《項目管理-117頁》

1、.2 開發(fā)你的知識在 : 項目的生命周期 項目管理中關(guān)鍵的成功要素 項目管理知識體系的知識點 Planning and Scheduling Techniques規(guī)劃和安排進度的技術(shù) Risk and Quality issues風險和質(zhì)量問題 Monitoring & Reporting監(jiān)控和匯報 Team Productivity團隊的生產(chǎn)力3 為你準備你的第一個要完成的項目 提供給你捍衛(wèi)項目成功完成的項目管理知識 提供你和高級管理層合作的方法以便于建立和適當?shù)木S護你的(項目經(jīng)理)的期望4 集中在項目的生命周期，工作定義和規(guī)劃上，不專指特殊行業(yè)或個別問題。 將技術(shù)（或經(jīng)驗）和商業(yè)目

2、標結(jié)合進行研究 是和項目經(jīng)理們以及他們的團隊一起進行實踐性和個人技能的討論5 講解 Overview of ideas,key issues 參考資料 Summary of best practices(for follow up) 練習Group exercises to practice techniques6你進一你進一步的行步的行為計劃為計劃講解練習參考資料9 第二天 風險管理 質(zhì)量管理與度量 人力資源管理 溝通管理 采購管理 項目整體管理.11 通常是作為到達一個組織戰(zhàn)略計劃的手段進行實施的。是完成某一獨特的產(chǎn)品或服務所做的一次性努力。 一次性：項目有明確的開始時間和明確的結(jié)束時間

3、獨特：項目所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務與所有的其他產(chǎn)品或服務相比較，在有些方面仍然有明顯的差別，即項目要完成的某些工作是以前未曾做過的工作，所以它是獨特的。12 是綜合了項目一次性和獨特性的一種項目特征 漸進：這是一種持續(xù)不斷的增長過程 明細：工作需要仔細，詳細；并要通盤考慮 將產(chǎn)品特性在項目前期被粗略廣泛地定義，隨著項目隊伍對產(chǎn)品的理解更好和更完善，將作為更為精確和詳盡的定義 當項目范圍（所要完成的工作）準確定義后，即使對產(chǎn)品特征的描述逐步細化，項目范圍也應保持不變13 開發(fā)一種新產(chǎn)品或提供一種新服務 實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)、工作人員和經(jīng)營風格的一次改變 設計一種新型運輸工具 開發(fā)或獲取一個新的信息系統(tǒng)或者改進

4、原有的信息系統(tǒng) 建造一座建筑物或設施 為政治機構(gòu)開展一場競選活動 實施一套新的商業(yè)程序或過程14 是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)，以便達到項目要求。項目管理通過應用下列過程得以完成：啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾。 項目隊伍管理項目工作，主要包括： 范圍、時間、成本、風險和質(zhì)量（他們之間是各有矛盾的 ） 有不同要求和期望的項目干系人 已明確的要求15項目管理的很多過程在本質(zhì)上是重復的，同時貫穿一個項目的整個生命周期都存在并有必要進行漸進明細-你對你的項目知道得越多，你就能夠越好地管理項目16 技術(shù)性是不斷地變化的 項目是復雜的 團隊成員的技能有很大的區(qū)別，估算時間和成本更為困難17 3

5、1%的項目在他們完成之前將被取消 52.7% 的項目的實際成本超出最初估算的89% Source: The Standish Group International, Inc. 199818項目的失敗往往由以下一個或幾個原因造成： 人 流程 產(chǎn)品技術(shù)19 破壞性的狂熱 安排人員遲于項目的高用人階段 嘈雜，擁擠的辦公環(huán)境 用戶和團隊成員之間的摩擦 無拘束的“問題青年”的存在20 不切實際的期望 缺少有效的項目管理階層 缺少執(zhí)行管理層的支持 缺少用戶的參與 組織內(nèi)的“政見”重過“可交付成果” 團隊成員對技術(shù)，工具和方法不熟悉21 過于樂觀的工作進度安排 不充分的風險管理 訂約人的失敗 不充分的規(guī)劃

6、 “規(guī)劃”向“壓力”妥協(xié) 設計階段缺少用戶的參與 不適當或不充分的設計 項目在執(zhí)行中的妥協(xié)行為22n 文檔化不夠 n 項目計劃不夠詳細n 不合理的最終期限（deadline）n 沒有發(fā)生項目跟蹤活動n 毫無溝通的團隊n 項目與最初的目標相背離n 不充足的資源規(guī)劃n 有限的用戶參與因此，我們需要學習，因此，我們需要學習，需要解決項目的問題！需要解決項目的問題！23項目整體管理 進行各種項目要素之間的相互協(xié)調(diào)，由項目計劃制訂、項目計劃實施和綜合變更控制構(gòu)成項目范圍管理 包含所有需要完成的工作，由啟動、范圍計劃編制、范圍定義、范圍核實和范圍變更控制構(gòu)成項目時間管理 保證項目能夠按時完成項目所需的各個

7、過程，由活動定義、活動排序、活動歷時估算、進度計劃編制和進度計劃控制構(gòu)成項目成本管理 在批準預算內(nèi)完成項目所需要的過程，由資源計劃編制，成本估算，成本預算和成本控制構(gòu)成24項目質(zhì)量管理保證項目滿足其所執(zhí)行標準的要求，由質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制構(gòu)成項目溝通管理保證項目信息能夠被及時、正確地產(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理，由溝通計劃編制、信息發(fā)送、績效報告和管理收尾構(gòu)成項目人力資源管理保證參加項目的人員能夠被最有效使用，由組織的計劃編制、人員獲取和隊伍組建構(gòu)成項目風險管理識別、分析和應對項目風險，由風險管理計劃，風險識別，定性風險分析，定量風險分析、風險應對計劃編制和風險監(jiān)控構(gòu)成項目采購

8、管理從執(zhí)行機構(gòu)以外獲得物資和服務所需要的各個過程，由采購計劃編制、詢價、供方選擇、合同管理和合同收尾構(gòu)成25 項目管理與其他管理學科有著密切的關(guān)系 一般管理：如組織行為、財務預測、商業(yè)計劃 應用領域：如 職能部門和支持學科（法律、市場營銷、后勤和人事） 技術(shù)成分（軟件開發(fā)，藥品，建筑設計） 管理專業(yè)（政府訂約或新產(chǎn)品開發(fā)） 工業(yè)部門（汽車，化學制品或金融服務）26 項目管理受工作需要的影響 大型項目（Programs）:通過協(xié)調(diào)進行統(tǒng)一管理的一組相互聯(lián)系的項目，以獲得按單個項目管理而無法地得到的效益，有助于達到組織的戰(zhàn)略計劃 子項目（Subprojects）:被分成幾個更容易管理的部分或子項目

9、。經(jīng)常被發(fā)包給外部企業(yè)或執(zhí)行組織內(nèi)其他職能部門 資源投資管理（Project Portfolio Management）:對項目或大型項目投資的選擇和支持，受該組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和可用資源支配27Project InitiationProject PlanningProject Implementation and ControlProject ClosureProject Management Procedure范圍管理時間管理 風險管理 人力資源管理 成本管理質(zhì)量管理項目整體管理采購管理項目整體管理項目溝通管理粗箭頭：核心過程粗箭頭：核心過程細箭頭：輔助過程細箭頭：輔助過程28 項目范圍管理包

10、括了用以保證項目包含所需要完成的工作，以順利完成項目所需的所有過程。 啟動 -授權(quán)開始項目或項目階段 范圍計劃編制 -將項目可交付成果分成幾個小的、更易管理的單元 范圍核實 將項目范圍的接受正式化 范圍變更控制 控制項目范圍的變更29要完成項目啟動和范圍計劃初次編制要完成項目啟動和范圍計劃初次編制30 The customer requests are available 了解客戶的需要31 產(chǎn)品描述（客戶的需要） 戰(zhàn)略性計劃組織要求所有項目服從執(zhí)行的戰(zhàn)略目標 項目選擇標準根據(jù)項目產(chǎn)品的價值進行定義，以及管理所關(guān)心的問題（投資回報、市場份額、公眾接受程度等） 歷史信息盡可能考慮以前的項目選擇決

11、策的結(jié)果以及項目的績效32 對自行開發(fā)或購買做決策 購買可直接使用的產(chǎn)品（或被授權(quán)使用） 購買“具有完全經(jīng)驗”或“具有部分經(jīng)驗的產(chǎn)品構(gòu)件”，然后進行修改和集成，以滿足特定的需求 產(chǎn)品可以由一個外面的承包商根據(jù)買方的規(guī)約定制開發(fā)33 建立所需產(chǎn)品的功能及性能規(guī)約，定義任何可能的可測量特性 估算內(nèi)部生產(chǎn)或開發(fā)的成本及交付日期 選擇三到四個最符合你的需求的候選產(chǎn)品 或 選擇能夠有助于建造所需產(chǎn)品的可復用構(gòu)件 對關(guān)鍵功能進行仔細比較 根據(jù)以前產(chǎn)品的質(zhì)量、開發(fā)商的支持、產(chǎn)品的方向、以及其名聲，來評估候選產(chǎn)品 聯(lián)系該產(chǎn)品的其他用戶并詢問其意見34 該產(chǎn)品的交付日期是否比內(nèi)部開發(fā)快？ 購買的成本加上定制的成

12、本是否比內(nèi)部開發(fā)成本要低？ 外部支持的成本（如一個維護合約）是否比內(nèi)部支持的成本要少？35項目X$380,000 簡單 0.3$450,000 困難0.7$275,000 小改動0.4$310,000簡單0.2$490,000復雜0.8$210,000小改動0.7$400,000大改動0.3$350,000不改動0.6$500,000有改動0.4建造復用購買承包36預期成本=（路徑概率）x（估算的路徑成本）預期成本（建造）=0.3*380K+0.7*450K=$429K預期成本（復用）=0.4*275K+0.6*(0.2*310K+0.8*490K)=$382K預期成本（購買）=$267K預期

13、成本（承包）=$410K*可以知道“購買”方式具有最低的預期成本37 Develop Statement of Work 開發(fā)工作狀態(tài)文檔（即范圍計劃編制與定義） Hold a Kickoff Meeting 召開立項會議38分析客戶的需要，決定客戶的需求和期望可行性研究定義工作項列表或工作分解結(jié)構(gòu)假定，依賴性和約束條件的定義執(zhí)行資源粗略估算開發(fā)范圍計劃復審（專家評定）：由具有專業(yè)知識或經(jīng)過培訓的個人和團體提供意見審批將范圍計劃進行配置管理39 輸入依賴 Deliverables expected to be produced by other groups which your projec

14、t depends on 輸出依賴 Commitments by your team which are depended upon by other projects40 時機項目初始化階段完成，工作狀態(tài)文檔（或范圍計劃）簽署通過誰參加高級經(jīng)理，項目團隊成員，其他受影響的組和個人，支持部門做什么Agenda of the meeting looks like: (議程)項目范圍概述項目的組織機構(gòu)圖描述清楚的定義團隊成員的角色和職責并得到他們的許諾得到支持部門和高級管理成的許諾描述項目的概要工作進度安排和關(guān)鍵完成項（ critical path ）提出粗略估算的人員需要，資金需要提出風險定義和

15、緩解計劃41 工作狀態(tài)文檔 （含工作項列表或工作分解結(jié)構(gòu)） 立項會議紀要421.0 Introduction（介紹）（介紹）2.0 Project Name Overview（項目命名）（項目命名）3.0 Project Feature/Enhancement Overview（產(chǎn)品特性描述）（產(chǎn)品特性描述）3.1 New Features/Enhancement（物理產(chǎn)品特性）3.2 Additional Effort（輔助工作量）4.0 Resourse Estimation and Configurations（粗略的資源估算和配置）5.0 Common Milestones（里程碑定義

16、）（里程碑定義）6.0 Assumptions（設想）（設想）7.0 Issues（限制或面臨的問題）（限制或面臨的問題）8.0 Reason of Reissue and Rejection（重新發(fā)行或被拒的原因）（重新發(fā)行或被拒的原因）-If Project Start-up Plan has been reissued or rejected, state reason(s) here. 43 范圍管理文檔被審批通過且納入基線 立項會議召開44活動定義確定具體活動活動排序確定活動間的依賴關(guān)系，形成文檔活動歷時估算估算單項活動的工作時段數(shù)制訂進度計劃分析活動順序、歷時和資源需求，編制計劃進

17、度計劃控制控制進度計劃的變更45輸入：范圍定義計劃（工作分解結(jié)構(gòu)-WBS；范圍說明；歷史信息；約束條件假定；專家評定）工具和技術(shù)：分解模板輸出：活動清單：包含項目中將進行的所有活動，是WBS的補充詳細依據(jù)：應包含所有確定的假定、約束條件和風險定義工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）更新：精細化 考慮是否有漏掉的活動及可交付成果 更新工作分解結(jié)構(gòu)以及成本估算文檔 項目包含新的技術(shù)或未經(jīng)證明的技術(shù)時，最有可能出現(xiàn)這種情況46 能夠達到產(chǎn)品的既定目標 以一種圖形化的方法描繪出工作 將需求分解成一個一個的工作項，有利于對活動的規(guī)劃和跟蹤 對每一個工作項，進行歷時估算，盡量做到分配職責對每一個人或小的團隊 顯示出工作

18、項之間的相互關(guān)聯(lián) 強迫項目經(jīng)理和成員去考慮項目的所有工作項-詳細的WBS用于建立詳準的工作進度安排47輸入產(chǎn)品描述和活動清單；依賴關(guān)系（強制性；可自由處理的；外部）里程碑（考慮里程碑事件，確保里程碑達到要求）工具和技術(shù)結(jié)合項目管理軟件使用前導圖法 完成-開始 完成-完成 開始-開始 開始-完成輸出活動清單更新：對某細活動進行再分解或重新定義網(wǎng)絡圖48 設計準備就緒 系統(tǒng)測試準備就緒 發(fā)布準備就緒 關(guān)鍵的外部依賴性 關(guān)鍵的集成點49輸入更新過的活動清單和范圍定義計劃；歷史信息已識別的風險工具和技術(shù)專家評定與類比估算法（自上而下的估算，從以前類似活動的實際歷時為基本依據(jù)估算未來活動的歷時）基于數(shù)量

19、的歷時（每一個特定類型工作所需完成的工作量X生產(chǎn)率）預留時間-應急（將預留時間或應急時間作為認可的進度風險添加至活動歷時或進度計劃中 ）-Delphi 方法-輸出活動歷時估算的基礎和結(jié)果活動清單更新50Step 1: Project manager chooses four experienced engineers who have the knowledge in the targeted project.（選擇四個有經(jīng)驗的工程師）Step 2:Project manager provides details of the project requirement to these 4 en

20、gineers.（提供項目需求）Step3: Four engineers study the project requirement in detail, fill in the estimation sheet and turn in the estimation sheet to project manager.（研究，開始估算）Step 4: Project manager communicates the estimation and the rationales for the estimations to all 4 engineers.（溝通，推理）Step 5: Four e

21、ngineers execute the estimation again based on the updated information.（進一步估算）Step 6: Repeat Step 4 and Step 5 with original estimators (new worksheets) until estimates converge. （重復4，5步）Step 7: Project manager calculates the mathematical average of 4 engineer s estimation（計算平均值）Step 8: The average

22、value is chosen as the estimation data.（取平均值）Step 9: Collect & Record the estimation data.（收集，記錄）51項目名稱項目名稱估算日期估算日期評估者評估者項目概要描述項目概要描述工作量工作量 ( (人日或人時人日或人時) )項目成本項目成本估算的方法和理由估算的方法和理由52輸入結(jié)合日歷進行的活動歷時估算資源需求和描述（詳細的資源數(shù)量）約束，假定和風險管理計劃其他活動特性（職責，地理位置或地點）工具和技術(shù)關(guān)鍵路徑法（Critical Path Method)：計算每一個活動的單一的、確定的最早和最遲

23、開始和完成日期。浮動時間，確定哪些活動的進度安排靈活性最小歷時壓縮 趕工:對成本和進度進行權(quán)衡，確定以最小的成本增加取得最大的歷時壓縮。 -趕工并不一定能提出可行的替代方案，并且常導致成本增加 快速跟進：將順序進行改為平行進行 -快速跟進經(jīng)常導致返工，而且一般要增加風險項目管理軟件 （很好的提供進度計劃的輸出，如里程碑圖等）53正確的識別項目時間進度，不僅可以幫助你明了項目的進展狀態(tài)，而且還有助于制定可實現(xiàn)的項目目標，一旦達到目標了，你和你的項目團隊就會感到有動力和成就感。54 資源計劃編制 確定物質(zhì)資源（人，設備，材料） 成本估算 所需資源成本的近似估算 成本預算 將總成本估算分配到各單項工

24、作中 成本控制 控制項目預算的變更55 資源單價（如每小時人工費，材料成本） 活動歷時估算 歷史信息 其它： 設備，設施 許可，工具 培訓 差旅費用等56 掙值管理（EVM） 計劃值(PV)，計劃要完成的工作，指這項工作的估算價值BCWS 掙值（EV），實際完成的工作，即這項工作的估算價值BCWP 實際成本(AC)，即為完成掙值而發(fā)生的實際成本 進度偏差（SV）=掙值-計劃值(EV-PV) 成本偏差（CV）=掙值-實際成本(EV-AC) 成本績效指數(shù)（CPI=EV/AC） 進度績效指數(shù)（SPI=EV/PV） 參看相關(guān)練習與答案57 資源計劃編制 確定完成你的項目目標所需的人員、材料和設備 成本

25、估算 算出你所需要的資源實際需要花多少錢 成本預算 是一個過程，就是把整個成本分配到你的每個工作項上 成本控制 在項目完成過程中，監(jiān)控項目總成本變更的方法58 風險管理計劃編制 風險識別 定性風險分析 定量風險分析 風險應對計劃編制 風險監(jiān)控59 問題 已經(jīng)發(fā)生的事件 對項目的進度，質(zhì)量或成本造成負面的影響 風險 三要素 是一個可定義的事件 存在發(fā)生的可能性 一旦發(fā)生會帶來一定的后果60風險管理流程風險管理流程61 風險管理包括： Identification（定義） Analysis（分析） Plan （計劃） Tracking and Control（跟蹤與控制） Communicatio

26、n（溝通）62 輸入 工作分解結(jié)構(gòu) 項目管理計劃 風險管理檢查表 以往項目的風險事件 風險管理模板 流程 在項目規(guī)劃階段建立第一個風險注冊表 風險的持續(xù)性定義 方法 評審工作分解結(jié)構(gòu)的每一項 使用檢查表 專家咨詢 集體討論 63 輸出 風險記錄表，應包括： 情形描述: a description of the possible future circumstances, which, if occur could affect project performance 根本原因 (來源): the possible source or root cause of the risk 影響力討論 (

27、后果): the potential effect to the project if the risk becomes reality64 A. 產(chǎn)品工程產(chǎn)品工程B. 工程學工程學C.大項目大項目1. 需求需求: a. 穩(wěn)定性 e. 可行性 b. 先例c. 完整性 f. 標準d. 正確性 2. 設計設計a. 功能性 d. 可執(zhí)行性 b. 難度 e. 可測試性 c. 接口，界面f. 硬件限制3. 集成集成 & 測試測試a. 環(huán)境 b. 產(chǎn)品c. 系統(tǒng)5. 工程特性工程特性a. 可維護性 b. 安全性c. 可靠性 d. 人性因素e. 安全性 f. 精細化1. 流程流程a. 正式化 b.

28、適宜性c. 流程控制 d. 熟悉程度2. 系統(tǒng)系統(tǒng)a. 能力 b. 適宜性c. 可用性 d. 精通程度e. 可靠性 f. 系統(tǒng)支持g. 供應能力3. 管理規(guī)程管理規(guī)程a. 計劃 b. 項目結(jié)構(gòu)c. 管理層的能力d. 大項目接口4. 管理方法管理方法a. 監(jiān)控 b. 質(zhì)量保證c. 人員管理 d. 配置管理5. 工作環(huán)境工作環(huán)境a. 質(zhì)量意識 b. 協(xié)作c. 溝通 d. 士氣 1. 資源資源a. 工作進度 b. 人力c. 預算d. 設備2. 合同合同a. 合同類型b. 約束c. 依賴性3. 項目接口項目接口a. 客戶b. 合作承包人c. 分包方d. 總承包人e. 集團管理f. 供貨方g. 政治，法

29、規(guī) 65 輸入 風險定義列表 流程 對風險進行分類 對每一個風險的屬性進行評價 可能性 影響 對定義的風險進行優(yōu)先級劃分 用RPN（風險優(yōu)先數(shù)）進行過濾 優(yōu)先化決定 有規(guī)律的重復前兩步66 RPN = Probability * Impact (風險優(yōu)先數(shù)) P: Probability（可能性） = 1.0, problem（問題）, no longer a risk but a problem 0.9, highly likely, （相當有可能） 0.7, likely（有可能） 0.5 moderately likely（適度的有可能） 0.3, unlikely（不可能） 0.1 H

30、ighly unlikely （相當不可能） 0.0 minor issue tracking （小問題） I: Impact（影響力） = 80 100 Catastrophic（災難性的）, a key project objective will not met 60 79 High（高）, a key project objective may not met, impact feature, schedule and cost, limited solution 40 59 Medium（中）, a key project objective may not met, require

31、 help from outside or senior manager. 20 39 Low（低）: can be managed internally 0 19 Negligible(可忽略的), impact is so minor as to be ignord. 67 輸入 風險定義和風險分析列表 流程 Assign responsibility（分配職責） Determine response strategy （制訂策略） MITIGATE（緩解） AVOID（避免） ESCALATE（上報） ACCEPT with/without contingency plan （接受） D

32、etermine Action Plan（決定行為計劃） Analysis the risk for causes（分析原因） Generate ideas to deal with root causes（提出處理意見） Build the plan（生成計劃）監(jiān)控傳遞調(diào)查，研究68 輸入 完整的風險計劃表 流程 Program Manager/Project Manager maintains the Risk Tracking Sheet Track the risk status （跟蹤狀態(tài)） Track the execution of risk mitigation plan, c

33、ontingency plan and related action items （跟蹤執(zhí)行行為） Updated the risk tracking sheet（更新跟蹤表） Risk owners Report status during regular meetings and reviews（報告） Update the risk attributes（更新） Manage the action plan（管理） Manage the mitigation plan （管理）69 輸入 優(yōu)先級排序后的風險列表 流程 項目團隊外部 優(yōu)先級最高的風險 模板 所有的反應策略，緩解計劃和應急計

34、劃 項目團隊內(nèi)部 對每個風險的狀態(tài)和屬性進行更新. 70問題描述問題描述等級等級開始日期開始日期行為行為 / 策略策略職責職責完成日期完成日期估計的影響估計的影響狀態(tài)狀態(tài)For subcontract book whosebasel i ne ti m e i s thi sweekend, the busi nessnegoti ati on wi l l be startedearl y of next week.128-Mar-02G ene Q uon wi l l pushbusi ness negoti ati oncom pl ete and reducethe potenti

35、al ri skG ene Q uon29-Mar-02Del ay the subcontractbook basel i neOpenFor contract book, CNRChave som e questi on.204-Apr-02resol ve by Jack andEi l eenJack and Ei l een10-Apr-02Del ay the contract bookbasel i neOpen71RISK IDENTIFICATIONRISK PLANNINGRISK TRACKING AND CONTROL定義日期定義日期風險風險(如果如果 情形情形 在在

36、日日期期發(fā)生發(fā)生 則則 后果后果)根本原因根本原因(來源來源)影響影響(后果后果)RPN行為計劃行為計劃責任人責任人計劃的計劃的/ 實際的實際的完成日期完成日期當前狀態(tài)當前狀態(tài)/進展進展29-Nov-01If equipment shipped fromAH or Swindon doesntwork properly then the labcant be setup on scheduleOld model of the equipmentand/or shipping damage.Lab setup cant be onschedule16Repair if possible or a

37、pply new SARs,purchase the shortageAlly Song15-Mar-02Lacked equipments hadapplied SAR and waitingfor approval21-Dec-01If lab expansion havelimition, then the equipmentscant have enough space tobe put into lab.Old lab space is not enough Lab setup cant be onschedule25Due to AMR program changed, 2GTra

38、nsition program requirements maybechanged, need to be determined theneed.Ally Song31-Jan-02Up to AMR programscope change and 3 sitelab managers discussionmeeting result.20-Nov-01If the Q1 minimum labequipment needs cannot bemet, then the 2G transitiongoals will not be met.Lack of funds to purchasene

39、w equipment or unable totransfer equipment fromother locations,BSS SW PR and SROwnership and SITGRegression goals will beimpacted24Swindon/AH transfers more equipmentsto China as China takes moreresponsibility.Working on equipment transfer plan.Graham Hu31-Dec-01Have documentedminimum needs.Continui

40、ng to seekopportunities to transferequipment from otherlocations.72質(zhì)量計劃編制確定與項目相關(guān)的質(zhì)量標準，并決定如何滿足這些標準質(zhì)量保證定期評價總體項目績效，提供項目滿足相關(guān)質(zhì)量標準的信心質(zhì)量控制監(jiān)控具體項目結(jié)果以確定是否符合相關(guān)的質(zhì)量標準，并制定相關(guān)措施消除影響績效不滿意的原因73不僅針對項目的管理，同時針對產(chǎn)品現(xiàn)代質(zhì)量管理是對項目管理有效的補充提高客戶滿意防止跳過檢查（錯誤的成本總是大大低于補救錯誤的成本）補充管理職責重復的計劃-執(zhí)行-檢查-措施質(zhì)量環(huán)是重要的階段內(nèi)過程執(zhí)行組織主動采取的質(zhì)量提高措施不僅能提高項目管理的質(zhì)量，

41、而且也能提高項目產(chǎn)品的質(zhì)量74 輸入 質(zhì)量政策 標準和規(guī)范 用戶對產(chǎn)品的需求 工具和技術(shù) 伴隨著質(zhì)量保證和控制的流程 質(zhì)量成本（cost of quality and cost of poor quality ） 輸出 質(zhì)量管理計劃 執(zhí)行說明 檢查表75 質(zhì)量計劃編制中提到的工具和技術(shù)適用于質(zhì)量保證 質(zhì)量審計用于識別出取得的可提高本項目或其他項目實際水平的經(jīng)驗 質(zhì)量改進是一種提高項目效率和效果而采取的必要措施。76 通過檢查，控制圖，直方圖，流程圖以及趨勢分析來實現(xiàn)對項目成果的顯示 質(zhì)量控制的結(jié)果用于提高項目和產(chǎn)品的質(zhì)量，做驗收決定，判斷是否需要返工，以及進行過程改進。77 質(zhì)量規(guī)劃 在項目組

42、實施 項目的參與 項目活動評審 工作產(chǎn)品審計 階段性的正式評審審計匯報78 質(zhì)量保證人員和項目經(jīng)理一起開發(fā)質(zhì)量計劃 規(guī)劃程序: 應在早于或平行于項目規(guī)劃時開發(fā) 質(zhì)量計劃應該被所有受影響的組和個人評審 計劃應該被管理和控制 輸出: 質(zhì)量計劃79 質(zhì)量保證人員參加項目計劃、標準、程序的準備和評審，考察 是否與組織的政策相一致 是否與客戶的需要、需求、期望相一致 是否與項目團隊應執(zhí)行的標準相一致 項目計劃中提到的主題80 檢查項目的活動是否和組織建立的政策規(guī)程相一致，包括： 項目經(jīng)理有責任提供項目的信息（進展與績效） 質(zhì)量保證人員必須參加重要的項目活動 質(zhì)量保證人員有選擇的參加項目的其他活動（如技術(shù)

43、性和專業(yè)性較強的評審會）81 質(zhì)量保證人員需要將評審的結(jié)果通知所有受影響的組和個人 當發(fā)現(xiàn)背離項時，要讓項目團隊采取行動知道問題解決 當又無法解決的不服從項在項目中存在時，質(zhì)量保證人員要通過獨立上報的渠道將問題上報給高級管理層82 工作產(chǎn)品要被評估看其是否符合過程、標準以及合同的要求 所有的可交付工作產(chǎn)品要在提供給客戶前被審計 所有的不符合項要被定義，記錄和通知所有項目干系人 質(zhì)量保證人要監(jiān)督所有不符合項被解決83優(yōu)先級優(yōu)先級度量項度量項目標目標上限上限下限下限實際值實際值目標設定的理由目標設定的理由生產(chǎn)力生產(chǎn)力 工作進度估工作進度估算準確度算準確度 工作量估算工作量估算準確量準確量 測試通過

44、率測試通過率 測試有效性測試有效性 質(zhì)量成本質(zhì)量成本 流程控制效流程控制效果果 84優(yōu)先級優(yōu)先級度量項度量項目標目標上限上限下限下限實際值實際值目標設定的理目標設定的理由由流程中發(fā)流程中發(fā)現(xiàn)的錯誤現(xiàn)的錯誤 流程中發(fā)流程中發(fā)現(xiàn)的缺陷現(xiàn)的缺陷 客戶發(fā)現(xiàn)客戶發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品缺的產(chǎn)品缺陷陷 85項目質(zhì)量就是： 首先由客戶定義，然后再有產(chǎn)品本身定義 從項目一開始，計劃采用既適合于產(chǎn)品，又符合客戶需求的標準 通過不斷的進行產(chǎn)品質(zhì)量度量（具體度量既定項目目標），從而得到保證 通過不斷把正在進行的結(jié)果和既定的設計規(guī)范進行比較，來實現(xiàn)控制86 組織規(guī)劃：明確，記錄，分配項目職位和責任的過程 人員招聘：招聘和安排項目所

45、需人員的過程 團隊建設：為了培養(yǎng)完成項目所需的個人和群體技能而設計的一個過程 “知人”，即了解你所招聘的員工 “善任”，即花大量的時間去幫助他們發(fā)揮最大的潛能以提高績效87 高級項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 轉(zhuǎn)包商經(jīng)理 測試經(jīng)理 集成經(jīng)理 配置經(jīng)理 質(zhì)量經(jīng)理88Senior ManagerProject ManagerQuality ManagerCM Coordinator P & Q Manager QA Representative CM Representative Other Members Project Sponsor QA Coordinator 89 溝通規(guī)劃-確定誰需要哪種項

46、目信息的過程 信息發(fā)布-向項目干系人提供必要信息的過程 績效報告-收集和發(fā)布績效信息，幫助測量項目進展的過程 管理收尾-成功的結(jié)束一個項目過程90 應建立溝通管理計劃 確定溝通的內(nèi)容（如項目報告，績效報告，變更報告等） 確定溝通會議的時間和地點 確定階段性狀態(tài)報告的存放區(qū)域 遵守向上層管理者匯報“問題”的規(guī)程91 收集教訓 進行項目總結(jié)研討 歸檔項目的所有工作產(chǎn)品92 采購計劃編制 編制詢價計劃 詢價 供方選擇 合同管理 合同收尾93項目計劃編制項目計劃實施綜合變更控制成功的綜合項目中所有組成部分是一件具有挑戰(zhàn)性的工作，但不是不可能的秘密在于：項目整體管理只不過是平衡那些彼此沖突的項目目標的一

47、種能力。去平衡，1）有彈性可采用的計劃2）完成項目計劃中規(guī)定的項目任務3）對常見變更進行控制94 項目規(guī)劃的目的是建立一個合理的計劃去構(gòu)造產(chǎn)品和控制項目95項目規(guī)劃歸納, 評審和審批項目規(guī)劃的信息對項目計劃進行變更管理執(zhí)行跟蹤必要時重新計劃96計劃配置管理，質(zhì)量等定義依賴性定義里程碑和發(fā)布產(chǎn)品分配角色和職責估算工作量，成本等項目計劃文檔化產(chǎn)品發(fā)布之后的活動建立組間狀態(tài)匯報機制創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)建立項目目標和范圍定義支持性的工具工作進度安排定義風險定義項目需要的培訓描述需求人員安排定義資源97 計劃和跟蹤的機制 (Say what youll do, do what you say.) 是做決策是基礎（計劃是否符合常理和可行） 是評估資源是否充足的基礎 (staff, facilities, tools, time, etc.) 是交流和協(xié)調(diào)的機制 是團隊成員學習溝通的機制的 是記錄計劃并很好保存的地方98 Prompts(提示) you for information 提示信息給團隊 Suggests categories of responses