國內(nèi)與國外 施工企業(yè)成本管理的研究現(xiàn)狀

1、肂葿袁羂莁蒈薁膈芇薈蚃羈膃薇螆膆聿薆袈罿蒈薅蚈螂莃薄螀肇艿薃袂袀膅薂薂肅肁薂蚄袈莀蟻螆肄芆蝕衿袇膂蠆薈肂膈蚈螁裊蕆蚇袃膀莃蚆羅羃艿蚆蚅腿膅節(jié)螇羈肁莁袀膇荿莀蕿羀芅莀螞膅芁荿襖肈膇莈羆袁蒆莇蚆肆莂莆螈衿羋蒞袁肅膄蒄薀袇肀蒄螞肅莈蒃螅袆莄蒂羇膁芀蒁蚇羄膆蒀蝿腿肂葿袁羂莁蒈薁膈芇薈蚃羈膃薇螆膆聿薆袈罿蒈薅蚈螂莃薄羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)

2、蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆

3、蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀

4、蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄

5、蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿

6、蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆

7、蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀

8、莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄

9、薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿

10、莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃

11、蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇

12、蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄

13、莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈

14、薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆蒅螆袁腿莁螅肄莄莇螄膆芇蚅螃袆肀薁螂羈芅蕆螁肀肈莃袀螀芃艿袀袂肆薈衿羄節(jié)蒄袈膇肄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅裊肁莈薁襖膃膁蕆羄袃莇莃薀羅腿艿蕿肈蒞蚇薈袇膈薃薇羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄聿蚄薅襖芄薀薄羆肇蒆蚃肈芃

15、莂螞螈肅羋蟻羀芁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蠆裊膂莄蚈羇莇芀螇聿膀 國內(nèi)與國外 施工企業(yè)成本管理的研究現(xiàn)狀瀏覽次數(shù)：215次懸賞分：0 | 解決時間：2011-7-19 21:01 | 提問者：匿名主要是國外的研究進展 最佳答案工程項目管理學科經(jīng)過近半個世紀的發(fā)展，目前，西方發(fā)達國家已經(jīng)在工程項目管理方面形成了比較完善的科學體系。隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)、快速發(fā)展，我國建設(shè)部與國家計委、經(jīng)貿(mào)委意欲盡快出臺關(guān)于進一步推行工程總承包與工程項目管理的指導意見和（工程項目管理（服務(wù)）辦法 ，以制定工程總承包與項目管理（服務(wù)）的實施細則，規(guī)范其基本做法，進一步促進其科學化、規(guī)范化和法制化，從而指導我國工程總承包與工程項

16、目管理工作的開展，提高項目管理水平，與國際慣例接軌。項目經(jīng)理（PM）在我國已成為新世紀黃金職業(yè)，項目管理師職業(yè)資格認證工作已開始試點。作為當今時代商海先鋒，掌握著我國經(jīng)濟騰飛脈動的特殊群體，項目管理知識的學習迫在眉睫。今天，我國的項目經(jīng)理角色群體的服務(wù)目標已經(jīng)被賦予全球視角。為實現(xiàn)21世紀我國的新發(fā)展，強化我國的產(chǎn)業(yè)競爭力，就必須分析和研究當前國內(nèi)外工程項目管理科學體系發(fā)展的現(xiàn)狀，尤其是近年來國際上比較先進的工程公司，為了適應(yīng)項目建設(shè)大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風險的需要，推出了一些成熟的項目管理方式。研究這些管理方式，了解和掌握國際通行的模式、程序和標準，取長補短，參考借鑒，以

17、人為本，與時俱進。這對于探索符合我國基本建設(shè)客觀規(guī)律的管理體制，有效地實施建設(shè)項目的進度、費用和質(zhì)量三大控制，獲得最佳的投資效益，具有重要的意義，對于我國企業(yè)尤其是我石化企業(yè)正進行的結(jié)構(gòu)調(diào)整、改制分流也具有重要的現(xiàn)實意義。1、項目管理承包（PMC）國外目前的現(xiàn)狀對美國、加拿大的柏克德（BECHTEL）、凱洛格（KBR）、福斯特威勒（ROsTER WHEELER）、魯姆斯（ABB LUMMUS）、浮盧（FLOUR）、蘭萬靈（SNC LAVALIN）等六家國際大型工程公司的工程項目管理進行考察，這些國外企業(yè)的比較先進的工程項目管理形式主要是項目管理承包。此外，還有項目管理組（PMT）和施工管理（C

18、M）等。PMC是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇E、P、C承包商，并對設(shè)計、采毋、施工過程進行全面管理，一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。PMC的費用一般按“工時費用+利潤+獎勵”的方式計取。PMC是業(yè)主機構(gòu)的延伸，就從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計劃的執(zhí)行，對業(yè)主負責，與業(yè)主的目標和利益保持一致。對大型項目而言，由于項目組織比較復雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進行項目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗，以系統(tǒng)與組織運作

19、的手段，即業(yè)主首先委托一家有相當實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包。其次，把項目分成兩個階段來進行，第一階段為項目定義階段，第二階段為項目執(zhí)行階段。在項目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目的前期階段進行管理，即對項目進行多方面的計劃管理（PROGRAM MANAGEMENT）。比如，有效地完成項目前期（FEL）階段的準備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項目融資；對技術(shù)來源方進行管理，對各裝置間的技術(shù)進行統(tǒng)一和整合；對參與項目的眾多承包商和供應(yīng)商進行管理（尤其是界面協(xié)調(diào)和管理），確保各工程承包之間的一致性和互動性在執(zhí)行階段，由總承包商負責執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建設(shè)工作。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負

20、責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。在兩個階段中，PMC都及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查?？傊?，力求項目整個生命周期內(nèi)的總成本最低。PMC可分為三種類型：（1）代表業(yè)主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設(shè)施的EPC工作。（EPC，即設(shè)計采購施工總承包，是英文Engineering Procurement Construction的縮寫）。這種方式對PMC來說，風險高，而相應(yīng)的利潤、回報也較高。（2）代表業(yè)主管理項目，同時完成項目定義階段的所有工作，包括基礎(chǔ)工程設(shè)計、±10的費用估算、進行工程招標選擇EPC承包商和主要設(shè)備供應(yīng)商等。（3）作

21、為業(yè)主管理隊伍的延伸，負責管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作，這種方式的風險和回報都比較小。為了使公司組織機構(gòu)更有效地為項目服務(wù)，大多數(shù)工程公司都是采用以項目管理為核心的矩陣型的項目管理機制，實行項目經(jīng)理負責制，即以永久的專業(yè)機構(gòu)設(shè)置為依托，按項目組織臨時的、綜合嚴密的項目管理組織，具體組織實施項目建設(shè)。公司常設(shè)專業(yè)職能部門負責向項目組派出合格的人員，并對其派往項目組的人員給予業(yè)務(wù)上的指導和幫助，但不干預(yù)項目組的工作，項目組人員應(yīng)同時向項目經(jīng)理和各自部門匯報工作。采用矩陣型的項目管理模式，不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng)，有利于專業(yè)水平的提高，而且便于專業(yè)人員的調(diào)配，保證專業(yè)人員的工時得到充分利用，

22、提高勞動生產(chǎn)率。同時，將多專業(yè)人員調(diào)配到某一項目上，便于協(xié)同工作和對專業(yè)人員業(yè)績和能力的全面考核。大型的工程公司不僅有良好的項目管理體制和機制，還都有先進的項目管理技術(shù)和手段作支撐。2、實行PMC模式應(yīng)當具有的條件任何一種項目管理方式都有其特定的使用條件和存在理由，PMC也不例外。PMC通常用于具有這樣特點的國際性大型項目中：一是項目融資超過l0億美元，并且有大量復雜的技術(shù)含量；二是業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介人三是需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機構(gòu)的國際信貸；四是業(yè)主不以原有資產(chǎn)進行擔保五是業(yè)主想完成這個項目，但是由于內(nèi)部資源短缺而難于實現(xiàn)。在國內(nèi)，在沒有政府擔保的情況下，國際銀行的貸

23、款從未超過l0億美元，因此采用PMC項目管理方式有利于增強項目融資能力，增強向國際信貸金融機構(gòu)融資的項目可信性。但是，PMC管理方式在報酬系統(tǒng)設(shè)計、項目VIP（VALUE IMPROVING PROCESS）、項目融資、項目風險分散等方面有許多好的做法，適應(yīng)了目前大型國際工程多項目、高融資、低風險要求。3、我國工程項目管理現(xiàn)狀及主要差距目前，我國勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理等建設(shè)企業(yè)，尤其中國石化企業(yè)工程項目管理的開展與國外相比，差距是多方面的，根據(jù)考察主要有以下幾個方面。（1）多數(shù)石化企業(yè)勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)沒有建立與工程總承包和項目管理相對應(yīng)的組織機構(gòu)和項目管理體系。除極少數(shù)設(shè)計單位改造為國際

24、型工程公司外，多數(shù)開展工程總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計單位沒有設(shè)立項目控制部、采購部、施工管理部、試運行（開車）部等組織機構(gòu)， 只是設(shè)立了一個二級機構(gòu)工程總承包部，在服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)等方面不能滿足工程總承包的要求。監(jiān)理企業(yè)一般把服務(wù)領(lǐng)域局限在專業(yè)工程的施工階段監(jiān)理上，組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)標準體系和人才結(jié)構(gòu)都不能滿足全過程、全方位項目管理服務(wù)的功能。（2）多數(shù)石化企業(yè)設(shè)計、施工、監(jiān)理沒有建立系統(tǒng)的項目管理工作手冊和工作程序，項目管理方法和手段較落后，缺乏先進的工程項目計算機管理系統(tǒng)。設(shè)計體制、程序、方法等也與國際通行模式不接軌。而國外一般都具有高水平的信息管理技術(shù)和計算機應(yīng)用技術(shù)工程項目

25、實施和管理有強大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫作支撐，高水平的CAD輔助設(shè)計系統(tǒng)和集成化的項目管理系統(tǒng)得到普遍采用，并在項目實施過程中發(fā)揮了重要作用。（3）科技創(chuàng)新機制不健全，不注重技術(shù)開發(fā)與科研成果的應(yīng)用。企業(yè)普遍缺乏國際先進水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，沒有自己的專利技術(shù)和專有技術(shù)，獨立進行工藝設(shè)計和基礎(chǔ)設(shè)計的能力也有待加強。而國外的卻非常重視技術(shù)開發(fā)，尤其善于與研究機構(gòu)合作，將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計和基礎(chǔ)設(shè)計，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢。（4）企業(yè)高素質(zhì)人才嚴重不足，專業(yè)技術(shù)帶頭人、項目負責人以及有技術(shù)、懂法律、會經(jīng)營、通外語的復合型人才缺乏。尤其是缺乏高素質(zhì)、能按照國際通行項目管理模式、程序、標準進行項目管理的人才

26、，缺乏熟悉項目管理軟件，能進行進度、質(zhì)量、費用、材料、安全五大控制的復合型的高級項目管理人才。（5）具有國際競爭實力的工程公司數(shù)量太少，目前只有化工、石化等行業(yè)有少數(shù)國際工程公司，并且業(yè)務(wù)范圍較窄，國際承包市場的占有份額較小。如美國的柏克德公司每年總營業(yè)額為l 30億美元，而我國在2001年對外工程的總營業(yè)額僅為89億美元，還不及美國一個工程公司。這些外國公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)?，涉及多個行業(yè)而且都是跨國公司，國外營業(yè)額占總營業(yè)額的50左右，有的甚至更高，具有較強的抗風險能力。其中EPC總承包占業(yè)務(wù)總量的6085，并具有很強的融資能力，在市場上競爭力很強。（6）工程總承包和項目管理方面的法律、法規(guī)不健全

27、。除了1984年國家計委、建設(shè)部頒發(fā)的（工程承包公司暫行辦法外，目前還沒有制定工程總承包和項目管理的有關(guān)法規(guī)。（7）工程總承包和項目管理的市場發(fā)育不健全，多數(shù)國有投資為主體的項目業(yè)主出于自身的利益考慮，不愿采用工程總承包和項目管理方式組織項目建設(shè)等。：4、國內(nèi)工程公司應(yīng)如何有效實施PMC模式4.1 正確處理PMC管理方式和其他項目管理形式的關(guān)系項目前期工作、項目EPC服務(wù)或者EPC，仍是國內(nèi)工程公司工作的主要內(nèi)容，是PMC管理的組成部分，其管理的基本原則、方法并沒有改變。在管理方式上，只是根據(jù)項目投資大小、風險分擔方式、業(yè)主項目管理人員多少，決定最優(yōu)的項目執(zhí)行模式，如南海乙烯、揚巴和漕涇乙烯。

28、并不是PMC來了，項目管理的其他形式就過時了、落后了。因此，就國內(nèi)工程公司的任務(wù)來說，繼續(xù)提高項目水平，培養(yǎng)項目管理人才，仍舊是主要任務(wù)。另一方面，由于目前國內(nèi)大型合資項目普遍采用PMC項目管理方式，尤其是利用國際信貸資金項目，這是國內(nèi)工程公司認識掌握PMC的良機。因此，在加強項目管理的同時，要增強緊迫感和危機感，特別是國內(nèi)第一流的大型工程公司，應(yīng)該積極行動，不能認為國內(nèi)EPC還沒有被認識，PMC還很遙遠，放棄發(fā)展機會。從政府角度看，也應(yīng)該支持國內(nèi)大型工程公司向PMC方向發(fā)展，這不僅是提高國內(nèi)工程公司項目管理水平的問題，同時也是走向國際大市場的需要；是帶動我國工程建設(shè)業(yè)走向國際市場的需要。4.

29、2 積極學習項目融資隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，大量資金尋求投資機會和投資回報是必然的。在現(xiàn)階段由于國內(nèi)資金還比較有限，同時由于中國股市不規(guī)范，因此國內(nèi)各種基金的成立雖然不少，但主要集中在操作股市上，這種現(xiàn)象是不會長久的。隨著中國國內(nèi)股市的規(guī)范和資金的增加，成立各種投資性基金的趨勢不可避免。今后十年或二十年的時間，必然是國內(nèi)資本市場興起、規(guī)范和大發(fā)展時期，能否把握這種機遇，對工程公司發(fā)展具有重大影響。目前項目融資已經(jīng)作為一種融資方式而存在，其核心是籌劃融資結(jié)構(gòu)，避免融資風險。世界發(fā)展銀行、亞洲開發(fā)銀行、歐洲發(fā)展銀行以及比較大的投資機構(gòu)，對項目融資都有比較繁雜而嚴謹?shù)牟僮饕?guī)程，需要認識它，熟悉它。搞PM

30、C而沒有項目融資，沒有項目風險管理，不是完整意義上的PMC. 4.3 正確認識項目管理集成化、基準化特點，提高項目管理水平項目管理集成化是指利用項目管理的系統(tǒng)方法，對項目相關(guān)資源進行系統(tǒng)整合，合理使用項目管理技術(shù)和應(yīng)用工具，實現(xiàn)項目管理效益的最大化的過程。項目集成化管理包括了兩個層次的集成，其一是以工程數(shù)據(jù)庫和管理數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，完成設(shè)計、采購、施工業(yè)務(wù)流程的集成；其二是以工程數(shù)據(jù)庫和管理數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，圍繞進度、費用、資源、質(zhì)量管理的集成。項目管理集成化對提高項目管理公司或項目承包公司的核心競爭力具有重要意義。5、探討與建議5.1 促進項目管理軟件的開發(fā)與應(yīng)用，建立科學的工程項目管理體系工程總承

31、包和項目管理是一個復雜的系統(tǒng)作業(yè)過程，工作建設(shè)實施過程中需要快速處理大量的數(shù)據(jù)，及時顯示當前工程項目實施效果（進度、費用、質(zhì)量等）有無偏差，為管理者提供決策依據(jù)和指導下步工作，這樣龐大的工作量只有領(lǐng)先計算機和信息技術(shù)這個現(xiàn)代化工具和手段才能完成。因此，管理軟件的應(yīng)用是實施工程總承包和項目管理、實現(xiàn)與國際管理模式接軌的重要手段和標志之一。推廣應(yīng)用管理軟件，必將使我國項目管理水平上一個新的臺階。由于工程總承包與項目管理是以系統(tǒng)工程學、控制論和信息論為理論基礎(chǔ)，采用贏得值原理、信息集成技術(shù)和矩陣式管理結(jié)構(gòu)，以高度專業(yè)化、科學化、市場化的手段，對項目實施的進度、費用、質(zhì)量、資源、財務(wù)、風險、安全等建設(shè)

32、全過程實行動態(tài)、量化管理和有效控制，以達到最佳的投資效益。目前工業(yè)發(fā)達國家的工程公司和項目管理公司，都建立了本企業(yè)的工程項目管理體系。因此，建議組織各方面專家深入研究項目管理體系，以指導工程總承包企業(yè)和項目管理企業(yè)建立和完善其項目管理體系。同時，建立對企業(yè)項目管理體系的考核制度，以促進項目管理整體水平的提高。5.2 要重視為工程項目管理進行風險補課如何進行風險分析是目前國內(nèi)從事工程項目管理和工程項目管理研究的工作者普遍關(guān)心的問題。我國在這方面剛剛處在起步階段，對風險分析與評價的經(jīng)驗和教訓的總結(jié)缺乏系統(tǒng)化和科學化，工程項目風險分析的研究領(lǐng)域幾乎還處在空白狀態(tài)，大部分工程項目的風險分析還處于定性階

33、段，缺乏系統(tǒng)性定量的分析方法。風險管理仍然是個新鮮事物。美國企業(yè)對于風險管理的態(tài)度發(fā)生了革命性的變化。風險管理已滲透到企業(yè)中，所有的大型公司中都任命了一名負責風險管理的副總載和一名資深風險管理人員。形成和接受了一種“風險文化” 并被視為經(jīng)營企業(yè)的過程中一部分很重要的成本。 這種做法及其運作模式很值得我們借鑒。國際清算銀行擬定的巴塞爾新協(xié)議要求，各國從事國際業(yè)務(wù)的銀行要對債務(wù)和業(yè)務(wù)風險進行管理。這意味著有效的風險管理方法會從銀行系統(tǒng)推廣到私有和公有行業(yè)。在通過制度的方法將風險減低到可以接受的地步方面，我國落后于西方。例如在財務(wù)計劃方面就急需完善石化項目責任成本預(yù)控機制，這已經(jīng)引起國際專家的提示。

34、因此，要進行文化上的轉(zhuǎn)變工程項目管理體制要積極地承擔風險和進行風險管理，而不要依據(jù)傳統(tǒng)的方法如規(guī)避風險以及其他被動防御的策略。將風險管理系統(tǒng)僅僅只是嫁接到現(xiàn)有的體制上，其程度是很膚淺的。這種做法也是很危險的。因此必須要重視進行風險補課，尤其要重視工程項目管理風險補課。 5.3 我國石化項目責任成本預(yù)控機制急需完善近年來，隨著石化施工企業(yè)項目管理體制改革的深入進行，加強施工項目成本的管理與控制已經(jīng)成為施工企業(yè)管理的核心內(nèi)容，它是企業(yè)降低成本、提高效益的先進管理方法。石化項目責任成本預(yù)控機制的主要內(nèi)容概括起來就是：建立一個體系，落實五項制度，實現(xiàn)兩個掛鉤。 建立一個體系，即建立項目成本責任控制體系

35、。 落實五項制度，即施工方案的逐級優(yōu)化制度、工程數(shù)量的逐級控制制度、責任預(yù)算的動態(tài)調(diào)整制度、“零利潤”集體承包制度、項目經(jīng)理基金調(diào)控制度。 實現(xiàn)兩個掛鉤，即工程公司向項目部收取企業(yè)費用同責任預(yù)算編制掛鉤，項目部職工工資收入同責任預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤。工程項目責任成本預(yù)控機制的實施步驟和具體做法有：（1）規(guī)范操作流程。具體為制定相關(guān)辦法；做好開工前的準備工作編制項目責任預(yù)算，確定項目上交款指標，公司總經(jīng)理與項目負責人簽訂責任預(yù)算承包合同；建立項目內(nèi)部責任體系；分解責任預(yù)算；進行責任成本核算；績效評價。（2）處理好三個層次的經(jīng)濟關(guān)系。具體為處理好公司與項目部的經(jīng)濟利益關(guān)系；處理好項目部與各責任中心的經(jīng)

36、濟利益關(guān)系；處理好責任中心與作業(yè)職工之間的關(guān)系。（3）完善相關(guān)配套措施。具體為建立公司、項目部兩級成本管理及相應(yīng)的兩級責任成本管理機制，明確職責和權(quán)限；建立責任成本督察制度；建立責任成本績效考評制度。總之，成本控制的一切工作都是為了效益，工程產(chǎn)品的價格一旦確定，成本便是最終效益的決定因素，只有控制住成本，利潤空間才能打開，而又因為工程產(chǎn)品的一次性，其成本控制沒有現(xiàn)成的依據(jù)可循，更需要因項目而異，因時間而異。5.4 改造和培育一批工程總承包和工程項目管理企業(yè)，在市場準入政策上予以扶持（1）鼓勵有條件的大型工程設(shè)計、施工企業(yè)可以通過改造和重組，調(diào)整結(jié)構(gòu)，完善功能，充實人力資源，盡快成為具有設(shè)計、采

37、購、施工（施工管理）、開車功能的國際型工程公司。故對具備施工管理能力的大型設(shè)計企業(yè)，在轉(zhuǎn)為工程公司時在申請相應(yīng)的施工承包資質(zhì)時應(yīng)給予政策支持。對具備設(shè)計能力的大型施工企業(yè)，在申請相應(yīng)的設(shè)計資質(zhì)時予以政策支持。（2）改造和培育一批工程項目管理企業(yè)。有條件的工程咨詢、設(shè)計、施工、監(jiān)理、招標代理和造價咨詢企業(yè)，可以通過充實相應(yīng)的工程項目管理專業(yè)人員，建立健全組織機構(gòu)，完善項目管理體系，成為專業(yè)化的工程項目管理（服務(wù)）企業(yè)。故對工程項目管理企業(yè)在申請咨詢、設(shè)計、監(jiān)理、招標代理和造價咨詢資質(zhì)時應(yīng)給予適當政策支持。（3）建議權(quán)威部門從現(xiàn)有條件較好、實力較強的大型設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)或企業(yè)集團中，確定一批重

38、點扶持企業(yè)，認真落實國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)外經(jīng)貿(mào)部等部門關(guān)于大力發(fā)展對外承包工程意見通知 （國辦發(fā)200032號）中提出的七項扶持政策 羂腿膂螈袈膈芄薁襖膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈膆羋蒂羄膅莁蚈袀膄蒃蒁螆芃膂蚆螞節(jié)芅葿羈芁莇蚄羇芀蕿蕆袃芀艿螃蝿艿莁薅肇羋蒄螁羃芇薆薄衿莆芆蝿螅羃莈薂蟻羂薀螇肀羈芀蝕羆羀莂袆袂罿蒅蠆螈羈薇蒁肆羈芇蚇羂肇荿蒀袈肆蒁蚅螄肅膁蒈螀肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁肂芇薅螇肁莀螀蚃膀蒂薃羂腿膂螈袈膈芄薁襖膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈膆羋蒂羄膅莁蚈袀膄蒃蒁螆芃膂蚆螞節(jié)芅葿羈芁莇蚄羇芀蕿蕆袃芀艿螃蝿艿莁薅肇羋蒄螁羃芇薆薄衿莆芆蝿螅羃莈薂蟻羂薀螇肀羈芀蝕羆羀莂袆袂罿蒅蠆螈羈薇蒁肆羈芇蚇羂肇荿蒀袈肆蒁蚅螄肅膁蒈螀肄莃

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