企業(yè)管理咨詢工具圖解示例

1、PEST分析PEST分析是常用的宏觀環(huán)境的分析工具，在分析一個企業(yè)集團所處的背景的時候，通常是通過這四個因素來進行分析企業(yè)集團所面臨的狀況。企業(yè)政治和法律環(huán)境Political System經(jīng)濟環(huán)境Economic社會環(huán)境Social技術(shù)環(huán)境Technological產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析波特五力競爭模型是最流行的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析工具，可有效的分析客戶當下的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境，進而幫助選擇成本領(lǐng)先，聚焦，差異化三大戰(zhàn)略對策。產(chǎn)業(yè)競爭對手VS現(xiàn)有企業(yè)潛在進入者供方買方替代品新進入者的威脅買方侃價能力供方侃價能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅SPACE矩陣又稱戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣，主要分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合

2、。四個象限表示進取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。進取競爭FS財務(wù)優(yōu)勢ES環(huán)境穩(wěn)定性保守防御IS 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢CA競爭優(yōu)勢3C戰(zhàn)略分析大前研一提出在制定任何經(jīng)營戰(zhàn)略時，只有將公司、顧客與競爭者三個關(guān)鍵因素整合在同一個戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可能。 企業(yè)戰(zhàn)略公司 Corporation對手Competition顧客 Customer用戶一體化戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)一體化戰(zhàn)略產(chǎn)品經(jīng)濟性戰(zhàn)略GE矩陣又稱麥肯錫矩陣或行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用開發(fā)的投資組合分析戰(zhàn)略規(guī)劃方法。對企業(yè)進行業(yè)務(wù)選擇和定位具有重要的價值和意義。盡量擴大投資謀求主導地位市場細分以追求主導地位專業(yè)化，采取購并策略選擇細分市場大力投入選擇市

3、場市場專業(yè)化專業(yè)化，謀求小塊市場份額維持現(xiàn)有地位減少投資集中對手盈利業(yè)務(wù)或放棄高中低高中低產(chǎn)業(yè)吸引力競爭力戰(zhàn)略樹前麥當勞全球戰(zhàn)略主管馬茨萊德豪森曾提出了一個戰(zhàn)略分析工具“戰(zhàn)略樹”（Strategy Tree）。組織為什么存在？1.1.根本目的根本目的2.2.業(yè)務(wù)界定業(yè)務(wù)界定和銷售主張和銷售主張3.3.目標客戶目標客戶和細分市場和細分市場4.4.目標和衡目標和衡量指標量指標組織主張什么價值？組織為誰提供服務(wù)？組織如何判斷成功？利益相關(guān)性又稱市場增長率-相對市場份額矩陣，是基于波士頓經(jīng)驗曲線的結(jié)論“每當積累的經(jīng)驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%?！背闪?。地位低卻死心塌地權(quán)力行為可預(yù)測性地

4、位低卻左右搖擺位高權(quán)重但容易動搖位高權(quán)重立場堅定低高高低權(quán)力/動態(tài)性矩陣最小的努力權(quán)力利益水平保持信息靈通主要參與者保持滿意低低高高權(quán)力/利益矩陣企業(yè)投資者顧客社區(qū)雇員NGO政府納稅服務(wù)負擔社會性成本股息資本利潤服務(wù)支援與對話工資技能SWOT分析SWOT分析中優(yōu)勢和劣勢著眼于企業(yè)自身的實力與競爭對手比較，機會和威脅分析關(guān)注在外部環(huán)境變化及對企業(yè)的可能影響上。增長型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略機會opportunityThreats威脅扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略優(yōu)勢 strength劣勢 weakness標桿分析法又稱基準化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提

5、出行動方法，以彌補自身的不足。 操作層指標面向?qū)κ质姑?戰(zhàn)略 策略 業(yè)務(wù) 流程 指標 關(guān)鍵活動戰(zhàn)略層指標面向行業(yè)管理層指標面向燈塔領(lǐng)先行業(yè)一流企業(yè)競爭對手客戶需求確定比較內(nèi)容選擇對比目標收集分析數(shù)據(jù)確定趕超計劃實施行動計劃跟蹤評估調(diào)整標桿分析法又稱基準化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。 危險準備提高 準備提高準備提高注意保持改善、使之成為優(yōu)勢注意觀察重要性價格低了解客戶業(yè)務(wù)需求 提供財務(wù)支持 本地化 提供整體解決方案提供個性化技術(shù)方案 先進技術(shù)的市場轉(zhuǎn)化速度 銷售渠道便捷 產(chǎn)品可集成業(yè)務(wù) 產(chǎn)品可擴展性 產(chǎn)品

6、網(wǎng)絡(luò)適應(yīng)能力 技術(shù)支持 總體表現(xiàn)低高理想無關(guān)緊要市場程度波特價值鏈價值鏈法把企業(yè)活動分為基本和支持性活動，企業(yè)并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，要保持競爭優(yōu)勢實際上就是在價值鏈某些特定環(huán)節(jié)具備戰(zhàn)略優(yōu)勢。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財務(wù)、計劃等）人力資源管理研究與開發(fā)采購進料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售售后服務(wù)支持性活動基本活動邊 際潤 利價值關(guān)聯(lián)分析依據(jù)波特價值鏈分析模型改進而來的一個更具可操作性的企業(yè)決策分析工具。價值關(guān)聯(lián)分析模型把企業(yè)價值與客戶價值作了區(qū)分，構(gòu)成完整閉環(huán)。市場營銷技術(shù)開發(fā)材料采購生產(chǎn)加工銷售服務(wù)質(zhì)量控制成本控制發(fā)掘客戶價值，尋找市場機會提升產(chǎn)品效用，降低購買成本的新途徑選擇低價可用材料，保證效用前提降成

7、本改變物質(zhì)形態(tài)，創(chuàng)造產(chǎn)品效用傳播產(chǎn)品信息，方便購買使用，售后服務(wù)嚴格工藝標準，保證產(chǎn)品效用。減少無價值投入，降低客戶購買代價價值認知舒適安全方便便宜耐用快樂個性自豪價值滿足交易收益風險價值投資回報社會美譽基礎(chǔ)管理人力開發(fā)溝通授權(quán)考核控制獎懲激勵優(yōu)化投入?yún)f(xié)調(diào)關(guān)系選聘人才培訓技能發(fā)掘潛能2類間接價值活動7類直接價值活動8種客戶價值4種企業(yè)價值藍海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)最佳實踐去趕超，而是重新設(shè)定游戲規(guī)則，不是瞄準現(xiàn)有顧客，而是面向潛在買方；不是一味細分市場，而是整合需求。戰(zhàn)略布局四問哪些被產(chǎn)業(yè)認定為理所當然的元素需要剔除？哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標準之下？哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)

8、標準之上？哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素要創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)標準中？重建市 場邊界注重全局 而非數(shù)字超越現(xiàn) 有需求遵循合理 的戰(zhàn)略順序戰(zhàn)略執(zhí)行兩原則克服關(guān)鍵組織障礙將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分戰(zhàn)略制定四原則平衡記分卡平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。戰(zhàn)略目標財務(wù)層面為了滿足股東的要求，我們在財務(wù)層面應(yīng)該有什么樣的表現(xiàn)？內(nèi)部運營層面為了滿足股東和客戶的要求，我們應(yīng)該改進哪些內(nèi)部運營流程？學習與成長層面為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，我們應(yīng)該如何保持變革與改進的能力？客戶層面為了獲取財務(wù)成功，我們應(yīng)該在客戶層面有什么樣的表現(xiàn)？波士頓矩陣又稱市場

9、增長率-相對市場份額矩陣，是基于波士頓經(jīng)驗曲線的結(jié)論“每當積累的經(jīng)驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%。”成立。明星產(chǎn)品銷售增長率相對市場占有率問題產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)品金牛產(chǎn)品0%高高低轉(zhuǎn) 變放棄清算風險報酬圖廣泛用于項目管理或科技研發(fā)管理中，定義不同項目的風險和回報，對于跨部門比較與整體績效追蹤也扮演宏觀計分版作用。 珍珠低風險高回報面包和黃油白象牡蠣高風險低回報2314安索夫矩陣也稱市場選擇矩陣，以產(chǎn)品和市場作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品市場組合和相對應(yīng)的營銷策略，是應(yīng)用最廣泛的營銷分析工具之一。市場滲透舊市場舊產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)多元化經(jīng)營市場開發(fā)新市場新產(chǎn)品霍夫矩陣又稱產(chǎn)品市場演變矩陣，反應(yīng)

10、了企業(yè)所經(jīng)營產(chǎn)品的生命周期狀態(tài),因此,它不僅反映出經(jīng)營業(yè)務(wù)目前的戰(zhàn)略位置,而且還預(yù)示著未來 。建立市場份額發(fā)展（成長）開發(fā)增長成熟飽和衰退強中弱建立市場份額市場集中增加市場份額市場集中或收縮或清算維持現(xiàn)狀或收縮收縮或清算或放棄市場集中或減少投資收縮轉(zhuǎn)向或放棄市場發(fā)展階段競爭地位5S管理源于日本，是指在生產(chǎn)現(xiàn)場中對人員、機器、材料、方法等生產(chǎn)要素進行有效的管理，這是日本企業(yè)獨特的一種管理辦法。又被稱為“五常法則” 。Seiri整理清潔Seiketsu清掃SeisoSeiton整頓素養(yǎng)Shitsuke6S大腳印法海爾在加強生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面獨創(chuàng)的一種方法。由日本的5S發(fā)展而來，海爾在5S的基礎(chǔ)上加了

11、一個S即安全(Safe)，形成了獨特“6S大腳印”。1整 理Seiri6安 全Safe5素 養(yǎng)Shitsuke4清 潔Seiketsu3清 掃Seiso2整 頓Seiton組織7SEA法在日本的5S上增加了節(jié)約（Save）、環(huán)保（Environmental protection）和活動（Activity）的英文開頭字母構(gòu)成的。1 1素養(yǎng) Sentiment2 2整理 Sort3 3整頓 Straighten5 5清潔 Sanitary6 6安全 Safety7 7節(jié)約 Save8 8環(huán)保 Environmental4 4清掃 Sweep9 9活動 Activity節(jié)約空間Space savin

12、g發(fā)展立體設(shè)施和有關(guān)物流機械，充分利用空間，緩解城市土地緊缺的問題 。 規(guī)模適當Scale optimization物流網(wǎng)點的優(yōu)化布局，合理的物流設(shè)施規(guī)模、自動化和機械化程度。合理庫存Stock control合理的庫存策略，合理控制庫存量。 迅速及時Speed按用戶指定的時間和地點迅速送達。 優(yōu)質(zhì)服務(wù)Service無缺貨，無損傷和丟失現(xiàn)象，且費用便宜。排除法正與反普遍與例外恒定與變化轉(zhuǎn)化和適應(yīng)集中與分散差異和共性并列和串列改變順序增與減講述來龍去脈綜合調(diào)查結(jié)果并建構(gòu)論證關(guān)鍵目標分析制訂詳細計劃淘汰非關(guān)鍵問題（漏斗法）分解問題（問題樹）陳述問題12345675個為什么為什么-為什么法是一種診斷

13、性技術(shù)，它通過不斷提問為什么前一個事件會發(fā)生，直到找到問題的根源或直到一個新的故障模式被發(fā)現(xiàn)時才停止提問。Why真因是？真因是？真因是？真因是？現(xiàn)象了解經(jīng)過緊急處理治標對策改善行動預(yù)防設(shè)計治本對策魚骨圖為什么-為什么法是一種診斷性技術(shù)，它通過不斷提問為什么前一個事件會發(fā)生，直到找到問題的根源或直到一個新的故障模式被發(fā)現(xiàn)時才停止提問。關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素原因原因原因原因分析問題關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素原因原因原因原因原因原因問題歸類法當需要解決的問題很多的時候，通過一定的方式歸類問題，分別采取針對性解決方案或?qū)Σ呤且环N簡化問題處理復雜程度的重要方法。個人問題問題類型組織問題機械問題自身問題他人問題團隊問題職

14、責不清流程僵化資源不足設(shè)備故障缺乏服務(wù)心態(tài)失衡技能不足個性沖突惡意競爭組織不力派系斗爭Smart目標要解決的問題要歸結(jié)為一個待解決的目標時，利用德魯克提出的Smart目標規(guī)劃法可以讓目標清晰明確，易于理解和執(zhí)行。S：明確S SpecificpecificM：可度量MMpeasurablepeasurableR：實際R RealisticealisticA：可達成A AchievablechievableT：時間T Time-boundime-bound清晰具體量化指標略高不低聯(lián)系業(yè)務(wù)限期結(jié)束關(guān)聯(lián)分析如果兩個或多個事物之間存在一定的關(guān)聯(lián)，那么其中一個事物就能通過其他事物進行預(yù)測。關(guān)聯(lián)分析目的是為了挖掘隱藏在數(shù)據(jù)間的相互關(guān)系。目標層準則層準則層指標層企業(yè)核心競爭力企業(yè)內(nèi)部因素B0.58規(guī)模實力C:0.57資產(chǎn)總額C:0.56主營業(yè)務(wù)收入C:0.13利潤總額C:0.31技術(shù)素質(zhì)C:0.30技術(shù)人員比例C:0.72設(shè)備新度C:0.28員工素質(zhì)C:0.33大專以上學歷比例C:0.25全員單位年產(chǎn)出C:0.75企業(yè)外部因素B0.30償債能力C:0.15資產(chǎn)負債率C:0.72流動資金比率C:0.28營運能力C:0.53存貨周轉(zhuǎn)率C:0.44總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率C:0.25應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率C:0.18流動