論析當前我國企業(yè)薪酬管理存在的問題及解決途徑——以某國有商業(yè)概要

1、論析當前我國企業(yè)薪酬管理存在的問題及解決途徑以某國有商業(yè)銀行 A支行為例論文關鍵詞：企業(yè)薪酬管理；科學發(fā)展觀；發(fā)展；以人為本；銀行 論文摘要：一個企業(yè)要在日益嚴峻的競爭環(huán)境中立于不敗之地關鍵在于人，而要留住人才，必須要構建合理的薪酬管理模式。某國有商業(yè)銀行A支行在實踐科學發(fā)展觀活動時，制定了新的薪酬管理制度，其經驗值得借鑒。企業(yè)應運用科學發(fā)展觀，科學管理企業(yè)薪酬，從而推進企業(yè)自身發(fā)展。在企業(yè)改革不斷深人的今天，我們仍可發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的股份制改革并不徹底，其中人事勞動薪酬改革相對滯后是影響企業(yè)成功進行改革的瓶頸口而隨著環(huán)境、科技與知識的快速變化與發(fā)展，人作為知識、信息和智慧的載體，己成為企業(yè)最重要

2、的生產要素。一個企業(yè)要在日益嚴峻的競爭環(huán)境中立于不敗之地，其關鍵在于人，而滿足員工需求、留住人才、保持企業(yè)核心競爭力、構建企業(yè)與員工生命共同體的有效途徑則是薪酬管理模式的選擇。筆者認為科學發(fā)展觀中“把最廣大人民的根本利益作為貫徹落實科學發(fā)展觀的根本出發(fā)點和落腳點”、“讓發(fā)展成果惠及廣大人民群眾”是解決企業(yè)薪酬管理存在的種種問題的可靠依據(jù)和落腳點。企業(yè)可運用科學發(fā)展觀對本企業(yè)的薪酬管理的現(xiàn)狀進行切實分析，找出其中存在的問題，并尋找出解決途徑。一、當前我國企業(yè)薪酬管理存在問題1. 工資體系不規(guī)范、不全面工資是職工勞動報酬的基本形式，也是調動工作積極性的基本手段。同時，它又是每個組織各種關系中最敏感

3、、最細致的因素，維系著每個職工和家庭。因此企業(yè)制定一套科學合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作。當前我國企業(yè)的工資體系不規(guī)范、不全面，企業(yè)沒有形成科學合理的薪酬管理制度。員工的工資標準是約定俗成或由企業(yè)領導隨意確定，而且模糊不清; 員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學的辦法; 工資體系透明性差，企業(yè)薪酬制度及其管理過程沒有對內部員工公開。企業(yè)內部員工對制度公平性一般都高度敏感，而在人力資源管理制度方面，與員工利益最直接相關的、員工最能感受到公平與否的便是薪酬制度。公司應該從企業(yè)長期發(fā)展的角度出發(fā)，設計符合這些人員特點的薪酬管理模式。并且要建立對職能部門定量化的考核體系，通過有效的激勵

4、和約束，培育和提升企業(yè)相關能力，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標。2. 獎金分配制度不合理目前，許多企業(yè)對員工采用的是低固定（ 工資） 、高浮動（ 獎金） 的薪酬模式，獎金是個人收人的主要來源，而獎金的發(fā)放依據(jù)則是個人完成的績效。這種模式充分體現(xiàn)了“按勞分配”的思想，在一定時期內起到了激發(fā)部分人員積極性的效果。但由于工作崗位的不同，許多員工的價值難以得到真正的體現(xiàn)，有些骨干人員的工作崗位績效低，工作量卻很高，這樣就造成一些員工的獎金分配與績效倒掛現(xiàn)象，從而造成員工的不滿，這種不滿情緒會嚴重影響工作積極性，降低工作效率。3. 高層管理人員與普通員工薪酬差距大企業(yè)在薪酬管理方面存在的另一個問題就是高層管理

5、人員的薪酬待遇與普通員工之間差距較大，而且這種差距有越來越大的趨勢。企業(yè)內部的待遇差距拉得過大之后，會引起其他員工的強烈不滿，引發(fā)新的矛盾。造成高管人員與普通員工之間薪酬待遇差距過大的原因有:（1） 近幾年來，公司對高管人員實行年薪制，而對其他普通員工實行績效考核。企業(yè)為了激勵高管人員或留住高級管理人才，用年薪制這種高薪的形式應該是可以的，但是在具體操作過程中往往偏離實際。(2) 在制定有關考核辦法時一般都是高管人員參與，有的甚至直接負責，免不了為自身利益考慮偏多，其中又缺乏監(jiān)督機制，從而造成高管人員薪酬待遇過高。二、企業(yè)薪酬管理存在問題的解決途徑1. 企業(yè)自身科學發(fā)展樹立和落實科學發(fā)展觀，必

6、須始終堅持以經濟建設為中心，聚精會神搞建設，一心一意謀發(fā)展。因此，企業(yè)薪酬管理水平要得到相應提升是建立在企業(yè)自身得到科學發(fā)展的基礎之上的。企業(yè)是否得到科學發(fā)展可以從以下幾個標志去衡量:( ”企業(yè)通過開展學習、實踐科學發(fā)展觀的活動，在與其整個市場背景和發(fā)展環(huán)境建立和保持和諧關系的前提下，明顯地拉動、促進了企業(yè)的發(fā)展。 (2) 企業(yè)的發(fā)展對社會的穩(wěn)定、對行業(yè)的貢獻、對用戶的服務，得到明顯的增強。在實現(xiàn)了這兩個標志的前提卜，企業(yè)的發(fā)展成果就會直接或間接地惠及本企業(yè)員工，企業(yè)員工的薪酬才能相應地得到增加。2. 建立以人為本、科學的薪酬管理制度建立科學的薪酬管理制度，企業(yè)的管理者可以緊緊圍繞以人為本的核

7、心去制定相關的制度。以人為本的“人”，就是指人民群眾。在企業(yè)，就是指以普通員工為主體，包括最廣大的基層勞動者以及技術人員。以人為本的“本”，就是根本，就是出發(fā)點、落腳點，就是普通員工的根本利益。堅持以人為本，必須在建立薪酬管理制度過程中充分體現(xiàn)和代表員工的利益，堅持發(fā)展為了員工、發(fā)展依靠員工、發(fā)展成果由員工共享，不斷使員工得到更多的實惠，使全體員工朝著共同富裕的方向穩(wěn)步前進。3. 科學設計企業(yè)薪酬管理制度(1) 崗位分類管理。結合企業(yè)特點，并參考行業(yè)實務，根據(jù)崗位不同特性有針對性地進行薪酬激勵機制的設置。(2) 薪酬水平外部競爭性。在企業(yè)整體效益增長的基礎上提高薪酬水平的外部競爭性，提高人員素

8、質，加強行業(yè)競爭力。(3) 職務級別向崗位級別的轉換。通過價值評估構建崗位級別體系，突出不同崗位之間責任與貢獻的差別，實現(xiàn)以崗定薪，合理拉開薪酬差距，實現(xiàn)真正的內部公平。(4) 薪酬動態(tài)變化。根據(jù)員工技能和業(yè)績表現(xiàn)進行薪酬動態(tài)管理，建立以業(yè)績?yōu)閷虻募顧C制，實現(xiàn)收人能高能低、崗位能上能下、人員能進能出。(5) 薪酬成本與企業(yè)效益同步變化?？紤]到工資剛性，在薪酬設計上應將留有彈性空間，以行業(yè)水平為參考確定工資與獎金總額與利潤之間的比例關系，作為薪酬成本控制的依據(jù)，保證員工收人與企業(yè)業(yè)績變化的一致性。三、薪酬管理分析以某國有商業(yè)銀行.A支行為例(一)新薪酬管理制度及其實施效果某國有商業(yè)銀行A支行

9、是一家儲蓄余額達20億的省級支行，共有100多名員工。在2007 年底，支行行長換屆，新行長上任后制定了明確的任務指標: 儲蓄余額在2008年底達25億，不良貸款率由當時的54%下降到40，新增信用片2 000個。為了充分調動每位員工的積極性，銀行制定了一系列的薪酬管理制度，具體體現(xiàn)在以下幾方面:(1) 實行年薪制，平時每月只發(fā)基本工資和午餐費共 1 800 元，剩下的獎金在2008 年底一次性考核，并制定了相應考核標準 ;(2) 針對不同崗位劃分崗位津貼，相應地提高了科技崗及稀缺性崗位的津貼 ;(3) 增加了業(yè)務技能等級制度，平時組織各種技能考試和測試，并聘請專家打分評級，各個級別拿的獎金也

10、不一樣;(4) 增加了一些額外獎勵，如先進 工作者、零投訴、全勤等獎項;(5) 根據(jù)綜合打分給予排名靠前者相應的升職和晉升工資，排名靠后者降職和下調工資圖。新的薪酬管理制度制定后，新行長對工作進行了細致地分工和部署，個人攬儲、公司業(yè)務、信用卡等，各項任務有條不紊地進展著，由于新行長身先士卒，全行員工也都各盡所能。到2008 年底，支行各項業(yè)務都上了新的臺階，儲蓄余額達26億，不良貸款率由54%降到32，信用卡新增2 300 個，均超出預期指標。由于薪酬考核細則是新行長和人事科長少數(shù)人制定的，事先員工并不知情，所以等全行員工的各項得分明細和獎金數(shù)額公布時，引起了很多員工的不滿。其原因歸根結底還是

11、獎金分配制度的不合理。這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)部門考核所占比例高，個人考核所占比例低。如果 B分理處 完成了相應的指標，即使B分理處的C某完成的任務偏低，但C某拿的獎金并 不低 ; 但 B 分理處沒有完成相應的指標，即使B 分理處的c 某完成的任務很高，但 c 某拿的獎金卻很少;(2) 儲蓄超額完成部分提成低，收回不良貸款提成高。如儲蓄超額完成1 萬元提成to 元，而收回不良貸款每1 萬元提成l00 元，這使得全行的攬儲冠軍D某超額完成1 000萬僅得到1萬元獎金，而公司業(yè)務科的 E某因收回不良貸款1 000萬得到了 10萬元的巨獎；(3)考評儲蓄任務時只記儲戶新增余額，儲戶原有余額不

12、計人考核基數(shù)。如員工H 某的叔叔2007 年存人100 萬到支行，2008 年又存了20 萬，考核任務只記完成了20 萬，最終H 某只得到 200 元獎金。 (4) 信用卡任務考核時只考核新增數(shù)量，而忽視信用卡消費積分，使得開辦了1 個優(yōu)質的信用卡刷卡大戶的員工得到的獎金不如開辦了2 個基本不刷卡的信用卡客戶的員工多。(二 )可取與不足分析1. 可取之處(1) 堅持大力發(fā)展。新行長深知企業(yè)要發(fā)展前提就是自身的經濟要發(fā)展，員工的薪酬待遇要提高，就必須全面提高銀行的各項業(yè)務指標。事實證明，經過一年的業(yè)務發(fā)展，增強了全體員工的凝聚力，服務水平、業(yè)務水平、社會評價和薪酬待遇都整體上了一個臺階。(2)

13、堅持以人為本。新行長的治行之道就是堅持以人為本為核心的科學發(fā)展觀念，對員工采用口頭激勵和薪酬獎勵的形式，特別是對科技崗位加薪的政策更是人性化薪酬管理的一種體現(xiàn)。當這些員工的價值得到體現(xiàn)，就能大大調動他們的工作熱情，從而帶動銀行自身發(fā)展.(3) 結合銀行本身的一些特性制定出比較適合自身發(fā)展的新的薪酬管理制度。這樣從根本上打破了原先大家工資待遇比較平均的狀況。在舊的體系下，支行的發(fā)展是靠天吃飯，業(yè)務多少靠外界因素支撐，而新的薪酬管理制度主要是挖掘人的內在因素，員工的各方面才能得到充分展現(xiàn)，收人也隨之得到提高。2. 不足之處(1)缺乏公平性。新的薪酬管理制度的出發(fā)點是好的，也盡量想做到公平，但由于一

14、些事先未知的因素造成一些員工對獎金分配制度不滿。第一，攬儲與回收不良貸款之間的提成比例懸殊較大。因為公司業(yè)務科員工本身的工作就是放貸和收貸，在業(yè)務競賽中具有巨大優(yōu)勢，從而在年終提成中高出其他員工，這樣的制度缺乏公平; 第二，在考核集體和個人完成任務時所定的獎勵制度缺乏公平，容易造成支行內部的惡性競爭。員工把自己的優(yōu)質客戶從不好的分理處向好的分理處轉移，從而導致支行內部混亂。第三，考評儲蓄任務時不計2008 年之前的儲蓄余額的做法欠妥當。這樣容易造成員工自己的客戶將所有錢都取出，再存人支行其他分理處，造成儲蓄余額虛增的狀況。第四，考評信用卡任務時，不能圖方便統(tǒng)計只簡單看數(shù)量而不重質量，應該兩者兼顧，分別乘以一個系數(shù)，這樣的做法更能