平衡計分卡概論

1、平衡計分卡概論品質(zhì)之層面品質(zhì)之層面組織結(jié)構(gòu)服務(wù)流程整體結(jié)果醫(yī)療機構(gòu)之行為目標(biāo)醫(yī)療機構(gòu)之行為目標(biāo)(策略策略)一切以醫(yī)師為主(建立機構(gòu)口碑，穩(wěn)固市場) 追求組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，須衝刺業(yè)績，無法降低成本， 無暇顧及品質(zhì) 利潤極大化(提高營收，降低成本) 因價格競爭不易，改由非價格競爭，由服務(wù)流程著手，品質(zhì)提 昇有限效用極大化(投資軟硬體，不計營收利潤) 重點項目全力提升品質(zhì)，注重整體結(jié)果，但面臨財務(wù)壓力。傳統(tǒng)績效評估的缺失傳統(tǒng)績效評估的缺失會計衡量指標(biāo)，只能告訴管理人員決策作成後的結(jié)果，很少用來預(yù)測未來的績效。無法提供決策所需資訊。財務(wù)性指標(biāo)強調(diào)內(nèi)部性而非外部性，將實際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比，而非與競爭者相比。

2、平衡計分卡？平衡計分卡？(Balanced Scorecard)過去以財務(wù)性指標(biāo)來衡量經(jīng)營狀況的觀點，已無法滿足現(xiàn)今強調(diào)高品質(zhì)、低成本比爭取客戶競爭環(huán)境。為使企業(yè)同時獲得企業(yè)股東、員工及顧客的認(rèn)同：1990年kaplan及Norton在組織未來之績效評估制度計劃中，發(fā)展出一套從學(xué)習(xí)成長面、企業(yè)內(nèi)部程序面、顧客面、財務(wù)面等四個衡量企業(yè)績效的構(gòu)面。平衡計分卡提供一個將策略轉(zhuǎn)換成行動方案的架構(gòu)，且平衡計分卡已逐漸發(fā)展成一項策略管理制度，並藉由結(jié)合策略與績效協(xié)助管理者實現(xiàn)企業(yè)願景。平衡計分卡特色平衡計分卡特色它以追求顧客滿意度為基本導(dǎo)向，要求經(jīng)理人採取顧客觀點來界說績效標(biāo)準(zhǔn)。 它將績效評估提升到策略層

3、次，要求組織的高階管理者必須參與標(biāo)準(zhǔn)的訂定和衡量結(jié)果的詮釋與決策。 它採取整體觀點以考慮績效，打破傳統(tǒng)的功能部門觀點，不僅為了避免不同功能間的本位主義，而且藉此消除由於部門觀點所造成的繁複而多餘的活動。 它更進(jìn)一步擴大到不同組織間價值活動鏈的整合，這樣才能配合目前所謂供應(yīng)鏈（supply chain）或依訂單生產(chǎn)（build-to-order, BTO）的趨勢。如何建立策略性績效評估系統(tǒng)如何建立策略性績效評估系統(tǒng)策略與目標(biāo)管理企業(yè)程序作業(yè)提高股東價值績效衡量時間反應(yīng)速度複雜性成本品質(zhì)顧客滿意度關(guān)鍵成功要素是什麼?平衡計分卡的設(shè)計步驟平衡計分卡的設(shè)計步驟遠(yuǎn)景任務(wù)陳述如果我們遠(yuǎn)景能成功，我們必須有

4、什麼不同？四個構(gòu)面及其基本精神關(guān)鍵衡量是什麼?平衡計分卡平衡計分卡設(shè)計因素平衡計分卡設(shè)計因素策略策略：產(chǎn)業(yè)SWAT分析，轉(zhuǎn)化企業(yè)競爭策略，為了充分運現(xiàn) 有資源，企業(yè)須選擇做什麼？也選擇不做什 麼？設(shè)計與策略相連結(jié)的績效衡量指標(biāo)設(shè)計與策略相連結(jié)的績效衡量指標(biāo)(遵循下列三原則) 1.因果關(guān)係：策略是一連串因果關(guān)係假設(shè)，必須能以如果我們 怎麼作，會以什麼結(jié)果表達(dá) 2.結(jié)果與績效動因：lead indicator及 lag indicator有適當(dāng)組合 3.與財務(wù)連結(jié)：無論顧客、內(nèi)部程序及學(xué)習(xí)成長面旨在與財務(wù)連 結(jié)產(chǎn)生因果關(guān)係，已達(dá)成財務(wù)目標(biāo)。 將績效衡量指標(biāo)與報酬制度相連結(jié)將績效衡量指標(biāo)與報酬制度相

5、連結(jié)：總報酬部門個人構(gòu)面與策略綱領(lǐng)圖構(gòu)面與策略綱領(lǐng)圖邁向世界級醫(yī)學(xué)大學(xué)三年評鑑醫(yī)學(xué)中心財務(wù)面內(nèi)部程序面顧客面學(xué)習(xí)成長面ISO9000認(rèn)證提高生產(chǎn)力總床數(shù)1500床創(chuàng)造合理利潤提升客戶滿意提供完整服務(wù)勇於創(chuàng)新突破培養(yǎng)核心技術(shù)建立公司文化平衡計分卡的架構(gòu)平衡計分卡的架構(gòu)四個構(gòu)面的目標(biāo)四個構(gòu)面的目標(biāo)策略綱領(lǐng)策略內(nèi)容公司具體行動計劃公司衡量指標(biāo)公司目標(biāo)值四個構(gòu)面具體行動計劃衡量指標(biāo)目標(biāo)值遠(yuǎn)景短期策略四個構(gòu)面具體行動計劃衡量指標(biāo)目標(biāo)值一級單位一級單位二級單位二級單位一、二階單位展開之平衡計分卡一、二階單位展開之平衡計分卡 衡量構(gòu)面具體行動計劃衡量指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)管理工具及表單財務(wù)面季目標(biāo)實際顧客面季目標(biāo)實

6、際內(nèi)部程序面季目標(biāo)實際學(xué)習(xí)成長面季目標(biāo)實際平衡計分卡與其他管理制度之關(guān)聯(lián)平衡計分卡與其他管理制度之關(guān)聯(lián)一、標(biāo)竿制度以目標(biāo)公司作為標(biāo)準(zhǔn)，不斷改進(jìn)程序績效策略對產(chǎn)業(yè)及企業(yè)加以分析，以確認(rèn)優(yōu)勢所在改進(jìn)品質(zhì)、時間、成本、彈性等方面改進(jìn)程序方面二、及時生產(chǎn)制度(JIT)： 藉由作業(yè)流程改善、人力素質(zhì)提升及供應(yīng)商關(guān)係的建立等管理控制工具作短、中、長期及價值鍵連結(jié)，可方便設(shè)計平衡計分卡各構(gòu)面指標(biāo)。找出各指標(biāo)的因果關(guān)係，作為連結(jié)策略、持續(xù)改進(jìn)的管理的管理控制方法。時間的連結(jié)短期動因 中介指標(biāo) 長期指標(biāo) 員工抱怨數(shù) 員工滿意度 員工流動率顧客抱怨數(shù) 顧客滿意度 市場佔有率無附加價值作業(yè)比例 流程品質(zhì) 現(xiàn)金流量

7、價值鍵研發(fā)/設(shè)計 製造 配送 服務(wù)新產(chǎn)品數(shù)目 流程可靠度 準(zhǔn)時遞送率 要求保證數(shù)平衡計分卡的應(yīng)用平衡計分卡的應(yīng)用澄清策略並建立對策略的共識將策略傳達(dá)到組織的每的角落使部門和個人的目標(biāo)與策略配合一致讓策略目標(biāo)與長期指標(biāo)，年度預(yù)算連結(jié)判別和校準(zhǔn)策略行動計劃進(jìn)行定期和系統(tǒng)化的策略檢討取得回饋以便學(xué)習(xí)及改進(jìn)Robert S. KaplanDavid P. Norton平衡計分卡是把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度，作為策略衡量和管理體系的架構(gòu)績效評估指標(biāo)財務(wù)面成本優(yōu)勢年度盈餘百分比人事費佔總支出比率每床營運成本人員病床比醫(yī)療處置單項作業(yè)成本臨床路徑建立之完整性資產(chǎn)淨(jìng)值績效評估指標(biāo)內(nèi)部營運面員工

8、生產(chǎn)力/月佔床率門診每人次、平均費用住院每人次、平均費用急診每人次、平均費用平均住院日病患滿意度新病人成長率病患滿意度績效評估指標(biāo)顧客面門診及掛號平均等候時間入出院平均等待時間病患或家屬抱怨率病患抱怨處理或?qū)０高_(dá)成時間和當(dāng)?shù)孛癖娀雨P(guān)係與宗教、公益、社團(tuán)、媒體、政府機構(gòu)互動與當(dāng)?shù)卦\所及別院的轉(zhuǎn)診等交流關(guān)係員工流動率績效評估指標(biāo)學(xué)習(xí)成長面員工教育訓(xùn)練數(shù)員工服務(wù)態(tài)度員工忠誠度員工提案及改善建議案對新的醫(yī)療知識或服務(wù)方案之接受度醫(yī)學(xué)研究教學(xué)投入程度推動TQM及建立TQIP程度次?？祈椖恳M(jìn)程度平衡計分卡構(gòu)面及基本精神平衡計分卡構(gòu)面及基本精神構(gòu)面基本精神財務(wù)面為了成功獲取資金，我門該如何面對我們的股東？內(nèi)部程序面為了滿足我們的股東及顧客，我們必須採取什麼樣的營運程序？顧客面為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)景，我們該如何面對我們的顧客？學(xué)習(xí)成長面為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)景，我