聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展與變革

1、聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展與變革班級(jí)：財(cái)務(wù)管理4班 小組成員：全宇莉目錄1案例 P.22 .背景分析P.33 .現(xiàn)狀分析聯(lián)想集團(tuán)的三次組織結(jié)構(gòu)變革P.3/4聯(lián)想集團(tuán)的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)P.4/54 .組織結(jié)構(gòu)的選擇(1)直線制(創(chuàng)建期) P.5(2)直線職能制(成長(zhǎng)期)P.6(3)事業(yè)部制(大公司時(shí)期) P.6(4)控股型(分拆時(shí)期)P.75 .組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)(1)直線制(創(chuàng)建期) P.7(2)直線職能制(成長(zhǎng)期) P.7(3)事業(yè)部制(大公司時(shí)期) P.7/8(4)控股型(分拆時(shí)期)P.86 .修改策略(針對(duì)其控股型結(jié)構(gòu))(1)針對(duì)缺乏各公司的協(xié)調(diào)的修改策略 P.8(2)針對(duì)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督困難

2、的修改策略 P.8P.8(3)針對(duì)資源配置困難的修改策略1 .案例：聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整聯(lián)想集團(tuán)初創(chuàng)于1984年11月，經(jīng)過11年的艱苦奮斗，到1995年底已成為擁有2億元資產(chǎn)、3000名 員工的企業(yè)。它是從事計(jì)算機(jī)研究、開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，在國(guó)際上有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是中國(guó)最大的計(jì)算機(jī)企業(yè)。聯(lián)想的發(fā)展歷程中，有三次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整帶來了聯(lián)想的飛速成長(zhǎng)。第一次調(diào)整發(fā)生在1988年。當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)上尚缺乏先進(jìn)的主導(dǎo)型電腦，這使得聯(lián)想公司與外國(guó)公司合作推廣適銷電腦會(huì)比較有利。聯(lián)想經(jīng)營(yíng)者經(jīng)過大量的調(diào)研和分析，決定將市場(chǎng)定位于電腦板卡的開發(fā)和制造方面，同時(shí)爭(zhēng)取做某些世界著名電腦廠家的中國(guó)總代理，創(chuàng)造中國(guó)市場(chǎng)

3、的主導(dǎo)電腦，已積累資金和銷售 經(jīng)驗(yàn)，比不惡習(xí)電腦整機(jī)開發(fā)技術(shù)。聯(lián)想1988年投入30萬元港幣，與一家香港電腦經(jīng)銷商合資成立香港聯(lián)想電腦公司（聯(lián)想占54%勺股份），將自身科技開發(fā)優(yōu)勢(shì)與港商對(duì)世界電腦市場(chǎng)熟悉的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來。香港聯(lián)想以貿(mào)易積累一定資金后馬上投放電腦板卡的開發(fā)， 在1989年就拿出了深受客戶歡迎的 286板卡產(chǎn)品。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，聯(lián)想占領(lǐng)了全 國(guó)漢卡市場(chǎng)的50蛆上，連續(xù)數(shù)年都成為在中國(guó)銷量最大的微機(jī)品牌。第二次調(diào)整發(fā)生在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后。隨著聯(lián)想集團(tuán)的擴(kuò)大，許多國(guó)際大公司已把聯(lián)想當(dāng)做重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在這種形勢(shì)下，聯(lián)想決定在堅(jiān)持公司電腦產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)地位，向國(guó)際化發(fā)展的同時(shí)，開拓新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，向多

4、樣化發(fā)展。為了適應(yīng)新的多樣化、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的要求，也為了解決聯(lián)想由于規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大、人員增多、經(jīng)營(yíng)區(qū)域廣闊、市場(chǎng)變化迅速的問題，原來的職能式結(jié)構(gòu)管理已難以適應(yīng)新的情況，各統(tǒng)一管理也難以對(duì)世界各地的各種業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括漢卡、板卡、微機(jī)、打印設(shè)備等出現(xiàn)的新情況作出迅速正確地反應(yīng)。因此公司提出改革組織體制， 調(diào)整集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，形成"多中心"公司，把"大船結(jié)構(gòu)型"組織模式變?yōu)?quot;艦隊(duì)結(jié)構(gòu)型"組織模式，實(shí)行事業(yè)部制。集團(tuán)總部主要對(duì)公司的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、投資收益、重大投資項(xiàng)目、主要經(jīng)理人員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、科技開發(fā)負(fù)責(zé)人等進(jìn)行直接控制，其他的經(jīng)營(yíng)

5、管理權(quán)都下放給事業(yè)部。各事業(yè)部在總部指揮下獨(dú)立完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)。成立事業(yè)部后，各個(gè)事業(yè)部均取得了良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。如微機(jī)事業(yè)部，僅1995年一年就銷售了 10萬臺(tái)聯(lián)想臺(tái)式微機(jī)，1996年更是達(dá)到20萬臺(tái)，第一次將外國(guó)品牌臺(tái)式機(jī)拋在了后面，成為中國(guó)大陸銷量最 大的臺(tái)式機(jī)品牌公司。第三次調(diào)整，2004年3月28日聯(lián)想集團(tuán)總裁兼 CEOfe元慶接受面對(duì)面王志的采訪，其中，楊元慶談到，2003年業(yè)績(jī)比2001年和2002年下降了，2004年3月裁員5%要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，以 提高效率。2 .背景分析：20世紀(jì)80年代以來，在全球化、市場(chǎng)化和信息化三大時(shí)代大潮的背景下,國(guó)內(nèi)外企業(yè)紛紛展開了一場(chǎng)轟轟

6、烈烈的組織變革熱潮。90年代初期，西方企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)逐漸扁平化。3 .現(xiàn)狀分析：聯(lián)想集團(tuán)的三次組織結(jié)構(gòu)變革：(1)聯(lián)想集團(tuán)初創(chuàng)于 1984年11月，創(chuàng)業(yè)初期(19821987)采用直線制組織結(jié)構(gòu)。(2) 1988年，由于聯(lián)想研發(fā)的漢卡獲得成功，使得聯(lián)想有了一定的資本，為聯(lián)想的騰飛奠定了基礎(chǔ)。19881992年，成長(zhǎng)期的聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)開始逐步轉(zhuǎn)為直線職能制組織結(jié)構(gòu)。(3) 1992年初，公司總裁室提出了事業(yè)部的概念，北京和香港分別建立了事業(yè)部。1993年，聯(lián)想集團(tuán)第一次沒有完成計(jì)劃指標(biāo)。19932000年，聯(lián)想采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。此時(shí)，聯(lián)想進(jìn)入大公司時(shí)期。(4) 2001年起，聯(lián)想集團(tuán)拆分為兩個(gè)公

7、司，即聯(lián)想電腦公司和聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司。此時(shí)，聯(lián)想進(jìn)入采用控股型結(jié)構(gòu)。聯(lián)想集團(tuán)的現(xiàn)行(2004年以后)組織結(jié)構(gòu)：總裁中央企劃系統(tǒng)中央職能系統(tǒng)管理平臺(tái)在組織結(jié)構(gòu)上，公司統(tǒng)一了中央市通過對(duì)比聯(lián)想集團(tuán)這次組織結(jié)構(gòu)變革前后對(duì)比可以看出:場(chǎng)平臺(tái)，進(jìn)一步研究、識(shí)別細(xì)分客戶的需求，指導(dǎo)整體市場(chǎng)工作； 同時(shí)將區(qū)域管理及指揮前移，把原來的7個(gè)大區(qū)進(jìn)一步細(xì)分為 18個(gè)分區(qū)，使?fàn)I銷更貼近客戶，深耕細(xì)分區(qū)域市場(chǎng)。在公司管理架構(gòu)上首要匹配核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，管理資源重點(diǎn)業(yè)務(wù)，管理資源重點(diǎn)保證核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力提升和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力建立。聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的變化對(duì)比點(diǎn)調(diào)整前調(diào)整后業(yè)務(wù)群六大業(yè)務(wù)群組：消費(fèi)IT業(yè)務(wù)手持設(shè)

8、備信息運(yùn)營(yíng)企業(yè)ITIT服務(wù)部件、合同制造四個(gè)主要業(yè)務(wù)：信息產(chǎn)品、移動(dòng)通訊、IT服務(wù)和國(guó)際業(yè)務(wù)。另外包括管理平臺(tái)及運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。業(yè)務(wù)群9種主要分為三種業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)：個(gè)人電腦及相關(guān)產(chǎn)品業(yè)務(wù)；重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)：移動(dòng)通訊設(shè)備；其他業(yè)務(wù)：IT服務(wù)、 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等業(yè)務(wù)。銷售模式代理營(yíng)銷制混合營(yíng)銷模式：設(shè)立電話營(yíng)銷及客戶經(jīng)理兩種新方式，與原有分銷體系互補(bǔ)存在。組織結(jié)構(gòu)7個(gè)大區(qū)前后分設(shè)運(yùn)營(yíng)及管理平臺(tái)，進(jìn)一步細(xì)分為18個(gè)分區(qū)。4.組織結(jié)構(gòu)的選擇(1)直線制(創(chuàng)建期)：聯(lián)想實(shí)行直線制的主要原因：聯(lián)想在1984-1987年的狀況是人員少；部門少；業(yè)務(wù)以貿(mào)易、技術(shù)服務(wù)為主，除聯(lián)想漢卡有一定規(guī)模，多數(shù)項(xiàng)目業(yè)務(wù)量不大，能保證彼此

9、之間的溝通； 資金緊張，需要集中使用；領(lǐng)導(dǎo)人也有必要對(duì)為數(shù)不多的下級(jí)實(shí)行監(jiān)督和控制。實(shí)踐證明，當(dāng)時(shí)的組織結(jié)構(gòu)與當(dāng)時(shí)聯(lián)想的情況基本適當(dāng)，其結(jié)構(gòu)是：初步形成了聯(lián)想的面向市場(chǎng)、同時(shí)內(nèi)部相對(duì)集中的組織思路?？傮w看企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較合理高效、統(tǒng)一，為企業(yè)早期的資本積累和產(chǎn)品開發(fā)提供了組織保證。培養(yǎng)了一批管理和業(yè)務(wù)骨干。（2）直線職能制（成長(zhǎng)期）聯(lián)想實(shí)行直線職能制的主要原因：規(guī)模變大。1 9 8 7年，聯(lián)想實(shí)現(xiàn)銷售收入7 0 0 0萬元，職工人數(shù)達(dá)1 8 2人， 已 完成了初步創(chuàng)業(yè)，開始收入成長(zhǎng)期。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，繼續(xù)實(shí)行高度集權(quán)，一抓到底的“平底快船”管理模式，使高層管理者捉襟見肘，結(jié)果是降低決策效率，因

10、而需要 發(fā)揮職能部門的作用和分級(jí)管理及分工。實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要。 1 9 8 8年初，公司提出6個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)： 搶占市場(chǎng)，營(yíng)業(yè) 額1. 3億元；開辟海外市場(chǎng)，向海外進(jìn)軍；在計(jì)算機(jī)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)形成技工貿(mào)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)； 在全國(guó)設(shè)點(diǎn)辦分公司， 籌建生產(chǎn)基地；抓好研究室建設(shè)，爭(zhēng)取推出23個(gè)有效益的 產(chǎn)品；在非計(jì)算機(jī)領(lǐng)域做試探； 進(jìn)行內(nèi)部管理體制改革， 對(duì)業(yè)務(wù)部、技術(shù)部、工程部、 電源部進(jìn)行試點(diǎn)，實(shí)行承包合同制。為實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標(biāo)，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，發(fā)揮各方面的作用，使領(lǐng)導(dǎo)工作集中于基本決策上，有效利用企業(yè)資源。防止資源分散。聯(lián)想的大船結(jié)構(gòu)有對(duì)下的承包授權(quán)，但仍是直線制以利集中資源，防止過度分權(quán)。1 9 8

11、7年底1 9 8 8年初， 中關(guān)村剛剛發(fā)展起來的幾百家公司， 許多 都提出要分散經(jīng)營(yíng)。有人提出聯(lián)想應(yīng)該像科海那樣一一總公司下面設(shè)大堆小公司，雖每個(gè)公司都做重復(fù)的事， 但是都賺錢。柳傳志為首的大多數(shù)同志認(rèn)為，兵力分散，是我國(guó)科研、企業(yè)管理上的一大弊端， 沒有一支組織嚴(yán)密、 戰(zhàn)斗力強(qiáng)的隊(duì)伍， 企業(yè)成不 了氣候，形不成產(chǎn)業(yè)，也無從談起進(jìn)軍海外市場(chǎng)及P C機(jī)業(yè)。實(shí)踐證明，實(shí)行直線職能制（大船結(jié)構(gòu)體制），對(duì)聯(lián)想集中資金、人力和進(jìn)口渠道，確保公司形成拳頭、快速成長(zhǎng)起了重要作用。它的另一個(gè)意義是為共同發(fā)展的信念和 價(jià)值觀創(chuàng)造了條件。聯(lián)想的企業(yè)文化是在大船結(jié)構(gòu)的組織形態(tài)下逐漸形成的。（3）事業(yè)部制（大公司時(shí)期

12、）聯(lián)想實(shí)行事業(yè)部制的主要原因：隨著環(huán)境變化，企業(yè)規(guī)模和范圍的擴(kuò)大，直線職能制的“大船結(jié)構(gòu)”已難以適應(yīng)企 業(yè)發(fā)展的要求。實(shí)踐證明，1994年3月19日，聯(lián)想召開微機(jī)事業(yè)部成立大會(huì)，將公司內(nèi)部與微機(jī)相關(guān)的十幾個(gè)部門合并在一起，形成了供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)服務(wù)為龍頭”統(tǒng)一指揮，消除內(nèi)耗，全方位降低成本。從此以后，聯(lián)想集團(tuán)取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。（4）控股型（分拆時(shí)期）聯(lián)想實(shí)行控股型的主要原因：隨著聯(lián)想組織業(yè)務(wù)和組織戰(zhàn)略的調(diào)整，聯(lián)想開始采取事業(yè)部制。聯(lián)想的細(xì)分市場(chǎng)有原來的7個(gè)大區(qū)進(jìn)一步細(xì)分為 18個(gè)分區(qū)。實(shí)踐證明，2008年，聯(lián)想控股綜合營(yíng)業(yè)額1152億元，總資產(chǎn) 644億元，歷年累計(jì)上繳國(guó)家各種稅收126

13、億元，公司員工總數(shù)近 3萬人。該企業(yè)在中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的2006年度中國(guó)企業(yè) 500強(qiáng)排名中名列第24, 2007年度中國(guó)企業(yè) 500強(qiáng)排名中名列第 22。2010年，全國(guó)民企 500強(qiáng)排 名第3位。5.組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：（1）直線制（創(chuàng)建期）：優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中，職權(quán)和職責(zé)分明、命令統(tǒng)一，信息溝通簡(jiǎn)捷方便，便于統(tǒng)一指 揮，集中管理。缺點(diǎn)：各級(jí)行政首腦必須熟悉與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的各種活動(dòng)（尤其是最高行政首 腦，必須是全能管理者）；缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有職能機(jī)構(gòu)作為行政首 腦的助手，容易使行政首腦產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。（2）直線職能制（成長(zhǎng)期）：優(yōu)點(diǎn)：既能保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員

14、的作用。分工精細(xì)，職能清楚，各部門僅對(duì)自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)，效率較高。組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，已于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。缺點(diǎn)：高層負(fù)擔(dān)越來越大，為日常瑣事纏繞，無力對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行管理。職能部門之間橫向關(guān)系較差，信息傳遞路線較長(zhǎng)，適應(yīng)環(huán)境變化差。行政機(jī)構(gòu)日益膨脹。(3)事業(yè)部制(大公司時(shí)期)優(yōu)點(diǎn)：保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展。把總公司從日常經(jīng)營(yíng)中解放出來，考慮戰(zhàn)略問題。有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性。提高了管理的靈活性與適應(yīng)性。為管理人才的成長(zhǎng)創(chuàng)造良好的機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：資源重復(fù)配置，管理費(fèi)用較高，且事業(yè)部之間協(xié)作較差?？偛繉?duì)分部的監(jiān)督問題。(4)控股型(分拆時(shí)期)優(yōu)點(diǎn)：總公司對(duì)子公司具有有限的責(zé)任，風(fēng)險(xiǎn)得到控制。大大增加企業(yè)之間聯(lián)合和參與競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。缺點(diǎn)：戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督困難，資源配置也較難，缺乏各公司的協(xié)調(diào)，管理 變得間接。6.修改策略