從愛默生的管理制度發(fā)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新之源

1、從愛默生的管理制度發(fā)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新之源創(chuàng)新不能靠靈感突現(xiàn)，應該有方法、組織和文化的支持。 當企業(yè)擁有一群富于“系統(tǒng)性創(chuàng)新”能力的個人后， “組織性創(chuàng)新”能力可以 保證企業(yè)充分挖掘員工個體的創(chuàng)新能力， 或者說“組織性創(chuàng)新” 能力就是企業(yè) 的創(chuàng)新之源。 很多企業(yè)創(chuàng)新能力的瓶頸并非出現(xiàn)在個體上， 而是出現(xiàn)在制度和 文化等組織因素上， 更具體地可以歸結為鼓勵創(chuàng)新的組織、 挖掘創(chuàng)新的技巧 （ 知 識管理 ） 和激發(fā)創(chuàng)新的環(huán)境。鼓勵創(chuàng)新的組織兩年前，在艾默生公司組織的一次活動上，我碰到了該公司的高級副總裁Lindermann 先生，他很興奮地講著公司新培育的一個叫做“天氣技術”的產(chǎn) 品。這并非一項技術發(fā)明，

2、但是卻很好地整合了該公司的資源， 提供完整的室 內溫度解決方案。 它在市場上取得了相當?shù)某晒Γ?甚至上了該公司當年的年報。 對于艾默生這個銷售額上百億美元的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)， “天氣技術” 及以此為 標志的一系列可能的后續(xù)活動， 都意味著公司在經(jīng)營思路和商業(yè)模式等根本問 題上可能采取不同以往的行動，算是一個不同尋常的概念了。于是我問 Lindermann 先生，對于這樣一個可能和傳統(tǒng)產(chǎn)生沖突的事情，公司 如何保證它能夠在傳統(tǒng)體制中生存。 Lindermann 先生說：“當公司管理層認 定這是我們的方向后， 我本人就親自負責這個項目的前期啟動工作， 直到它脫 離幼年階段?！边@句話代表了企業(yè)鼓勵創(chuàng)新

3、的組織中的兩個重要方面。企業(yè)管理的扁平化。該公司在必要的情況下實施了企業(yè)管理的扁平化，由公司的高級副總裁直接負責一個初始項目， 而這個級別的項目通常可能是由中層 經(jīng)理負責。這種扁平化保證了創(chuàng)新信息可以被傳遞到有資源協(xié)調能力的高級經(jīng) 理，而不會在沒有得到資源支持的時候就被扼殺。財務考核制度。 Lindermann 先生承認自己每天晚上最睡不著覺的事情就是 每年客戶都要求他繼續(xù)降低成本至少達到 5000 萬美元。即使這樣，公司還是 承擔了這個項目的財務風險，其中也包括高級管理人員投入的時間。據(jù)說在3M公司也鼓勵員工用15%勺時間去發(fā)展自己的研究，這是鼓勵創(chuàng)新方面非?？?慨的行為。 相反，在很多提倡

4、創(chuàng)新的咨詢公司， 由于有嚴格的時間報表管理制 度，并且對員工有嚴格的客戶服務效率考核 (UtilizationAnalysis) ，則相當 于在財務上不支持嘗試創(chuàng)新。除了艾默生的這個例子表達的兩個方面，還有一些值得注意的鼓勵創(chuàng)新的機制。人事管理?！安灰竿淖円粋€成年人，所以只能去招聘適合自己的人?！?這是人力資源管理的一個原則。 很多企業(yè)缺乏創(chuàng)新， 往往是因為他們的招聘標 準里根本沒有創(chuàng)新這一條。 這種招聘誤區(qū)的另一個版本就是所謂強調員工文化 的一致性， 這是以犧牲創(chuàng)新為代價來方便管理者并追求降低組織成本， 最終會 給缺乏活力的組織帶來巨大的機會成本。團隊協(xié)作。除了應用“團隊角色評估”這樣的

5、工具來提高團隊協(xié)作能力，團 隊個體的態(tài)度也是至關重要的。 2004年我還在商學院讀二年級的時候，一些 一年級的美國同學向學校表達了不滿， 認為當年招收的一年級韓國同學英語太 差，招生部門面臨很大的壓力。 我向招生主任和國際學生輔導員表達了完全相 反的想法：“我非常支持學校招收了一批來自三星和 LG公司的同學，雖然他 們的英文也許還不能和美國同學競爭。 美國同學過度強調了表面的競爭， 不過 他們可能因此永遠都沒有機會知道三星和現(xiàn)代是如何拿走他們的市場和工作 機會的。 ”一個組織的負責人應該毫不猶豫地將那些破壞團隊合作的人清理出 去，否則組織性創(chuàng)新永遠無法實現(xiàn)。挖掘創(chuàng)新的技巧 （ 知識管理 ） 相

6、對于鼓勵創(chuàng)新的組織架構來說， 挖掘創(chuàng)新的技巧更像一個技術性問題。 雖然 人們總結出了不少技巧， 但知識管理始終是對這些技巧最全面的總結。 知識管 理的目標就是將散落在公司各個角落的關鍵知識收集起來， 及時并主動地應用 到需要這些知識的地方。知識管理的概念非常寬泛，也有一些通用的方法。例如需要一個基于 IT 平臺 的知識倉庫，要對知識進行合乎業(yè)務邏輯的分類以便采集和定義知識間的邏輯 關系，需要一套精準定義的關鍵字供檢索之用， 還需要定義企業(yè)中不同員工的 工作流并讓知識倉庫中的數(shù)據(jù)以支持工作流為特征。如果不是一個CIO,你大可不必糾纏于這些技術性概念。 我個人在奧美集團負責知識管理時期積累的經(jīng) 驗

7、里,最關鍵的一個詞就是“主動”。主動收集創(chuàng)意。一些公司通過知識管理的 IT系統(tǒng)要求員工在運營中填寫一 些必須的信息,例如要求銷售人員必須將每次業(yè)務溝通的信息填寫在系統(tǒng)中。 不過, 想要得到創(chuàng)新的知識, 必須有專人負責。 一些管理咨詢公司將知識貢獻 確定為部分員工必須的工作, 并由高級管理人員負責知識的總結和傳播, 甚至 由項目組通過午餐會的方式主動與其他公司員工分享。正確的解決方案是先定義關鍵的業(yè)務要素, 然后由專人投入大量時間去挖掘這 些關鍵業(yè)務要素的創(chuàng)新知識。 例如, 對于廣告公司來說, 品牌企劃是一個關鍵 業(yè)務要素。 我們將一些經(jīng)典案例進行總結, 并主動將這些經(jīng)驗推薦給相應的客 戶服務部

8、門，然后以此為切入點收集反饋，再進行總結、存儲和分享，完成一 個循環(huán)。例如，我們發(fā)現(xiàn)印度的 Kelvinator 冰箱案例中所遇到的品牌問題和 一個家用電器客戶面臨的問題類似， 就將這個案例推薦給該客戶組。 事后，我 們收集該客戶組的工作， 和客戶負責人做溝通， 并將新的經(jīng)驗存儲進知識倉庫。 這里，知識管理團隊的業(yè)務知識水平也非常重要，因此這個團隊不能僅由 IT 技術人員和圖書資料管理人員組成， 管理咨詢公司由業(yè)務經(jīng)驗豐富的人擔綱的 做法是正確的。必須承認，這是個苦力活兒， 但是哪有閉著眼睛就能獲得的創(chuàng)新呢？我們將時 間集中在收集關鍵知識方面， 并通過關鍵知識的分享激發(fā)關鍵業(yè)務能力方面的 創(chuàng)新

9、想法。 即使隨著時間的推移和創(chuàng)新及分享文化的形成， 這種做法仍然可以 幫助企業(yè)在關鍵能力上獲得更多創(chuàng)新的機會。主動傳播知識。知識倉庫不是企業(yè)創(chuàng)新的解決之道，而只能是一個輔助工具。 這恰恰是很多知識管理經(jīng)理犯的最大錯誤， 他們將知識管理變成了一個靜態(tài)的 單方向的構架知識倉庫的過程， 希望所有人都能通過檢索一個完美的知識倉庫 獲得解決方案，進而獲得創(chuàng)新的想法。事實是根本不存在所謂“完美”的知識 倉庫。對公司多數(shù)員工來說， 在大腦中甚至都沒有一個比較完整的公司業(yè)務知 識全景圖， 根本不可能自主檢索知識倉庫， 更不可能有效利用知識倉庫進行創(chuàng) 新。要想讓知識倉庫成為名副其實的創(chuàng)新輔助工具， 就必須做到知

10、識倉庫的主動響 應，或者說當員工可能需要某種知識的時候，這種知識能自己跳出來。一些 IT 系統(tǒng)通過將知識和工作流結合在一起， 從一個方面很好地完成了這個任務。 但是這里的一個基礎工作是， 企業(yè)的培訓部門必須將關鍵知識進行篩選， 并將 這些知識嵌入到員工的工作流中。 為了進一步幫助員工找到最有可能幫助他們 的知識，我們還對所有知識文件進行了評級。我們跟蹤數(shù)據(jù)庫訪問情況發(fā)現(xiàn)， 評級高的文件被訪問的機會明顯高于其他文件， 這說明我們的分級制度起到了 很好的引導效果。激發(fā)創(chuàng)新的環(huán)境巧婦難為無米之炊。 即使有再好的渠道挖掘創(chuàng)新并保障創(chuàng)新的實踐， 也需要有 一個能激發(fā)更多創(chuàng)新產(chǎn)生的環(huán)境。 蘇州的一家紡織品

11、出口小企業(yè)的見聞卻讓我 印象最為深刻，也感覺最為樸實。2005年 1月，我代表美國部分進口商對上海地區(qū)的輕工品出口企業(yè)進行調研。 我將創(chuàng)新編進了調研的框架， 并且有了一次印象深刻的采訪。 那是在虹橋開發(fā) 區(qū)的一個三層的小樓里， 一家民營紡織品出口廠商的銷售負責人接受了我的采 訪。我問她公司認為當前最大的三個管理重點是什么， 她說第一個就是“設計”。 當然，對于一家紡織品公司來說， 我們可以近似地把 “設計” 理解為“創(chuàng)新”。 她強調說公司為了讓設計團隊更多接觸前沿的設計資訊，特別將其安置在上 海。在這棟小樓里，設計團隊有一層，銷售一層，產(chǎn)品展示一層，其他人員和 工廠都在蘇州。公司還花錢在國際最

12、知名的紡織品行業(yè)雜志上買了半年的版 面，每期兩頁，用來展示自己公司設計的產(chǎn)品，來調動設計人員的設計激情。 不過她對自主設計產(chǎn)品的期望值并不是很高， 2005 年下半年的目標是達到 10%。應該說，在投入這么多之后，這個目標確實非常合理。在我看來， 激發(fā)創(chuàng)新的環(huán)境是一門藝術， 其評判的標準取決于肯定創(chuàng)新和鼓勵 溝通兩個方面。創(chuàng)新的精神應該置于所有創(chuàng)新之源的首位！CEO對創(chuàng)新的信仰，員工對創(chuàng)新的好奇，股東對創(chuàng)新的堅定支持，這些都是最根本的企業(yè)創(chuàng)新之源肯定創(chuàng)新。廣告公司也有一個很好的傳統(tǒng)，就是每年的年終賀卡會由公司自 己設計， 甚至是一個設計比賽的形式。 這樣的小比賽很有意思， 一些平常沒有 機會單

13、獨承擔設計任務的初級設計人員更是非常賣力， 爭取得到一次被公司全 體員工承認的機會。而舊金山的設計公司IDE0的辦公室則“混亂”到了極致。 你可以把自行車吊在屋頂， 只要你不怕砸到自己； 你還可以改裝你辦公室格間 的小門，當然如果你準備不干了需要把門恢復原狀。 這種表面的混亂也告訴每 個人， 你們都很有創(chuàng)意， 但是這個集體里還有很多同樣有創(chuàng)意的人， 這在某種 程度上加強了團隊的尊重和合作。其實，看一個企業(yè)是否愿意肯定創(chuàng)新的價值， 你只需要走進企業(yè)總裁的辦公室 就知道了。如果看到的是一個有落地窗的巨大辦公室，窗外是擁擠的寫字樓， 窗前巨大的老板桌一塵不染，旁邊是整體的文件柜，中性的顏色中性的布置

14、， 你完全不能從辦公室判斷這里主人的個性甚至性別。 不用說，誰也不愿意在這 樣的辦公室里做創(chuàng)新冒險。 所以說，肯定創(chuàng)新需要公司高級管理人員以身作則。鼓勵溝通。辦公室設計是承載創(chuàng)新文化的重要環(huán)節(jié)。 我確實發(fā)現(xiàn)過一個非常 獨特的辦公室，符合鼓勵溝通的要求。在北京東直門外一個小街道進去 400 米，是網(wǎng)絡營銷公司MFC的辦公室。這間辦公室坐落在一棟小樓的五層和六層。 六層有一個像家庭的客廳一樣的會議室， 還有一個壁爐。這個會議室非常舒服， 適合腦力激蕩， 以至于我們經(jīng)常借用這個會議室在晚上開會， 時不時會來個通 宵也不會覺得吃不消。 五層的辦公室外面則有一個露臺， 或者說就是那個小樓 四層的房頂， 不過工作之余出來放放風很是愜意。 五層辦公室里還被架出一個 懸空的平臺，上面有沙發(fā)椅，只能或坐或半躺，同時有音響設備。據(jù)說很多員 工喜歡走旋轉梯上來開個“小會”，然后就借機享受一下。這個辦公室還有一 個動物成員，就是公司老板的一條大狗 （按照我的標準 ）。最后，我們還可以把溝通的范圍定義得更寬泛一些。 例如，如果客戶體驗對你 很重要， 你可以在專賣店里架一個攝像頭， 然后投射到辦公室里， 這樣辦公室 和商店就連成了一體。 當然，這在一些國家會有法律和道德上的風險。 那么如 果有可能， 你也可以考慮在辦公室里或者周圍不遠處開一個店鋪。 廣告公司怎 么辦呢？很簡單，爭取在你的客戶辦公室里給你放張