于經(jīng)商的特質(zhì)，但要想在商戰(zhàn)中成功，必然存在一個(gè)積累和學(xué) 習(xí)的過程，而這個(gè)過程中地自我接受，嚴(yán)格要求自己，敢作敢為。可以肯定地 說，付之實(shí)施自我診斷，其行為本身就表現(xiàn)了企業(yè)的一種境界，敢于直面自 己，剖析自己，心胸寬廣有果敢精神。企業(yè)人力診斷方案的重點(diǎn)是自我評(píng)估，約定評(píng)估項(xiàng)目，認(rèn)真評(píng)定。不要害 怕承認(rèn)自己在某些能力上的弱點(diǎn)，你的弱點(diǎn)正是需要改善的地方。五、人際關(guān)系診斷人際關(guān)系診斷包括對(duì)受診企業(yè)的提案制度、情報(bào)交流制度、人

15、力資源咨詢 制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點(diǎn)是：一）是否有明確的工作目標(biāo)（1）企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標(biāo)；（2）是否定期地進(jìn)行從業(yè)人員意見調(diào)查；（ 3）從業(yè)人員完成工作目標(biāo)的熱情如何；（4）從業(yè)人員在制定目標(biāo)時(shí)是否充分發(fā)表了自己的意見；（5）工作目標(biāo)確定后，能否根據(jù)情況的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整；（6）對(duì)完成工作目標(biāo)的情況是否給予了公正的評(píng)價(jià)。（二）情報(bào)交流的狀況如何（1）受診企業(yè)采用何種手段進(jìn)行情報(bào)交流，其效果是否明顯；（2）妨礙情報(bào)交流的原因有哪些；（3）各職能部門之間的工作是否協(xié)調(diào)，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象；（4）上下級(jí)之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況；（5）現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)能否

16、適應(yīng)情報(bào)交流的要求。（三）人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何（ 1）人事咨詢由誰擔(dān)當(dāng)，是上級(jí)部門還是專門顧問，或者人力資源部門；（2）從業(yè)人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難；（3）有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料 的。六、計(jì)劃功能診斷一個(gè)公司除了要編制長遠(yuǎn)計(jì)劃，還要經(jīng)常不斷地對(duì)計(jì)劃功能用診斷，使之 能成功地適應(yīng)變化情況，因此計(jì)劃功能診斷是非常必要的。其診斷如下：（ 1）一個(gè)公司怎樣有條不紊地計(jì)劃才既能適應(yīng) “正常情況下的經(jīng)營 ”，又同 時(shí)能應(yīng)付意外事件的發(fā)生。（ 2）在組織力量編制長期計(jì)劃時(shí)，一般的公司都有一個(gè)長期計(jì)劃工作中心 參謀部。但一般人認(rèn)為，計(jì)劃工作是經(jīng)

17、營主管人員的任務(wù)，他們每個(gè)人都必須 對(duì)他們的計(jì)劃及其執(zhí)行負(fù)責(zé)。請(qǐng)問這兩種做法在實(shí)際工作中能否一致起來（3）良好的計(jì)劃工作就是要能成功地適應(yīng)變化了的情況。鑒于在計(jì)劃工作 中有許多易變的和不肯定的因素，請(qǐng)問你如何著手去解決這個(gè)問題（ 4）請(qǐng)問你如何運(yùn)用計(jì)劃工作的主要原理來闡明計(jì)劃工作中所使用的方法 案例一：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷的目的是鞏固發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，如下表所示： 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷表 序號(hào)項(xiàng)目 轉(zhuǎn)達(dá)部門的現(xiàn)狀、今后的方向及方針、并共同 討論使它共有化 能受到上司的信賴，而且提案或意見也能被采 納，同時(shí)也能得到必要的援助、消耗品等的節(jié) 約和成本的降低 掌握部門的實(shí)態(tài) 平時(shí)會(huì)掌握部門的情緒，鼓動(dòng)部屬主

18、動(dòng)地思考、行動(dòng)，并給予必要的指導(dǎo)設(shè)法掌握部屬的能力、行動(dòng)、業(yè)績、合作等，并加以肯定 了解自己，并努力使自己受到部屬稱贊你是一 位好的管理者，或某方面被認(rèn)為很杰出 指導(dǎo)部屬建立彼此信賴的關(guān)系，并提高合作的意愿研究并建立一個(gè)容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛必要時(shí)必須積極努力取得相關(guān)部門的管理者與相關(guān)人員的合作、協(xié)助借助日常的接觸，與部屬溝通意見，并采取建立信賴關(guān)系的行動(dòng)與方法研 究并建立一個(gè)容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛案例二：領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷診斷的目的包括如下兩條（如下表）： 公平地對(duì)待部屬，不能有逃避或曖昧的行為。 有信心指示部屬，并以部屬能夠理解的方式回答部屬。領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表序號(hào)項(xiàng)目1 研究如何才能受到部屬的信賴

19、 , 并采取行動(dòng)管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應(yīng)讓部屬覺得受到公平的對(duì)待，工作或待遇也都很公平對(duì)于部屬的要求或意見不會(huì)以曖昧或回避的方式回答，而會(huì)明確地回答以便讓部屬理解4 掌握部門的工作，確實(shí)地回答部屬的問題發(fā)生問題時(shí)，不會(huì)將責(zé)任或原因推諉給別人，要把它當(dāng)做是自己的問題積極地解決。案例三：職責(zé)合作診斷診斷的目的就是要達(dá)到如下兩點(diǎn)： 與相關(guān)職責(zé)的合作，如果只限于 “相互合作 ”的話，那是永遠(yuǎn)也無法實(shí)現(xiàn)的。 除了謀求相互間意見的溝通、了解工作之外，還應(yīng)考慮互相合作時(shí)需要 什幺，并徹底執(zhí)行。診斷內(nèi)容如下表所示： 職責(zé)合作診斷表序號(hào)項(xiàng)目 制造機(jī)會(huì)坦率地與相關(guān)單位的監(jiān)督交談 ,促進(jìn)意見溝通2 與相關(guān)

20、單位的管理者相互交談情報(bào)、交換資料 與相關(guān)單位的管理者制定共同目標(biāo)，并共同解 決相關(guān)聯(lián)的問題6 有一套讓相關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法7 為加深相關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法 不會(huì)造成相關(guān)單位在工作上的延誤，或有損質(zhì)量的情況 相關(guān)單位發(fā)生事故或麻煩時(shí)，能積極地給予援助 是尚可否審查欄 （在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填 “O”） 提供其它單位支持人員時(shí)，會(huì)慎選有助于支持單位的人選 案例四：工作計(jì)劃診斷 草擬并執(zhí)行監(jiān)督業(yè)務(wù)的整體計(jì)劃，列舉監(jiān)督業(yè)務(wù)，并思考其內(nèi)容變化的應(yīng)對(duì)方法，如下表所示 :工作計(jì)劃診斷表審查欄 （在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填 “O”）序號(hào)項(xiàng)目是尚可否在理解上司的方針、掌握職責(zé)的狀態(tài)及問題之后，還會(huì)聽取公司或上司

21、的 方針、部屬的意見，并且制定職責(zé)管理的目標(biāo)，制成計(jì)劃徹底說明公司的現(xiàn) 狀、公司及上司的方針、通知事項(xiàng)及其它的指示事項(xiàng)等，以便讓部屬明白收集 整理情報(bào)與資料，并加以運(yùn)用，而且告知上司、部屬個(gè)別所需的信息、資料不 斷地完善職責(zé)，并制定和完成計(jì)劃工作場所是問題叢生的地方，對(duì)于發(fā)生的問 題都積極思考努力解決在降低成本、保證質(zhì)量、防止工作時(shí)間的流失、嚴(yán)守交貨期、確保安全等 方面下功夫，并嚴(yán)格執(zhí)行確認(rèn)相關(guān)職責(zé)的協(xié)作關(guān)系，并決定協(xié)助的方法：4 不斷地完善職責(zé)，并制定和完成計(jì)劃為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會(huì)恰當(dāng)?shù)亟o予輔助就上司所指示的業(yè)務(wù)計(jì)劃（生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃等）制定正確的工作（作業(yè)）計(jì)劃，并依照計(jì)

22、劃執(zhí)行工作要明確化，不應(yīng)讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的 安排、增加、充實(shí)與改善等案例五：工作態(tài)度診斷診斷的目的包括如下兩點(diǎn)（如下表）： 自己積極地尋求任務(wù)使之明確化，并確實(shí)本著積極執(zhí)行的態(tài)度。 任務(wù)執(zhí)行即使沒有指示其方法，也應(yīng)該主動(dòng)地、計(jì)劃性地持續(xù)完成。工作態(tài)度診斷表審查欄 （在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填 “O”）心中有一位期待中的管理或可作為目標(biāo)的管理者 ,并努力和他們一樣 積極地探索自己的任務(wù)與其內(nèi)容 ,并加以明確化 ,而且對(duì)該內(nèi)容加以說明重新 認(rèn)識(shí)公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化執(zhí)行任務(wù)時(shí)，即使發(fā)生困難，也不會(huì)中途放棄，一定堅(jiān)持到底 不會(huì)把執(zhí)行上遇到的障礙作為不能完成任務(wù)的理由，

23、而會(huì)想出解決的方法建立任務(wù)執(zhí)行的確切目標(biāo)，并且有計(jì)劃與持續(xù)地執(zhí)行 掌握部門的實(shí)際情況及部屬的行為，并且應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上 積極地探索自己的任務(wù)與其內(nèi)容 ,并加以明確化 ,而且對(duì)該內(nèi)容加以說明重新認(rèn)識(shí)公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化 執(zhí)行任務(wù)時(shí)，即使上司沒有指標(biāo)，自己也能主動(dòng)地 思考與行動(dòng) 執(zhí)行任務(wù)時(shí)，即使發(fā)生困難，也不會(huì)中途放棄，一定堅(jiān)持到底 掌握部門的實(shí)際情況及部屬的行為，并且應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上 案例六：職責(zé)履行診斷 診斷的目的是診斷管理者職責(zé)履行業(yè)績，如下表所示： 職責(zé)履行診斷表 未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導(dǎo)致工作難處理，時(shí)間的流失多等不當(dāng)?shù)那樾?，凡事都?/p>

24、計(jì)劃順利地進(jìn)展部屬都了解承擔(dān)工作的目的、范圍、執(zhí)行的準(zhǔn)則，而且都致力于質(zhì)量的保 持、使用材料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低部屬都能確實(shí)做好機(jī)器、機(jī)器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件的 整理部屬知道承擔(dān)工作的規(guī)章、行為準(zhǔn)則、前后工程的關(guān)系及合作事宜，并徹 底執(zhí)行部屬相當(dāng)明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部屬會(huì)主動(dòng)擬寫目標(biāo)，并積極努力地去實(shí)踐部屬非常明白工作的程序、關(guān)鍵 ,不會(huì)偷工減料或省略，能確實(shí)地去做部屬 對(duì)工作或計(jì)劃的執(zhí)行方法，都會(huì)積極地表述意見、希望、問題、信息等部屬能 自我評(píng)估工作的執(zhí)行方法與結(jié)果，并分析不完善的原因而加以修改案例七：溝 通方法診斷診斷的主要目的是：管理者身為信息的

25、收發(fā)者，應(yīng)該研究必須注意哪些事 項(xiàng)，并做好意見溝通的工作，如下表所示：溝通方法診斷表審查欄 （在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填 “O”）為了理解并讓對(duì)方接受你所傳達(dá)的事項(xiàng)，會(huì)考慮對(duì)象與對(duì)方的立場，并改 變內(nèi)容、說話順序、說法、表現(xiàn)為了不使接受者混淆，會(huì)把內(nèi)容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受 者知道已通知事項(xiàng)與相關(guān)事項(xiàng)的關(guān)聯(lián)性交談時(shí)應(yīng)避免單向溝通，會(huì)反問對(duì)方， 或讓對(duì)方提出意見不僅考慮自己的立場，也會(huì)考慮對(duì)方的立場根據(jù)對(duì)方的反應(yīng)而認(rèn)為自己對(duì)內(nèi)容的表達(dá)不夠充分時(shí)，會(huì)設(shè)法改變說法交 談時(shí),會(huì)特別留意要對(duì)方 （仔細(xì)聆聽 ）的事項(xiàng)對(duì)方即使提供令人厭煩或沒趣的信息 或意見 ,你也不會(huì)擺出不高興的表情，而會(huì)直爽地聆聽即使發(fā)

26、生不愉快的事，也 不會(huì)表現(xiàn)在臉上若上司要你轉(zhuǎn)達(dá)某個(gè)信息給他人知道時(shí)，不會(huì)像鸚鵡一樣傳 話，而是自己會(huì)先去理解，再讓對(duì)方也明白，且能造成影響部屬積極地解決問題。診斷內(nèi)容如下表所示：宣傳激勵(lì)診斷表審查欄 （在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填 “O”）部屬有過失或失敗，或工作無法按照預(yù)定計(jì)劃完成時(shí)，不是一味地責(zé)備， 還要他們分析原因，并研究該如何做好較好要部屬解決問題時(shí)，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時(shí)，給予鼓勵(lì)以及必要的援助為了使小集團(tuán)活動(dòng)等的小組活動(dòng)活潑化，在問題解決方面應(yīng)給予適當(dāng)?shù)脑共繉俳鉀Q問題時(shí)有滿足感與自信，適時(shí)給予評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì) 在問題解決的方式、技術(shù)以及其它重要事項(xiàng)方面給予部屬任

27、何指導(dǎo) 利用工作座談會(huì)、會(huì)議，共同討論職責(zé)中的問題 鼓勵(lì)部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題 察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時(shí)，應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決 讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質(zhì)詢、提供信息，并要他們對(duì)任務(wù)或行為做自我評(píng)估的工作案例九：自我活性激勵(lì)診斷診斷的目的為：管理者應(yīng)自我勉勵(lì)，除了要求部屬活性化，自己本身也要活性化。診斷的內(nèi)容如下表所示。活性環(huán)境診斷表運(yùn)用中老年齡者的特征，讓他們負(fù)責(zé)一般工作以外的特別任務(wù)與其它管理者保持聯(lián)系，或向相關(guān)者收集情報(bào)，以找到適合中老年齡者的 工作從其它部門轉(zhuǎn)調(diào)過來的中老年齡者，應(yīng)留意避免中老年人有自卑感或不安 感，并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)改變現(xiàn)

28、狀時(shí)，應(yīng)留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時(shí)，應(yīng) 設(shè)法消除自己單位里的中老年齡者要轉(zhuǎn)調(diào)至其它部門時(shí)，會(huì)與接納部門的管理 者商討必要的指導(dǎo)以及憂慮的事項(xiàng)讓中老年齡者參加公司內(nèi)外的研討會(huì)，對(duì)未來的問 題或生活設(shè)計(jì)進(jìn)行會(huì)談為維持中老年齡者的健康與體力，會(huì)與相關(guān)人員合力尋找對(duì)策 考慮中老年齡者運(yùn)動(dòng)神經(jīng)方面的低落，會(huì)指出災(zāi)害原因，或改善原有的機(jī)器設(shè)備，建筑物（門窗、地板等），或?qū)嵤└纳铺岚赴咐耗芰υu(píng)價(jià)診斷 診斷的目的：只用學(xué)習(xí)方法并不能期望有高素質(zhì)的解決。管理者應(yīng)考慮解決問題需要什幺，并努力滿足它的需要。診斷內(nèi)容如下表所示：能力評(píng)價(jià)診斷 表對(duì)于職轄內(nèi)的現(xiàn)狀、情報(bào)、資料、事物等不應(yīng)若無其事地

29、置之不理，或當(dāng) 作耳邊風(fēng)，而應(yīng)留意或抱著懷疑的態(tài)度審查欄 （在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填 “O）” 即使面對(duì)困難的問題，也不畏懼，應(yīng)勇于接受挑戰(zhàn) 詢問別人解決問題的經(jīng)驗(yàn)，并閱讀相關(guān)書籍 積極地參與問題解決，仔細(xì)聽取參與者的意見，并積極地提出意見 即使面對(duì)困難的問題，也不畏懼，應(yīng)勇于接受挑戰(zhàn) 解決問題時(shí)，應(yīng)想一想從中學(xué)習(xí)到了些什幺，得到了哪些教訓(xùn) 與同為管理者的人士解決問題時(shí)，能相互發(fā)表意見，共同協(xié)商，并舉辦研討會(huì)憑借問題解決可以重新評(píng)估哪些能力的不足，并且努力加強(qiáng) 平日應(yīng)記下所留意到的事、有疑問的事以及所關(guān)心的事，并研究該如何做比較妥當(dāng)關(guān)于問題的解決，需請(qǐng)上司給予評(píng)價(jià)，或適當(dāng)?shù)慕?、指?dǎo)與協(xié)助。 人力資源診斷

30、方法由于人力資源管理診斷涉及企業(yè) “人”的管理和 “事”的管理，因而采用的方法 與一般經(jīng)營診斷的側(cè)重點(diǎn)略有不同。人力資源管理診斷多采取如下方法：一、調(diào)查問卷法調(diào)查問卷法也是人力資源管理診斷最常用的方法之一，即通過設(shè)計(jì)問卷來 了解企業(yè)員工的意愿。依據(jù)不同的人力資源管理診斷目的，可以設(shè)計(jì)出調(diào)查對(duì) 象不同、結(jié)構(gòu)不同、調(diào)查內(nèi)容不同的問卷。對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行加工、分析、核對(duì) 后所提出的相應(yīng)的改革措施，員工也易于接受。經(jīng)驗(yàn)表明，人們對(duì)他們能影響 的決定是支持的。調(diào)查問卷法可以用來診斷企業(yè)運(yùn)營狀況，也可以用來分析單個(gè)人力資源管 理部門的管理效果，是人力資源管理診斷中最有效的方法之一。問卷調(diào)查法，調(diào)查面較大，屬抽

31、樣調(diào)查方法。問卷調(diào)查的進(jìn)行一般先作問 卷設(shè)計(jì)，根據(jù)調(diào)查目的編制一套結(jié)構(gòu)性的問句，并由回答人在不受干擾的條件 下獨(dú)立填寫，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)收回，最后由調(diào)查人員匯總整理。問卷調(diào)查中必須 注意如下 6 點(diǎn)： (1)問句貼切，用詞正確，所問之處與調(diào)查目的相一致。(2) 一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。(3) 不用威脅性的語句。(4) 問句排列要合乎邏輯，便于回答者思考。(5) 問卷回收率必須達(dá)到一定比例。(6) 要作問卷信度分析。二、量表調(diào)查法量表調(diào)查法是一種標(biāo)準(zhǔn)化的等級(jí)量表，通過組織測評(píng)、員工測評(píng)、自己測 評(píng)等多種途徑，對(duì)人員管理狀況進(jìn)行全面調(diào)查的方法。量表調(diào)查法的優(yōu)點(diǎn)是調(diào)查項(xiàng)目設(shè)計(jì)嚴(yán)格，調(diào)查的問

32、題明確，被調(diào)查對(duì)象的 意向選擇比較規(guī)范，計(jì)量方法統(tǒng)一而又合理，調(diào)查結(jié)果便于計(jì)量，便于比較分 析，如表 3-1 所示。三、面談?wù){(diào)查法面談是人力資源管理診斷的一個(gè)有效的方法。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與 少數(shù)人進(jìn)行面談，便可以對(duì)企業(yè)人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概 念，并對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)狀況有較準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。因此，面談是人力資源管理診斷人員 獲取第一手資料的一個(gè)有效的方法。四、統(tǒng)計(jì)分析法五、個(gè)案分析法尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進(jìn)行人員組織、結(jié)構(gòu)、功能、 發(fā)展規(guī)劃和人力開發(fā)方面的研究，力求分析方法的科學(xué)性和應(yīng)用上的可操作性人員功能測評(píng)是人員業(yè)績考核的工具，一般要求采用 “多層測評(píng)法 ”，即評(píng)

33、 定時(shí)，既要求有足夠的評(píng)定人數(shù)，又要求評(píng)定人分層取樣，保持一個(gè)合理結(jié) 構(gòu)，人力資源診斷還要求評(píng)定人在沒有外界干涉的條件下，獨(dú)立自主地進(jìn)行評(píng) 定，以保證充分發(fā)揚(yáng)民主，從多種角度攝取信息，防止評(píng)價(jià)的片面性。六、圖像描繪法人力資源管理診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人 員、企業(yè)管理者和全體員工三方共同努力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此，診斷人員 將分析結(jié)果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評(píng)論。 顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較容易獲 得他們的支持。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說服 力。七、xx 催化法這是一種診斷企業(yè)的

34、新方法，其基本步驟是由診斷人員對(duì)企業(yè)有關(guān)方面獲 取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣，然后分析這些數(shù)據(jù)，并作出帶有幾個(gè)探索主要方面問題的 初步報(bào)告，再將可供選擇的處理觀點(diǎn)制成一覽表，要求對(duì)此提供反饋或不同意 見，當(dāng)那些步驟得到最大限度回答時(shí)，即可最后定稿。經(jīng)典制度工資診斷要點(diǎn)人際關(guān)系診斷要點(diǎn) 人際關(guān)系診斷包括對(duì)受診企業(yè)的提案制度、情報(bào)交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點(diǎn)是：一、是否有明確的工作目標(biāo)1 企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標(biāo)；2 是否定期地進(jìn)行從業(yè)人員意見調(diào)查；3 從業(yè)人員完成工作目標(biāo)的熱情如何；4 從業(yè)人員在制定目標(biāo)時(shí)是否充分發(fā)表了自己的意見；5 工作目標(biāo)確定后，能否根據(jù)情況的

35、變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整；6 對(duì)完成工作目標(biāo)的情況是否給予了公正的評(píng)價(jià)。二、情報(bào)交流的狀況如何1. 受診企業(yè)采用何種手段進(jìn)行情報(bào)交流，其效果是否明顯；2. 妨礙情報(bào)交流的原因有哪些；3. 各職能部門之間的工作是否協(xié)調(diào)，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象；4. 上下級(jí)之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況；5. 現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)能否適應(yīng)情報(bào)交流的要求。 2.從業(yè)人員是否樂意找他們反映 自己的不滿、不快和困難；3. 有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。 計(jì)劃功能診斷要點(diǎn)一、一個(gè)公司怎樣有條不紊地計(jì)劃才既能適應(yīng) “正常情況下的經(jīng)營 ”，而同時(shí)又能應(yīng)付意外事件的發(fā)生，如一場大火或爆發(fā)戰(zhàn)爭二、在組織

36、力量編制長期計(jì)劃時(shí)，一般的公司都有一個(gè)長期計(jì)劃工作中心 參謀部。但一般人認(rèn)為，計(jì)劃工作是經(jīng)營主管人員的任務(wù)，他們每個(gè)人都必須 對(duì)他們的計(jì)劃及其執(zhí)行負(fù)責(zé)。請(qǐng)問這兩種做法在實(shí)際工作中能否一致起來三、良好的計(jì)劃工作就是要能成功地適應(yīng)變化了的情況。鑒于在計(jì)劃工作 中有許多難變的和不肯定的因素，請(qǐng)問你如何著手去解決這個(gè)問題四、請(qǐng)問你如何運(yùn)用計(jì)劃工作的主要原理來闡明計(jì)劃工作中所使用的方法 人力資源診斷要點(diǎn)企業(yè)人力資源診斷是管理咨詢?nèi)藛T通過對(duì)企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運(yùn) 行、實(shí)施的實(shí)際狀況和管理效果進(jìn)行調(diào)查評(píng)估、分析人力資源工作的性質(zhì)、特 點(diǎn)和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達(dá)到 “人”

37、與 “事”的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問服務(wù)活動(dòng)。是幫助企業(yè)人力資源管理人員作 出改進(jìn)工作、提高管理效率、開發(fā)和引導(dǎo)人力資源的有效途徑。人力資源診斷 的內(nèi)容主要包括如下幾方面：一、人力資源政策和人力資源組織診斷。其診斷要點(diǎn)為：1. 企業(yè)有無明確的人力資源方針、政策；2. 人力資源管理組織是否適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)和規(guī)模；3. 企業(yè)員工是否了解企業(yè)人力資源方針、政策；4. 人力資源管理制度是否健全；5. 人力資源部門與其它部門上下左右關(guān)系是否協(xié)調(diào)、融洽，溝通是否有效。二、人力資源考核診斷。人力資源考核是晉升、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)等人力資源工 作的依據(jù)，其診斷要點(diǎn)為：1、有無完整的考核制度和嚴(yán)格的考核規(guī)程；2. 人力資源

38、記錄是否完整、實(shí)事求是；3. 人力資源考核方法、程序是否適應(yīng)不同考核目的和不同考核對(duì)象；4. 人力資源考核結(jié)果是否具有權(quán)威性、是否被有效運(yùn)用人力資源診斷三、人才教育培訓(xùn)診斷。其診斷要點(diǎn)為：1. 人才培訓(xùn)是否在職務(wù)分析基礎(chǔ)上進(jìn)行；2. 人才培訓(xùn)是否與能力開發(fā)有機(jī)結(jié)合；3. 人才培訓(xùn)的重要作用是否被重視；4. 人才培訓(xùn)的方式、方法、內(nèi)容、設(shè)施及實(shí)施時(shí)間是否有效。四、工資診斷。工資作為企業(yè)人力資源管理中最敏感領(lǐng)域之一，其診斷要 點(diǎn)為：1. 工資總額診斷，包括 工資總額如何確定； 工資總額是否反映員工意 愿； 是否考慮了人工費(fèi)用的支付能力限度。2. 工資體系診斷：包括 工資制度是否與企業(yè)經(jīng)營方針、生產(chǎn)

39、性質(zhì)相一 致，是否有利于資體系有哪些不滿和意見。3. 工資、獎(jiǎng)金激勵(lì)結(jié)果診斷，包括 工資獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)，獎(jiǎng)金與企業(yè)經(jīng)營方 針、人力資源方針的關(guān)系如何； 工資獎(jiǎng)金能否體現(xiàn)職務(wù)差別； 提薪、晉升 的方法是否適合且制度化。 發(fā)放獎(jiǎng)金的目的和發(fā)放獎(jiǎng)金的方法與企業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)是否相符 . 獎(jiǎng)金 總額的決定方法和獎(jiǎng)金的分配是否妥當(dāng)4、基本工資診斷：包括 基本工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占 的比重如何；.工作業(yè)績?cè)诨竟べY中是如何體現(xiàn)的；.受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關(guān)系如何； .基本工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合； .晉升、提薪的基準(zhǔn)是否明確； .各種工資成分的比率是否恰當(dāng)。五、人員調(diào)配、任用診斷。

40、其診斷要點(diǎn)為：2. 對(duì)新進(jìn)員工如何管理、評(píng)價(jià)；3. 能否做到因事?lián)袢?，人適其職；4. 對(duì)能力不適者如何處置；5. 是否實(shí)行能力晉升制度。六、人際關(guān)系診斷。其診斷要點(diǎn)為：1. 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是否得到員工支持；2. 是否經(jīng)常進(jìn)行員工意見調(diào)查；3. 各部門、各職務(wù)之間權(quán)責(zé)分割是否明確、協(xié)調(diào)；4. 員工參與管理狀況如何。人力資源診斷的實(shí)施要點(diǎn)一、預(yù)備診斷的實(shí)施要點(diǎn)預(yù)備診斷是為正式診斷作準(zhǔn)備的，因此正式診斷的規(guī)模越大預(yù)備診斷越應(yīng) 該細(xì)致，只有預(yù)備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準(zhǔn)確，但預(yù)備診斷亦不宜 耗時(shí)耗力過多，以免喧賓奪主。預(yù)備診斷包括如下操作：1. 預(yù)備診斷表的編制：預(yù)備診斷表是為了初步收集企業(yè)人力資

41、源工作資料而 準(zhǔn)備的，因而最好能設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)格式，以使企業(yè)人力資源部門有關(guān)工作人員正確 填寫。2. 診斷小組的組成：即確定診斷小組的成員，一般根據(jù)受診企業(yè)的狀況、規(guī) 模、診斷人員的能力以及人力資源部門的實(shí)際情況而定，要求診斷人員、人力 資源管理部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。3. 收集內(nèi)外資料。包括企業(yè)所屬行業(yè)特點(diǎn)，面臨的市場競爭和勞務(wù)市場狀況 等有關(guān)信息。人力資源部門應(yīng)提供有關(guān)企業(yè)發(fā)展、組織機(jī)構(gòu)、人力資源制度及運(yùn)作全套 規(guī)程等原始資料。二、正式診斷的實(shí)施要領(lǐng)正式診斷是整個(gè)人力資源診斷活動(dòng)的主體，通常持續(xù)較長時(shí)間，在這一階 段中，診斷人員將進(jìn)行分散調(diào)查和集中協(xié)調(diào)，一般經(jīng)過如下順序：1. 綜合調(diào)查。其目

42、的在于通過調(diào)查企業(yè)經(jīng)營概況和人力資源部門運(yùn)營狀況， 了解面臨問 2.詳細(xì)調(diào)查。根據(jù)人力資源工作的主要職責(zé)分類別、有重點(diǎn)地調(diào)查 分析，此時(shí)可采用人力資源工作運(yùn)作分析，事務(wù)、程序分析或依據(jù)有關(guān)報(bào)表進(jìn) 行統(tǒng)計(jì)分析等方法。3.總結(jié)階段。這一階段是根據(jù)歸納出的詳細(xì)調(diào)查結(jié)果制定綜合改進(jìn)方案，以 向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源主管進(jìn)行說明，交換意見，因此需經(jīng)過如下幾步：（1）診斷人員協(xié)商，對(duì)各人調(diào)查分析結(jié)果進(jìn)行匯總、討論、綜合，然后就 全面改革方案的歸納、總結(jié)作協(xié)商。（2）與企業(yè)管理者面談，主要討論改革方案的內(nèi)容及構(gòu)想，雙方相互交換 意見、反復(fù)討論研究，其目的是即使企業(yè)方面理解人力資源工作中的主要癥結(jié) 和變革方案，

43、也同時(shí)補(bǔ)充、修改方案的不完整部分。（3）匯總診斷結(jié)果、編寫診斷報(bào)告書，同時(shí)舉行診斷報(bào)告會(huì)，讓企業(yè)管理 人員，全體員工和診斷人員共同參加，加深全體人員對(duì)變革方案的理解，以促 進(jìn)人力資源改革的順利實(shí)施。人力資源診斷工作準(zhǔn)則一、要明確。人力資源診斷的根本目的在于充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性、 創(chuàng)造力和潛能，以及改善人力資源管理效果，提高企業(yè)組織效率，因而人力資 源診斷不是為了把員工管 “死”，也不會(huì)損害員工的根本利益，企業(yè)管理人員和 全體員工必須理解認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，人力資源診斷工作才能順利、有效進(jìn)行、所 提供的改革方案才能有廣泛的群眾基礎(chǔ)。二、要分析人力資源部門與企業(yè)各職能部門的密切聯(lián)系。人力資源管理涉

44、及到的績效、士氣、價(jià)值取向、行為方式均體現(xiàn)在企業(yè)員工投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出 的各項(xiàng)基礎(chǔ)活動(dòng)中，與財(cái)務(wù)管理、物資管理、信息管理的功效關(guān)系十分密切， 因此進(jìn)行人力資源診斷不可把目光僅局限于人力資源部門內(nèi)部工作，要樹立全 面、全過程的系統(tǒng)人力資源管理思想，這樣才能正確認(rèn)識(shí)企業(yè)人力資源工作中 存在的實(shí)質(zhì)問題，在制定改善方案時(shí)，才能與企業(yè)各職能部門的業(yè)務(wù)管理工作 和整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理有機(jī)銜接，不至于 “只見樹木，不見森林 ”而導(dǎo)致人力資 源管理工作與其它部門的工作割裂開來。三、人力資源診斷應(yīng)與培訓(xùn)工作結(jié)合起來，以提高企業(yè)人力資源部門工作 人員的素質(zhì)。診斷是短期的，管理卻是長期的，只有通過診斷活動(dòng)普及有關(guān)現(xiàn)代化

45、管理 的理論和實(shí)踐知識(shí)，使人力資源管理者掌握科學(xué)的人力資源管理方法，才能保 證企業(yè)人力資源工作長久高效運(yùn)作。四、人力資源診斷必須尊重企業(yè)現(xiàn)行的人力資源政策和人力資源安排。一 個(gè)企業(yè)得以生存發(fā)展，必有其存在的依據(jù)，其原有的人力資源管理制度、體系 和規(guī)程與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的性質(zhì)和管理風(fēng)格有密切聯(lián)系，片面否定企業(yè)原有做法 只會(huì)造成管理上的混亂。因此，人力資源診斷報(bào)告書的提出應(yīng)把握住 “分寸 ”， 既要克服阻力，大膽改革，又要循序漸進(jìn)，與其它改革配套進(jìn)行，人力資源診 斷才會(huì)取得滿意的效果。人力資源診斷觀察一覽表1.組織結(jié)構(gòu)1- 1-1 是否以機(jī)構(gòu)劃分職能1- 1-2 各部門主管與下屬比例是否適當(dāng)參考資料：

46、組織圖、職務(wù)說明書1- 2 命令系統(tǒng)1- 2-1 是否有明確規(guī)定1- 2-2 系統(tǒng)是否以職能為中心1- 2-3 上下橫縱關(guān)系是否明確1- 2-4 有無雙重指令系統(tǒng)1- 3 責(zé)任權(quán)限1- 3-1 有無有名無實(shí)的規(guī)定1- 3-2 規(guī)定的內(nèi)容是否正確1- 3-3 是否適當(dāng)授權(quán)給部屬1- 3-4 有無相互矛盾的職能 參考資料：責(zé)任權(quán)限表、決策權(quán)限規(guī)定 1-4 委員會(huì)1-4-1 委員會(huì)的數(shù)目是否能與經(jīng)營規(guī)模相稱1-4-2 有無活動(dòng)1-4-3 效率是否在提高 參考資料：委員會(huì)有關(guān)規(guī)定2. 人力資源政策2- 1 合理的政策2- 1-1 經(jīng)營者是否有現(xiàn)代人力資源管理意識(shí)2- 1-2 是否實(shí)施有效政策2- 1-

47、3 處理問題時(shí)是否有違度和人情味 參考資料：人力資源管理各種計(jì)劃書和記錄2- 2 人力資源管理組織2- 2-1 組織的性質(zhì)與人力特征是否適宜2- 2-2 現(xiàn)場的人力資源管理組織是否適宜2- 2-3 組織的事務(wù)手續(xù)是否適宜參考資料：人力資源管理規(guī)章、事務(wù)處理流程2- 3 人力資源研究2- 3-1 是否在研究有關(guān)職務(wù)與組織問題2- 3-2 是否在研究有關(guān)人力資源管理的慣例2- 3-3 有無利用報(bào)紙雜志等刊物進(jìn)行研究 參考資料：各種機(jī)構(gòu)發(fā)布的統(tǒng)計(jì)報(bào)告文件的運(yùn)用狀況3. 招募員工3- 1 錄用計(jì)劃3- 1-1 是否依生產(chǎn)、銷售、預(yù)算等計(jì)劃錄用人員3- 1-2 有無現(xiàn)場管理者參與計(jì)劃擬定3- 1-3 對(duì)

48、勞動(dòng)供給來源的選擇、開發(fā)、維持如何3- 1-4 是否參考社會(huì)勞動(dòng)力市場狀況作計(jì)劃3- 2 錄用方法3- 2-1 錄用的手續(xù)和組織是否適宜3- 2-2 測驗(yàn)種類、內(nèi)容、方法是否適宜3- 2-3 有無優(yōu)先雇用親友情形3- 2-4 是否有雇用那些易拉幫結(jié)派者3- 2-5 是否對(duì)家庭交友等背景進(jìn)行調(diào)查3- 2-6 中途錄用方法是否適宜3-2-7 對(duì)中途錄用者經(jīng)歷、背景調(diào)查是否適宜 參考資料：有關(guān)錄用規(guī)則、程序、內(nèi)容、工具、記錄 3-3 接納方法3-3-1 試用期間與處理是否適宜3-3-2 是否使錄用者充分了解人力資源管理規(guī)定3-3-3 對(duì)年輕員工的關(guān)心是否適宜 參考資料：就業(yè)規(guī)定、工資制度、新進(jìn)員工教

49、育培訓(xùn)辦法4. 人力資源考核4- 1 記錄整理4- 1-1 是否作了完善的整理4- 1-2 保管是否適宜 參考資料：人名冊(cè)、人力資源考核記錄、人力資源檔案、出勤卡、工資卡、勞務(wù)合同等 4-2 晉升、升級(jí)4- 2-1 方針是否徹底4- 2-2 標(biāo)準(zhǔn)是否適宜4- 2-3 考選辦法是否公平適宜4- 2-4 是否對(duì)制度內(nèi)容、運(yùn)行、升職等考試作記錄 參考資料：人力資源考核記錄、升職記錄等4- 3 離職制度4- 3-1 為配合調(diào)整生產(chǎn)導(dǎo)致的人員調(diào)整適宜度4- 3-2 是否與辭職者面談以作深入研究4- 3-3 退休制度的運(yùn)用是否適宜 參考資料：有關(guān)辭退、辭職記錄、規(guī)定5. 工作守則5- 1 就業(yè)守則5- 1

50、-1 必要事項(xiàng)是否已全部包括5- 1-2 是否已為全體員工了解5- 1-3 與其它規(guī)則關(guān)系是否合理參考資料：就業(yè)規(guī)則、工資規(guī)定、退休金規(guī)定、出差規(guī)定、假日規(guī)定、安 全衛(wèi)生規(guī)定等 5-2 勤務(wù)5- 2-1 勤務(wù)時(shí)間長短是否適宜5- 2-2 出退勤的時(shí)間規(guī)定是否明確5- 2-5 對(duì)休假的時(shí)間是否考慮適宜5- 2-6 對(duì)假期時(shí)間考慮是否適宜5- 2-7 換班制是否合理5- 2-8 休假的安排是否適宜參考資料：有關(guān)勤務(wù)管理的規(guī)定5- 3 規(guī)律5-3-1 有關(guān)人員的行動(dòng)規(guī)則是否有明文規(guī)定5-3-2 員工規(guī)則是否熟悉5-3-3 各級(jí)干部能否以身作則參考資料：獎(jiǎng)懲規(guī)定、調(diào)查流程6. 工資報(bào)酬6- 1 工資報(bào)

51、酬6- 1-1 各種待遇、津貼構(gòu)成比率是否適當(dāng)6- 1-2 體系是否公平、明了6- 2 基本薪金6- 2-1 是否能符合經(jīng)營內(nèi)容、規(guī)模6- 2-2 有無考慮到職務(wù)、能力、效率因素6- 2-3構(gòu)造是否xx、明了6- 2-4 是否考慮同行同業(yè)同職位狀況6- 2-5 是否考慮物價(jià)因素 參考資料：工資制度、有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料6- 3 各種津貼6- 3-1 津貼的種類與內(nèi)容是否適宜6-3-2 以盈余分配津貼的內(nèi)容是否適宜6-4 提薪制度6-4-1 定期提薪是否合適6-4-2 升職等辦法是否合理6-4-3 是否曾對(duì)制度的合理性與運(yùn)用效果作評(píng)定參考資料：工資制度、人力資源考核制度有關(guān)升職等規(guī)定6-5-1 獎(jiǎng)金的來

52、源如何確定6-5-2 分配方法是否 xx 參考資料：工資規(guī)定、獎(jiǎng)金考核辦法、人力資源考核制度6-6 補(bǔ)償制度6-6-1 對(duì)公傷補(bǔ)償?shù)膶?shí)施狀況如何6-6-2 對(duì)傷病補(bǔ)償實(shí)施如何6-6-3 休假時(shí)工資給付標(biāo)準(zhǔn)如何6-6-4 補(bǔ)償制度實(shí)施是否合理6-7-1 制度內(nèi)容是否合理6-7-2 執(zhí)行是否適宜6-7-3 有無研究年 xx 事宜參考資料：退休制度及有關(guān)記錄7. 員工福利7- 1 保險(xiǎn)7- 1-1 辦理手續(xù)是否有效率7- 1-2 員工的受益程度是否高參考資料：有關(guān)保險(xiǎn)規(guī)定、記錄7- 2xx 活動(dòng)7- 2-1 宿舍與住房設(shè)施是否合理7- 2-2 伙食內(nèi)容與設(shè)施是否適宜參考資料：福利制度及支出記錄7-

53、3 文化體育7- 3-1 文化體育娛樂活動(dòng)是否有計(jì)劃性7- 3-2 員工參加率是否高7- 3-3 各種設(shè)施的經(jīng)營是否適宜 參考資料：各種有關(guān)規(guī)定8. 安全衛(wèi)生8- 1 安全管理8- 1-1 是否有計(jì)劃的實(shí)行安全管理8- 1-2 管理組織是否適宜8- 1-3 安全設(shè)施是否健全8- 1-4 有無推行安全教育8- 1-5 預(yù)防火災(zāi)與消防體制的訓(xùn)練如何 參考資料：安全管理規(guī)定及安全記錄8- 2 衛(wèi)生管理8- 2-1 管理計(jì)劃是否適宜8- 2-2 對(duì)工作環(huán)境是否考慮8- 2-3 定期檢查衛(wèi)生工作進(jìn)行如何8-2-4 對(duì)工作特有傷病是否充分防治8-2-5 醫(yī)療設(shè)施是否健全參考資料：有關(guān)衛(wèi)生管理的規(guī)定9. 教

54、育訓(xùn)練9- 1 新進(jìn)員工教育9- 1-1 內(nèi)容與期間是否適宜9- 1-2 效果有否提高9- 1-3 企業(yè)外教育訓(xùn)練處理是否適宜9- 2-1 再教育訓(xùn)練的方法與期間是否適宜9- 2-2 效果有無提高9- 2-3 監(jiān)督人員培訓(xùn)是否適宜 參考資料：再教育訓(xùn)練規(guī)定、升級(jí)規(guī)定10. 傳播活動(dòng)10- 1 意見交流10- 1-1 意見交流的機(jī)會(huì)是否充分10- 1-2 與干部的接觸是否充分10- 1-3 能否活用提案制度10- 1-4 能否活用人力資源協(xié)商制度 參考資料：會(huì)議規(guī)定、會(huì)議狀況、民主制度10- 2 公司方針傳達(dá)10- 2-1 對(duì)內(nèi)刊物是否被活用10- 2-2 能否借公告、廣告作充分說明10-2-3

55、 對(duì)家庭傳播活動(dòng)是否充分11. 人際關(guān)系11- 1 人情處理11- 1-1 規(guī)定與程序是否 xx11- 1-2 是否被活用11- 1-3 效果有無提高11- 2 精神 xx11- 2-1 干部有無努力創(chuàng)造公司良好氣氛11- 2-2 與業(yè)務(wù)外人員接觸是否充分11- 2-3 對(duì)員工關(guān)心是否充分11-2-4 能否充分了解員工家庭與環(huán)境 參考資料：咨詢制度、人力資源記錄、信息交流程序12. 上下關(guān)系與民主建設(shè)12- 1 認(rèn)識(shí)12- 1-1 經(jīng)營者能否重視良好的關(guān)系12- 1-2 工會(huì)的作用如何12- 1-3 管理者與被管理者之間關(guān)系是否協(xié)調(diào)12- 1-4 雙方是否了解有關(guān)政策規(guī)定12- 2 糾紛處理1

56、2- 2-1 和平交涉和意見交流委員會(huì)是否有作用12- 2-2 交涉途徑是否有效參考資料：過去糾紛處理記錄組織溫度調(diào)查表3. 似乎沒有人清楚地知道我們組織中問題出在哪里。4. 我們的組織并不缺乏技能，但已有的技能不是我們組織所需要的。5. 如果大家能對(duì)他們的工作再表現(xiàn)出更多的興趣，對(duì)組織會(huì)有好處。6. 好的建議不被當(dāng)作一回事。7. 每個(gè)部門各自為政。8. 經(jīng)理人員相信大家只為金錢工作。9. 大家對(duì)誰來構(gòu)成組織里的 “關(guān)鍵人物 ”一點(diǎn)都不清楚。10. 大家并沒有足夠的時(shí)間來計(jì)劃未來。11. 大家對(duì)薪水分配的比例看法相當(dāng)不一致。12. 要花很多時(shí)間才能讓大家同意什幺是作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。13. 工作的劃分不清楚。14. 授權(quán)不夠。15. 經(jīng)理人員好象沒有足夠的時(shí)間來認(rèn)真地做好訓(xùn)練工作。16. 我們組織里并沒有實(shí)實(shí)在在的誘因來促使改進(jìn)作業(yè)，所以大家都不在乎 改進(jìn)。17. 與傳統(tǒng)不一樣的觀念從來沒有被聽進(jìn)去。18. 各個(gè)團(tuán)體并沒