tqm方針管理教程綜合

1、前 言 “工欲善其事，必先利其器。”方針管理是一種先進(jìn)的管理方式，它強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，把每一項(xiàng)工作進(jìn)行量化，在每一個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)提高質(zhì)量、降低成本、縮短交付時(shí)間來(lái)促進(jìn)企業(yè)管理水平本質(zhì)化改善，它不是我們管理的負(fù)擔(dān)！這一點(diǎn)每個(gè)員工要有明確的認(rèn)識(shí)，否則方針管理就會(huì)流于形式，成為無(wú)用之功。 日產(chǎn)導(dǎo)入方針管理用了八年的時(shí)間，經(jīng)歷過(guò)一次失敗，他們已經(jīng)摸索出來(lái)了一整套成功的經(jīng)驗(yàn)，只要我們充分理解和領(lǐng)會(huì)方針管理的核心內(nèi)容，我們就可以少走彎路，提高我們的工作質(zhì)量。日常管理方針管理一、方針管理之基本 TQM （Total Quality Management） 為了效率性地達(dá)成全公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而采取的有組織 性地活動(dòng)

2、。 方針管理的基本:在工廠內(nèi)實(shí)施作為基礎(chǔ)的日常管理。1.全員參加 2.提高工作質(zhì)量和改善企業(yè)素質(zhì)PDCA目標(biāo)方策現(xiàn)狀方策方策方策就是將公司領(lǐng)導(dǎo)者的方針貫徹至公司內(nèi)各處，使方向一致，全公司形成一個(gè)整體，不斷地運(yùn)轉(zhuǎn)PDCA循環(huán)，攻克重要課題以達(dá)成目標(biāo)。 ） 管理就是運(yùn)轉(zhuǎn)PDCA循環(huán)。也可以說(shuō)：PDCA循環(huán)管理循環(huán)。 ） 不僅僅是目標(biāo)的展開(kāi)，還要針對(duì)為了促其目標(biāo)的達(dá)成而實(shí)行的方策進(jìn)行展開(kāi)。 一、方針管理之基本方針管理是什么？個(gè)人表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)個(gè)人表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)一體推動(dòng)方針管理的目的：使各個(gè)部門(mén)間的力量整合成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量即最大的向量和。一、方針管理之基本F合F1F2F6F3F5F4統(tǒng)一思想方針管理的定義(

3、1)為了達(dá)成公司的經(jīng)營(yíng)方針，將必要的課題(工作)配合組織架構(gòu)展開(kāi)，并有系統(tǒng)的運(yùn)作計(jì)劃(P)、實(shí)施(D)、檢查(C)及行動(dòng)(A)等措施的一種管理方法。(2)為達(dá)成依據(jù)公司方針(企業(yè)理念、TOP方針等)與中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃所定出的每一年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，要對(duì)各職層展開(kāi)方針，各需設(shè)法將目標(biāo)方策實(shí)施計(jì)劃相結(jié)合，并謀求全員參與，藉由工作品質(zhì)提升與體質(zhì)的改善，有效達(dá)成目標(biāo)，這種有組織性的活動(dòng)，稱(chēng)之為方針管理。一、方針管理之基本一、方針管理之基本方針的四要素u 強(qiáng)調(diào)溝通的管理u 追根究底的管理u 強(qiáng)調(diào)持續(xù)改善的管理u 注重自我責(zé)任的管理u 過(guò)程與結(jié)果并重的管理好的過(guò)程(正確的方策)不好的過(guò)程(錯(cuò)誤的方策)好的結(jié)果(目

4、標(biāo)達(dá)成)不好的結(jié)果(目標(biāo)未達(dá)成)基本上好的結(jié)果是來(lái)自于好的過(guò)程基本上不好的結(jié)果是來(lái)自于不好的過(guò)程只看結(jié)果的類(lèi)型因?yàn)橥庠诃h(huán)境的急速變化，原來(lái)預(yù)期可以達(dá)成的部份產(chǎn)生了變化 針一、方針管理之基本個(gè) 別 管 理特別性或短期性的工作管理 新產(chǎn)品研發(fā) 日 常 管 理達(dá)成日常業(yè)務(wù)目標(biāo)的管理生產(chǎn)達(dá)成率 目標(biāo)管理著重目標(biāo)達(dá)成的業(yè)務(wù)管理改善課題件數(shù) 方 針 管 理提升溝通性的工作管理全方位管理 各種型態(tài)的 管理一、方針管理之基本 大致能夠滿(mǎn)足現(xiàn)今的工作運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，并且希望今后也能持續(xù)保持這種狀態(tài)。（將此稱(chēng)為管理狀態(tài)） 象此類(lèi)工作，現(xiàn)在已經(jīng)了解到，只要通過(guò)某種工作方法，就能取得很好結(jié)果，因此將這種工作方法作為基本工作

5、準(zhǔn)則進(jìn)行確實(shí)遵守。（將此稱(chēng)為標(biāo)準(zhǔn)化） 由于對(duì)現(xiàn)今所得的結(jié)果不滿(mǎn)足，希望能夠達(dá)到更高的水平，為此將工作方法調(diào)整更新。 方策的變更是必要的，目標(biāo)和方策的相互對(duì)應(yīng)是重要的。 在研討新方策之時(shí)，如果不針對(duì)現(xiàn)狀的不良之處進(jìn)行適度指摘，從而采取對(duì)策的話(huà)，則新方策就不能發(fā)揮其作用。 小改善 大改善 現(xiàn)狀維持的工作 打破現(xiàn)狀的工作一、方針管理之基本方針管理與日常管理比較項(xiàng)目比較項(xiàng)目方針管理方針管理目標(biāo)管理目標(biāo)管理發(fā)展背景發(fā)展背景在在TQMTQM的發(fā)展過(guò)程中逐漸發(fā)展的發(fā)展過(guò)程中逐漸發(fā)展出來(lái)的。出來(lái)的。以以PDCAPDCA之管理循環(huán)為推進(jìn)重之管理循環(huán)為推進(jìn)重心心來(lái)自行動(dòng)科學(xué)的管理體系，以來(lái)自行動(dòng)科學(xué)的管理體系，以

6、結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式。結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式。以目標(biāo)設(shè)定、達(dá)成作為績(jī)效評(píng)以目標(biāo)設(shè)定、達(dá)成作為績(jī)效評(píng)價(jià)的動(dòng)機(jī)。價(jià)的動(dòng)機(jī)。運(yùn)作組織運(yùn)作組織組織中各機(jī)能的整合組織中各機(jī)能的整合( (團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)) )。重視領(lǐng)導(dǎo)中心型。重視領(lǐng)導(dǎo)中心型。以部門(mén)、個(gè)人為中心。以部門(mén)、個(gè)人為中心。以成果為導(dǎo)向之組織。以成果為導(dǎo)向之組織。參與體系參與體系全員參與、共識(shí)的建立。全員參與、共識(shí)的建立。重視問(wèn)題改善的體系運(yùn)作重視問(wèn)題改善的體系運(yùn)作只有關(guān)聯(lián)人員形成之體系。只有關(guān)聯(lián)人員形成之體系。依據(jù)目標(biāo)之問(wèn)題解決的運(yùn)作。依據(jù)目標(biāo)之問(wèn)題解決的運(yùn)作。著重之目著重之目標(biāo)標(biāo)TQMTQM的目標(biāo)、重點(diǎn)改善。的目標(biāo)、重點(diǎn)改善。Q.C.DQ.C.D的綜合

7、目標(biāo)。的綜合目標(biāo)。體質(zhì)改善的目標(biāo)。體質(zhì)改善的目標(biāo)。重視利益、業(yè)績(jī)。重視利益、業(yè)績(jī)。與管理有關(guān)的目標(biāo)。與管理有關(guān)的目標(biāo)。方針管理與目標(biāo)管理之不同點(diǎn)一、方針管理之基本運(yùn)作方式運(yùn)作方式PDCAPDCA的管理循環(huán)。的管理循環(huán)。列出管理項(xiàng)目。列出管理項(xiàng)目。與日常管理相結(jié)合。與日常管理相結(jié)合。使用使用QCQC手法。手法。重視結(jié)果，更重視過(guò)程。重視結(jié)果，更重視過(guò)程。以指標(biāo)為依據(jù)。以指標(biāo)為依據(jù)。以以IEIE、OROR、QCQC等手法為輔助等手法為輔助以結(jié)果為導(dǎo)向以結(jié)果為導(dǎo)向評(píng)價(jià)之做評(píng)價(jià)之做法法評(píng)價(jià)結(jié)果，也評(píng)價(jià)過(guò)程。評(píng)價(jià)結(jié)果，也評(píng)價(jià)過(guò)程。管理項(xiàng)目之稽核。管理項(xiàng)目之稽核。部門(mén)自我稽核、事業(yè)部長(zhǎng)部門(mén)自我稽核、事業(yè)部

8、長(zhǎng)稽核、廠長(zhǎng)稽核、廠長(zhǎng)( (副廠長(zhǎng)副廠長(zhǎng)) )稽核?；?。以成果為評(píng)價(jià)重點(diǎn)。以成果為評(píng)價(jià)重點(diǎn)。與人事管理、薪資相結(jié)合。與人事管理、薪資相結(jié)合。做為選才、舉才及植物調(diào)動(dòng)之重做為選才、舉才及植物調(diào)動(dòng)之重要參考。要參考。方針管理與目標(biāo)管理之不同點(diǎn)一、方針管理之基本方針管理 目標(biāo)管理 管理的性質(zhì) 目標(biāo)與方策 不僅分解目標(biāo)，還要分解方策 對(duì)于目標(biāo)達(dá)成，方策未達(dá)成的情況（即只看結(jié)果好的情況），目標(biāo)管理內(nèi)因不明，而方針管理則條理鮮明，這樣就可以防止只看結(jié)果的經(jīng)營(yíng)。 只有結(jié)果OK，但沒(méi)有顯現(xiàn)出真正的實(shí)際情況（也就是問(wèn)題點(diǎn)）。主要通過(guò)上下溝通來(lái)設(shè)定目標(biāo)通過(guò)與上下左右的充分溝通協(xié)調(diào)后再進(jìn)行目標(biāo)和方策之設(shè)定與展開(kāi)不

9、僅重視結(jié)果，更重視實(shí)施過(guò)程1.針對(duì)目標(biāo)（結(jié)果），明確相應(yīng)方策（要因）的管理2.和結(jié)果相比，更重視實(shí)施過(guò)程（工作方法）的管理 僅重視結(jié)果1.將目標(biāo)分解到下級(jí)后，只看結(jié)果的管理。如果方法有偏差的話(huà)，會(huì)變成“被動(dòng)式管理”2.只管理目標(biāo)，不管理方策。與周?chē)P(guān)系方針管理與目標(biāo)管理之不同點(diǎn)一、方針管理之基本比較項(xiàng)目TOP中間管理層班組長(zhǎng)(職能人員)員工 組織機(jī)構(gòu) 任務(wù)分擔(dān) 方針管理戰(zhàn) 略戰(zhàn) 術(shù)戰(zhàn) 斗TOP方針重點(diǎn)實(shí)施計(jì)劃行 動(dòng)一、方針管理之基本方針管理是將戰(zhàn)略具體化公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)職能部門(mén)、車(chē)間方針總經(jīng)理方針副總經(jīng)理方針關(guān)崗及個(gè)人KPI、班組方針內(nèi)外部市場(chǎng)分析XXXX的基本方針年度實(shí)績(jī)與問(wèn)題點(diǎn)年度實(shí)績(jī)與問(wèn)題點(diǎn)

10、年度實(shí)績(jī)與問(wèn)題點(diǎn)年度實(shí)績(jī)與問(wèn)題點(diǎn)年度實(shí)績(jī)與問(wèn)題點(diǎn)專(zhuān)題改善推進(jìn)計(jì)劃一、方針管理之基本方針展開(kāi)的過(guò)程方式A(Z型)上級(jí)的方策成為下級(jí)的目標(biāo)之型式方式B(II型)重視同等目標(biāo)/同等方策的連鎖展開(kāi)之型式目標(biāo)方策 管理項(xiàng)目 目標(biāo)方策 管理項(xiàng)目上級(jí)下級(jí)目標(biāo)方策 管理項(xiàng)目 目標(biāo)方策 管理項(xiàng)目上級(jí)下級(jí)目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖目標(biāo)方策/目標(biāo)方策/目標(biāo)廠長(zhǎng)科長(zhǎng)班組長(zhǎng)目標(biāo)、方策展開(kāi)矩陣目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策一、方針管理之基本目標(biāo)和方策的展開(kāi)方法一、方針管理之基本方針管理項(xiàng)目與日常管理項(xiàng)目之關(guān)系圖方針管理項(xiàng)目日常管理項(xiàng)目(也稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)基本管理項(xiàng)目)欲促進(jìn)明顯改善的項(xiàng)目在組織機(jī)能、業(yè)務(wù)管理范圍內(nèi)

11、，必需進(jìn)行的日常性維持管理。方針管理項(xiàng)目日常管理項(xiàng)目l以打破現(xiàn)狀來(lái)提高水平l改善的工作l縮小變異l維持的工作時(shí)間的經(jīng)過(guò)水準(zhǔn) 好時(shí)間的經(jīng)過(guò)水準(zhǔn) 好明示目標(biāo)與方策，并追蹤方策的實(shí)施狀況。以高階主管所期待的適當(dāng)水準(zhǔn)作為維持管理的前提，包含改善活動(dòng)。此處也有PDCA循環(huán)。方針管理項(xiàng)目/日常管理項(xiàng)目區(qū)分一、方針管理之基本-有效運(yùn)轉(zhuǎn)每日有效運(yùn)轉(zhuǎn)每日PDCAPDCA循環(huán)循環(huán)班長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)班長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)班長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)班長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)車(chē)間毎天統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)車(chē)間主任毎天確認(rèn)車(chē)間主任對(duì)班長(zhǎng)指示決定統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)有問(wèn)題車(chē)間目視管理板例子Q：自工程不良率C：廢品金額D：故障件數(shù)、時(shí)間在制品金額CA一、方針管理之基本日常管理的基本公司級(jí)、部室

12、級(jí)管理項(xiàng)目的數(shù)據(jù)必須來(lái)源于事業(yè)部（公司）及其它上級(jí)部門(mén)；或者來(lái)源于本單位數(shù)據(jù)庫(kù)，或者來(lái)自東風(fēng)公司外部用戶(hù)或管理部門(mén)，如：整車(chē)制造廠家、質(zhì)量安全環(huán)保等貫標(biāo)單位。部室級(jí)數(shù)據(jù)也可來(lái)自工廠內(nèi)其他業(yè)務(wù)管理部室。車(chē)間級(jí)這一層次數(shù)據(jù)必須來(lái)源于各管理部室的管理數(shù)據(jù)平臺(tái)，如：生產(chǎn)日?qǐng)?bào)、安環(huán)日?qǐng)?bào)、質(zhì)量日?qǐng)?bào)、月底綜合考核報(bào)表等。班組這一級(jí)除了來(lái)源于車(chē)間以外數(shù)據(jù)信息平臺(tái)外，也可來(lái)源于車(chē)間內(nèi)部管理數(shù)據(jù)信息平臺(tái)。個(gè)人的數(shù)據(jù)除了來(lái)源于班組以外數(shù)據(jù)信息外，也可來(lái)源于班組內(nèi)部信息平臺(tái)。數(shù)據(jù)流程管理一、方針管理之基本數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)平臺(tái)管理項(xiàng)目進(jìn)展表管理圖表回顧書(shū)最終實(shí)現(xiàn)全套表格的自動(dòng)生成，減輕重復(fù)勞動(dòng)數(shù)據(jù)平臺(tái)數(shù)據(jù)流程管理案例一、方

13、針管理之基本部長(zhǎng)主任對(duì)負(fù)責(zé)人做指示原因解析改善項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化一、方針管理之基本日常管理圖一、方針管理之基本方針管理體系構(gòu)建思路以方針管理為主線(xiàn)，以QCD改善為工具，遵循PDCA原則。 以KPI指標(biāo)管理為載體、以績(jī)效評(píng)價(jià)為支撐，構(gòu)建方針管理體系。方針管理和KPI的關(guān)系一、方針管理之基本數(shù)據(jù)管理和原單位管理一、方針管理之基本決定目標(biāo)決定目標(biāo)達(dá)成的方策進(jìn)行培訓(xùn)工作的實(shí)施確認(rèn)實(shí)施狀態(tài)、結(jié)果處置PDCA循環(huán)的運(yùn)行方式-管理周期的4個(gè)步驟:一、方針管理之基本年度年度上半年上半年/ /每季每季每月每月每天每天P1.1.制作和認(rèn)可活動(dòng)計(jì)劃書(shū)制作和認(rèn)可活動(dòng)計(jì)劃書(shū)（目標(biāo)目標(biāo)值）（方策管理項(xiàng)目目標(biāo)值擔(dān)當(dāng)者）、（方針）1

14、2.12.制作和認(rèn)可活動(dòng)計(jì)劃制作和認(rèn)可活動(dòng)計(jì)劃書(shū)書(shū)修正版修正版9.9. 修訂和認(rèn)可修訂和認(rèn)可活活動(dòng)計(jì)劃書(shū)動(dòng)計(jì)劃書(shū)的的方策方策（方策管理項(xiàng)目的追加、修訂）6.6.制作對(duì)制作對(duì)策策的計(jì)劃的計(jì)劃D2.2.說(shuō)說(shuō)明明活動(dòng)計(jì)劃活動(dòng)計(jì)劃 毎月毎月PDCAPDCA毎月毎月PDCAPDCA毎天毎天PDCAPDCA3.3.推推進(jìn)進(jìn)方策方策和實(shí)施對(duì)和實(shí)施對(duì)策策C13.13.實(shí)施實(shí)施年度年度回顧回顧（管理項(xiàng)目進(jìn)展表）（上半年回顧書(shū)1）（上半年回顧書(shū)2)未達(dá)成項(xiàng)目（次年度活動(dòng)計(jì)劃草案）10.10.實(shí)施上半年實(shí)施上半年/ /每季回顧每季回顧（管理項(xiàng)目進(jìn)展表）（上半年回顧書(shū)1）（上半年回顧書(shū)2)未達(dá)成項(xiàng)目（活動(dòng)計(jì)劃修正版草

15、案）7.7.實(shí)施實(shí)施月月度回顧度回顧（報(bào)告目標(biāo)值和實(shí)績(jī)值）（報(bào)告方策的推進(jìn)情況） 問(wèn)題點(diǎn)共有化（目視板）4.4.計(jì)劃計(jì)劃 目標(biāo)和確認(rèn)目標(biāo)和確認(rèn)實(shí)績(jī)實(shí)績(jī)（發(fā)現(xiàn)了異常值目視板、管理圖表）A14.14.領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)的指示指示11.11.領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)的指示指示8.8.查明查明原因原因和和指示（指示（責(zé)任責(zé)任者）者）（決定問(wèn)題的原因的方策）5.5.查明查明原因原因和對(duì)和對(duì)策策的的立案立案年度PDCA上半年P(guān)DCA每月PDCA每天PDCA通過(guò)運(yùn)轉(zhuǎn)PDCA，就能夠使業(yè)務(wù)的執(zhí)行狀態(tài)和問(wèn)題點(diǎn)得以明確。 。 分析原因?qū)Σ叩慕輳?、考慮問(wèn)題的能力、交流年間方針管理的PDCA日常管理AP(s)DC標(biāo)準(zhǔn)的維持、改善管理項(xiàng)目管

16、理項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)的維持、改善(S)：標(biāo)準(zhǔn)AP(s)DC日常管理 大改善、革新方針?lè)结樄芾鞟P DC方針?lè)结樄芾砭褪荘DCA循環(huán)的運(yùn)作一、方針管理之基本管理管理管理管理管理改善改善改善改善時(shí)間QCD水平管理者通過(guò)管理明確課題，與改善相聯(lián)系，這一點(diǎn)非常重要。管理和改善一、方針管理之基本改善改善改善沒(méi)有管理時(shí)間QCD水平?jīng)]有管理沒(méi)有管理一、方針管理之基本沒(méi)有管理和改善管 理 項(xiàng) 目所謂管理項(xiàng)目：要因系的管理項(xiàng)目：與方策有關(guān)的管理項(xiàng)目結(jié)果系的管理項(xiàng)目：與目標(biāo)有關(guān)的管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目的種類(lèi)：1.為了判斷是否依照目的來(lái)實(shí)施，并采取必要措施(行動(dòng))，而制定的項(xiàng)目【評(píng)價(jià)尺度或稱(chēng)檢核點(diǎn)(Check Point)】。2.

17、就是為了不斷PDCA循環(huán)的評(píng)價(jià)尺度，只要管理項(xiàng)目是定量的就能夠把握計(jì)劃與實(shí)績(jī)的差異，并采取快速響應(yīng)的處置。3.對(duì)不能定量化的項(xiàng)目，則必須明確報(bào)告方法及確認(rèn)周期，明確定性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 一、方針管理之基本定義：用以反映或衡量工作執(zhí)行程度的衡量指標(biāo)。種類(lèi)：結(jié)果系的管理項(xiàng)目 確保工作成果的品質(zhì) 要因系的管理項(xiàng)目 確保品質(zhì)的手段一、方針管理之基本管 理 項(xiàng) 目管理目的管理特性(水準(zhǔn)與幅度)管理的循環(huán)行動(dòng)基準(zhǔn)管理圖進(jìn)度管理表管理的主管者(責(zé)任者)一、方針管理之基本會(huì)會(huì)議議名名參加者參加者主持人主持人頻次頻次內(nèi)容內(nèi)容工廠管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)/廠QCD推進(jìn)會(huì)部長(zhǎng)(主任)以上 / QCD推進(jìn)員以上廠長(zhǎng)/ QCD室1次

18、/月1 1管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目的達(dá)的達(dá)成狀況成狀況管理管理項(xiàng)目進(jìn)度表項(xiàng)目進(jìn)度表2 2未未達(dá)項(xiàng)目總結(jié)達(dá)項(xiàng)目總結(jié)總結(jié)表總結(jié)表( (回顧書(shū)回顧書(shū)) )3 3領(lǐng)導(dǎo)的指示領(lǐng)導(dǎo)的指示管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)議推進(jìn)表管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)議推進(jìn)表部門(mén)（車(chē)間）管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)班組長(zhǎng)、擔(dān)當(dāng)者以上科長(zhǎng)(主任)QCD推進(jìn)員1次/月班組管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)全體班組成員班組長(zhǎng)1次/月1 1管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目的達(dá)的達(dá)成狀況成狀況管理管理項(xiàng)目進(jìn)度表項(xiàng)目進(jìn)度表2 2未未達(dá)項(xiàng)目總結(jié)達(dá)項(xiàng)目總結(jié)總結(jié)表總結(jié)表( (回顧書(shū)回顧書(shū)) )3 3領(lǐng)導(dǎo)的指示領(lǐng)導(dǎo)的指示管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)議推進(jìn)表管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)議推進(jìn)表月度管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)-毎月循環(huán)一、方針管理之基本目標(biāo)值管理幅度處置

19、界限水平月 水平月 目標(biāo)值管理幅度處置界限月 目 標(biāo)累積目標(biāo)月/累積目標(biāo)的管理一、方針管理之基本何謂診斷？檢查（調(diào)查）企業(yè)的健康狀態(tài)，判斷其管理的狀況。 方針管理是公司運(yùn)行PDCA最基本的活動(dòng)。 為判斷方針管理運(yùn)作的狀況，每年須實(shí)施TOP (含事業(yè)部副總等) 診斷,每季須實(shí)施廠長(zhǎng)及科長(zhǎng)的診斷。方針管理診斷二、方針管理診斷方針管理診斷1.判斷Top(上司)的經(jīng)營(yíng)方針是否被受診斷的部門(mén) 確實(shí)的理解。 受診斷部門(mén)的擔(dān)當(dāng)者被分派的業(yè)務(wù)、專(zhuān)案、應(yīng)2.解決的課題是否有思考創(chuàng)新突破、更適合、更 有效的方法加以改善及提升水準(zhǔn)。3.確認(rèn)受診斷部門(mén)的業(yè)務(wù)、目標(biāo)達(dá)成的狀況，并 給予明確而必要的指導(dǎo)和支援。4.Top

20、親赴現(xiàn)場(chǎng)與診斷部門(mén)面對(duì)面的交談，使Top 的想法充分徹底地讓受診斷的部門(mén)理解。二、方針管理診斷提高目標(biāo)的達(dá)成能力傳授TQM的實(shí)踐方法促進(jìn)相互了解與激勵(lì)士氣促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成方針管理診斷二、方針管理診斷診診斷名斷名診斷診斷者者被診斷被診斷者者頻頻度度主要主要內(nèi)容內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)診領(lǐng)導(dǎo)診斷斷/TOP/TOP診斷診斷本部本部長(zhǎng)長(zhǎng)事事業(yè)業(yè)部副部副總經(jīng)總經(jīng)理理廠廠長(zhǎng)長(zhǎng)/ /總經(jīng)理總經(jīng)理2 2-3-3次次/ /年年1 1上次上次指摘事指摘事項(xiàng)的解決項(xiàng)的解決狀況狀況2 2管理項(xiàng)目的達(dá)管理項(xiàng)目的達(dá)成狀況成狀況3 3未未達(dá)項(xiàng)達(dá)項(xiàng)目目的回顧的回顧4 4活活動(dòng)計(jì)劃的修訂動(dòng)計(jì)劃的修訂5 5改善事例改善事例廠廠長(zhǎng)長(zhǎng)/ /副廠長(zhǎng)診斷

21、副廠長(zhǎng)診斷廠廠長(zhǎng)長(zhǎng)/ /副廠長(zhǎng)副廠長(zhǎng)部部長(zhǎng)長(zhǎng) 科科長(zhǎng)長(zhǎng)車(chē)間車(chē)間主任主任4 4次次/ /年年科科長(zhǎng)診斷長(zhǎng)診斷/ /主任主任診診斷斷科科長(zhǎng)長(zhǎng)/ /主任主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)/ / 擔(dān)當(dāng)者擔(dān)當(dāng)者4 4次次/ /年年診斷的種類(lèi)二、方針管理診斷 主任（部長(zhǎng)）診斷 工廠方針管理診斷廠長(zhǎng)（副廠長(zhǎng)）診斷方針管理診斷工廠診斷（TOP診斷）工廠月度管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)車(chē)間（部門(mén)）月度管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)班組月度管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)內(nèi)部方針管理診斷公司方針管理診斷診斷與管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)二、方針管理診斷健康管理定期診斷病因的發(fā)現(xiàn)服藥 復(fù) 原健康維持方針管理總經(jīng)理診斷問(wèn)題點(diǎn)的發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)姆讲吒纳葡蛏暇S持 科學(xué)儀器1. X光2.血壓計(jì)3.心電圖4.

22、各種分析儀器診斷方式1. 診斷表2.各層級(jí)診斷3.現(xiàn)場(chǎng)巡查4.目標(biāo)面談、溝通標(biāo) 準(zhǔn) 化遵照醫(yī)師的指示正確的數(shù)據(jù)正確的情報(bào)方針管理診斷二、方針管理診斷1.目標(biāo)管理項(xiàng)目最多不超過(guò)20項(xiàng)，最好在15項(xiàng)以?xún)?nèi)。2.下一層的目標(biāo)值比上一層目標(biāo)值加嚴(yán)10-15，以確保目標(biāo)必達(dá)。3.目標(biāo)/方策管理項(xiàng)目必須加以定義，目標(biāo)值必須列出計(jì)算公式及數(shù)據(jù)來(lái)源。4.目標(biāo)、方策、管理項(xiàng)目愈往下位者須更具體化。5.上下之間之方針、目標(biāo)、方策必須有一致性、連貫性、緊密開(kāi)連性，以確保長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目的的達(dá)成。(最終目標(biāo)、愿景的實(shí)現(xiàn)及短期、中長(zhǎng)期兼顧)6.方針管理檢討，成果非常好及非常壞都要徹底反省檢討 (勝者恒勝？敗者恒敗?)二、方針管

23、理之要點(diǎn)方針管理的注意事項(xiàng)(要點(diǎn))7.必須有衡量目標(biāo)、方策實(shí)施績(jī)效的指標(biāo)，必須與人事(績(jī)效)考核充分地結(jié)合。8.方針管理之檢討結(jié)果系及要因系(結(jié)果與過(guò)程)的未達(dá)及達(dá)成好的項(xiàng)目皆須徹底檢討。9.方針管理須取得上下及部門(mén)間的協(xié)調(diào)與調(diào)整(水平、垂直的 Catch ball)。10.結(jié)果的評(píng)價(jià)須包含目標(biāo)達(dá)成的困難度與達(dá)成度。(設(shè)定時(shí)及年終評(píng)價(jià))。11.目標(biāo)、方策、目標(biāo)值實(shí)際狀況及內(nèi)外部環(huán)境變化適時(shí)修正、調(diào)整。(并非一成不變)12.方針管理最重要的一環(huán)“診斷”必須落實(shí)實(shí)施，以確認(rèn)整體方向是否一致。二、方針管理之要點(diǎn)方針管理的注意事項(xiàng)(要點(diǎn))主流程 catch ball 回饋前 期 活 動(dòng) 之 反 省 回

24、顧中期經(jīng)營(yíng)方針中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度目標(biāo)提示企 業(yè) 理 念工廠經(jīng)營(yíng)方針工廠中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃廠長(zhǎng)、副廠長(zhǎng)方針的展開(kāi)工廠暫定目標(biāo)提示年度工廠方針年度工廠活動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)的方策檢討科前一年度的反省回顧年度科活動(dòng)計(jì)劃工段長(zhǎng)/班組長(zhǎng)/主管工廠前一年度活動(dòng)反省回顧方針制定(P)方針展開(kāi)(P)Top-management廠長(zhǎng)(副廠長(zhǎng))科長(zhǎng)/主任工段長(zhǎng)/班組長(zhǎng)/主管三.方針管理運(yùn)營(yíng)體系 主流程 catch ball 回饋實(shí)施-以日、周、月單位之PDCA循環(huán)(管理)實(shí)施(D)評(píng)價(jià)、處置(C&A)Top-management廠長(zhǎng)(副廠長(zhǎng))科長(zhǎng)/主任工段長(zhǎng)/班組長(zhǎng)/主管定 期 會(huì) 議 (品質(zhì)、成本、交期、安全等)工廠各層

25、級(jí)管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)議Top 診 斷 1 次 / 半 年 (至少)廠 長(zhǎng)(副 廠 長(zhǎng) ) 診 斷( 1次 / 季 )內(nèi)部方針管理診斷( 1次 / 季 )科長(zhǎng)/主任診斷科長(zhǎng)/主任與部下面談依實(shí)際狀況調(diào)整三.方針管理運(yùn)營(yíng)體系根據(jù)公司宗旨設(shè)定中長(zhǎng)期方針。根據(jù)工廠中長(zhǎng)期方針，決定該年度廠長(zhǎng)、副廠長(zhǎng)及科長(zhǎng)方針。根據(jù)上級(jí)方針，設(shè)定目標(biāo)及達(dá)成方策和實(shí)施狀況的管理項(xiàng)目。針對(duì)方針書(shū)、實(shí)施計(jì)劃書(shū)的內(nèi)容進(jìn)行教育訓(xùn)練。根據(jù)方針書(shū)、實(shí)施計(jì)劃書(shū)進(jìn)行改善及維持的活動(dòng)。解析問(wèn)題點(diǎn)，掌握問(wèn)題點(diǎn)的原因，采取異常處置。整理問(wèn)題點(diǎn)，列入下年度計(jì)劃(P)中的方針。查核目標(biāo)達(dá)成度及方案實(shí)施狀況。掌握計(jì)劃與實(shí)施結(jié)果的差異， 并找出問(wèn)題點(diǎn)。PD

26、AC四方針管理的具體實(shí)施步驟STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7 工廠運(yùn)營(yíng)方針的設(shè)定與展開(kāi)工廠中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的設(shè)定與展開(kāi)年度廠長(zhǎng)方針與活動(dòng)計(jì)劃書(shū)的設(shè)定與展開(kāi)年度副廠長(zhǎng)長(zhǎng)活動(dòng)計(jì)劃書(shū)的設(shè)定與展開(kāi)年度科/主任活動(dòng)計(jì)劃書(shū)的設(shè)定與展開(kāi)年度班組計(jì)劃及主管人員計(jì)劃的展開(kāi)活動(dòng)計(jì)劃的評(píng)價(jià)與處置（診斷與反省回顧活動(dòng)）四方針管理的具體實(shí)施步驟步驟使用報(bào)表、實(shí)例主 要 內(nèi) 容工廠運(yùn)營(yíng)方針的設(shè)定與展開(kāi) 1.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念 2.工廠方針 3.工廠的處境中期事業(yè)計(jì)劃(計(jì)劃部)中期目標(biāo)展開(kāi)書(shū)(計(jì)劃部)工廠中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的設(shè)定與展開(kāi) 1.工廠的運(yùn)營(yíng)方針 2.生產(chǎn)部門(mén)的中期方針生產(chǎn)部門(mén)的業(yè)務(wù)計(jì)劃ST

27、EP1STEP2四方針管理的具體實(shí)施步驟步驟使用報(bào)表、實(shí)例主 要 內(nèi) 容年度廠長(zhǎng)方針與活動(dòng)計(jì)劃書(shū)的設(shè)定與展開(kāi) 1.實(shí)施前一年度的反省回顧 2.年度工廠廠長(zhǎng)方針活動(dòng)計(jì)劃書(shū)的設(shè)定 2-1 工廠廠長(zhǎng)方針 2-2 反省回顧的問(wèn)題點(diǎn)對(duì)策 2-3 提示工廠的暫定目標(biāo) 2-4 決定工廠的目標(biāo)與方策 2-5 區(qū)分方針管理與日常管理 2-6 設(shè)定工廠的管理項(xiàng)目 2-7 決定方策的期限與職責(zé)劃分 2-8 決定管理水準(zhǔn)、評(píng)價(jià)頻度、管理辦法等 2-9 制定下一年度的工廠活動(dòng)計(jì)劃書(shū) 2-10 年度工廠活動(dòng)解說(shuō)書(shū)的發(fā)表 3.工廠廠長(zhǎng)方針的宣導(dǎo)與展開(kāi)工廠年度反省回顧 年度工廠活動(dòng)計(jì)劃書(shū)年度工廠活動(dòng)解說(shuō)書(shū)STEP3四方針管理

28、的具體實(shí)施步驟步驟使用報(bào)表、實(shí)例主 要 內(nèi) 容年度副廠長(zhǎng)活動(dòng)計(jì)劃書(shū)的設(shè)定與展開(kāi) 1.實(shí)施前一年度的反省回顧 2.擬定年度副廠長(zhǎng)活動(dòng)計(jì)劃 2-1 反省回顧的問(wèn)題點(diǎn)對(duì)策 2-2 設(shè)定副廠長(zhǎng)的方針、目標(biāo)與方策 2-3 區(qū)分方針管理與日常管理 2-4 管理項(xiàng)目的設(shè)定 2-5 決定方策進(jìn)度的日程與日常管理項(xiàng)目 2-6 作出管理項(xiàng)目一覽表 3.年度副廠長(zhǎng)方針的展開(kāi)年度副廠長(zhǎng)活動(dòng)計(jì)劃書(shū)年度副廠長(zhǎng)反省回顧目標(biāo)方策系統(tǒng)圖 (廠長(zhǎng)副廠長(zhǎng)）管理項(xiàng)目一覽表STEP4四方針管理的具體實(shí)施步驟步驟使用報(bào)表、實(shí)例主 要 內(nèi) 容年度科/主任活動(dòng)計(jì)劃書(shū)的設(shè)定與展開(kāi) 1.實(shí)施前一年的反省回顧 2.科/主任活動(dòng)計(jì)劃的設(shè)定 3.科/

29、主任活動(dòng)計(jì)劃的展開(kāi)年度科/主任活動(dòng)計(jì)劃書(shū)反省回顧書(shū)(1)反省回顧書(shū)(2)年度班組計(jì)劃書(shū)及業(yè)務(wù)主管計(jì)劃的設(shè)定展開(kāi)STEP5STEP6四方針管理的具體實(shí)施步驟年度班組活動(dòng)計(jì)劃書(shū)反省回顧書(shū)(1)反省回顧書(shū)(2)降低成本或費(fèi)用6%(節(jié)省3E）1.降低制造成本5節(jié)省2.5E）乙副廠長(zhǎng)2.降低銷(xiāo)售費(fèi)用1（節(jié)省0.5E）丙副廠長(zhǎng)3.維持管理費(fèi)用1.5E1-1降低可控制制造費(fèi)用1E1-2降低直接原料0.5EB科長(zhǎng)1-3降低可控制制造費(fèi)用0.8E1-4節(jié)省直接人工費(fèi)用0.2E1-1-1節(jié)省電力費(fèi)用0.5E1-1-2采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用0.1EB車(chē)間主任1-1-3改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用0.4EC車(chē)間主任目標(biāo)方

30、策分解實(shí)例目標(biāo)體系圖實(shí)例【*】【*】廠長(zhǎng) 甲副廠長(zhǎng) A科長(zhǎng) A車(chē)間主任1. 制作和認(rèn)可活動(dòng)計(jì)劃書(shū)（年度） 決定目標(biāo)和目標(biāo)值 KPI 以及前期回顧的結(jié)果 制定中長(zhǎng)期計(jì)劃和目標(biāo)值 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)和方策、基于各不同職能的展開(kāi) 應(yīng)該被執(zhí)行的業(yè)務(wù)方策、管理項(xiàng)目與設(shè)定目標(biāo)值 盡可能地針對(duì)管理項(xiàng)目進(jìn)行定量性地把握 實(shí)績(jī)與目標(biāo)的差距 分析和解析實(shí)績(jī)值 回顧的結(jié)果 和相關(guān)人員（包含部下）進(jìn)行方策的討論 確定改正 確定方策的管理項(xiàng)目和擔(dān)當(dāng)者 設(shè)定管理項(xiàng)目的目標(biāo)值（和部下之間的交流）確定方針、行動(dòng)指針 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的方針 本部門(mén)的方針或行動(dòng)指針（自己的想法） 上司的認(rèn)可 與上司具有關(guān)聯(lián)性的本部目標(biāo)和方策的說(shuō)明、妥當(dāng)性

31、和上司之間的交流五方針管理的具體實(shí)施方法2. 說(shuō)明活動(dòng)計(jì)劃（年度） 切合年度活動(dòng)的開(kāi)始進(jìn)行活動(dòng)計(jì)劃內(nèi)容的說(shuō)明 方向相吻合 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)向部下傳達(dá)其考慮（活動(dòng)計(jì)劃的解說(shuō)書(shū)）3. 推進(jìn)方策和實(shí)施對(duì)策（每天） 基于活動(dòng)計(jì)劃來(lái)實(shí)施方策 針對(duì)在方策的實(shí)行之中出現(xiàn)的問(wèn)題的原因，實(shí)施相應(yīng)的對(duì)策4. 計(jì)劃目標(biāo)和確認(rèn)實(shí)績(jī)（每天） 確認(rèn)未達(dá)既達(dá)、異常值5. 查明原因和研討對(duì)策（每天） 未達(dá)既達(dá)、異常值的解析和查明原因 基于原因研討對(duì)策6. 制定對(duì)策的計(jì)劃（每天） 制定對(duì)策及其實(shí)施內(nèi)容、日程計(jì)劃五方針管理的具體實(shí)施方法7. 實(shí)施月度回顧（每月） 在目視管理板面前實(shí)施回顧（責(zé)任者部下） 12小時(shí) 針對(duì)上月的指示事項(xiàng)進(jìn)行狀

32、況報(bào)告 說(shuō)明目標(biāo)的目標(biāo)值和實(shí)績(jī)的未達(dá)既達(dá)情況（原因?qū)Σ郀顩r） 擔(dān)當(dāng)者 說(shuō)明方策的管理項(xiàng)目的目標(biāo)值和實(shí)績(jī)的未達(dá)既達(dá)情況（原因?qū)Σ撸?擔(dān)當(dāng)者 在推進(jìn)工作中存在的問(wèn)題點(diǎn)擔(dān)當(dāng)者 質(zhì)疑責(zé)任者擔(dān)當(dāng)者 對(duì)策內(nèi)容的指示責(zé)任者 確認(rèn)指示事項(xiàng)制作紀(jì)要者 必定存留紀(jì)要，明確指示事項(xiàng) 9. 活動(dòng)計(jì)劃書(shū)的方策修正和認(rèn)可8. 查明原因和指示（每月） 在月度回顧之中，責(zé)任者進(jìn)行相關(guān)指示 對(duì)應(yīng)有必要之時(shí)，將活動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行修正 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可五方針管理的具體實(shí)施方法10. 實(shí)施上半年回顧（上半年） 在會(huì)議室中實(shí)施上半年回顧（上司責(zé)任者部下）11. 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示（上半年） 在上半年回顧之中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行相關(guān)指示內(nèi)容時(shí)間資料 說(shuō)明

33、上回指示事項(xiàng)和對(duì)策狀況責(zé)任者5分上回指示事項(xiàng)和對(duì)策表 說(shuō)明目標(biāo)和方策的進(jìn)展?fàn)顩r概要責(zé)任者10分年度活動(dòng)計(jì)劃管理項(xiàng)目進(jìn)展表 說(shuō)明回顧書(shū)1擔(dān)當(dāng)者40分回顧書(shū)1 說(shuō)明回顧書(shū)2擔(dān)當(dāng)者30分回顧書(shū)2（目標(biāo)未達(dá)成項(xiàng)目） 說(shuō)明活動(dòng)計(jì)劃修正版責(zé)任者10分活動(dòng)計(jì)劃修正版 質(zhì)疑以及指示上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)30分 確認(rèn)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示事項(xiàng)責(zé)任者5分存留紀(jì)要五方針管理的具體實(shí)施方法13. 實(shí)施年度回顧（年度） 和上半年回顧的形式相同 制作年度活動(dòng)計(jì)劃書(shū)的方法請(qǐng)參照1.制作和認(rèn)可活動(dòng)計(jì)劃書(shū)（年度） 14. 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示（年度） 在年度回顧之中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行相關(guān)指示五方針管理的具體實(shí)施方法12. 制作和認(rèn)可活動(dòng)計(jì)劃書(shū)修正版（上半年）

34、 對(duì)應(yīng)有必要之時(shí)，添加上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示、將活動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行修正、并得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可 目視管理板 活動(dòng)計(jì)劃書(shū)管理項(xiàng)目進(jìn)展表管理圖表 回顧書(shū)1 回顧書(shū)2目視管理板目視管理板靈活運(yùn)用目視管理板，使正常和異常能夠達(dá)到立即顯現(xiàn)明了的狀態(tài)。活動(dòng)計(jì)劃書(shū)活動(dòng)計(jì)劃書(shū) 23計(jì)劃上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)方針本部門(mén)方針記入認(rèn)可履歷目標(biāo)名目標(biāo)值達(dá)成時(shí)期區(qū)分方策名管理項(xiàng)目目標(biāo)值實(shí)施部門(mén)目標(biāo)名1管理項(xiàng)目/目標(biāo)值110/月方策or日常方策名1-1管理項(xiàng)目1-1-1 目標(biāo)值1-1-1實(shí)施部門(mén)1-1-1管理項(xiàng)目1-1-2 目標(biāo)值1-1-2 實(shí)施部門(mén)1-1-2方策名1-2管理項(xiàng)目1-2目標(biāo)值1-2實(shí)施部門(mén)1-2方策名1-3管理項(xiàng)目1-3目標(biāo)值1-3實(shí)

35、施部門(mén)1-3方策名1-4管理項(xiàng)目1-4目標(biāo)值1-4實(shí)施部門(mén)1-4作為方策名，最好使用例如：依據(jù)（通過(guò)）來(lái)提高（降低）的表現(xiàn)形式。 明確活動(dòng)的方策 盡可能地使用定量性的管理項(xiàng)目10年 部活動(dòng)計(jì)劃書(shū)管理項(xiàng)目進(jìn)展表管理項(xiàng)目進(jìn)展表 針對(duì)與管理項(xiàng)目的目標(biāo)值相對(duì)應(yīng)的實(shí)績(jī)值的進(jìn)展情況進(jìn)行表示，使其達(dá)到顯現(xiàn)明了的狀態(tài)。管理項(xiàng)目名目標(biāo)值區(qū)分09年10年概要實(shí)績(jī)1月2月目標(biāo)管理項(xiàng)目1目標(biāo)值1目標(biāo)必達(dá)2.42.3挑戰(zhàn)2.22.1實(shí)績(jī)2.52.52.0評(píng)價(jià)方策管理項(xiàng)目1-1-1目標(biāo)值1-1-1方策目標(biāo)24實(shí)績(jī)2015評(píng)價(jià)方策管理項(xiàng)目1-2-1目標(biāo)值1-2-1方策目標(biāo)95%95%實(shí)績(jī)90%96%97%評(píng)價(jià)方策管理項(xiàng)目1

36、-2目標(biāo)值1-2方策目標(biāo)實(shí)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)針對(duì)管理項(xiàng)目的目標(biāo)值，使用絕對(duì)值的目標(biāo)更讓人容易理解。管理圖表 管理幅度線(xiàn)用點(diǎn)劃線(xiàn)未達(dá)成但在管理幅度線(xiàn)內(nèi)用黃色點(diǎn)目標(biāo)線(xiàn)用黑色虛線(xiàn)/節(jié)點(diǎn)用空心點(diǎn)實(shí)績(jī)線(xiàn)用黑色實(shí)線(xiàn)未達(dá)成但在管理幅度線(xiàn)外用紅色點(diǎn)并要說(shuō)明未達(dá)成的原因好1、根據(jù)車(chē)間、班組編號(hào)規(guī)則編號(hào)2、半年度、年度目標(biāo)3、項(xiàng)目定義及計(jì)算公式4、責(zé)任人5、單位（%、點(diǎn)/百臺(tái)等）管理圖表 管理幅度線(xiàn)用點(diǎn)劃線(xiàn),點(diǎn)可不反應(yīng)管理幅度線(xiàn)用點(diǎn)劃線(xiàn),點(diǎn)可不反應(yīng)管理圖表管理圖表 管理圖表號(hào)碼單位（分?jǐn)?shù)）好必達(dá)目標(biāo)挑戦目標(biāo)3月1.171.176月1.481.639月1.801.9812月2.112.32定義方式2.13記錄負(fù)責(zé)人記錄日期年/

37、月04年末05/123456789101112必達(dá)目標(biāo)1.171.481.802.11挑戦目標(biāo)1.171.631.982.32実績(jī)1.172.393.063.61評(píng)価郭科長(zhǎng)診斷実施月末根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)管理診斷書(shū)診斷分?jǐn)?shù)（汽車(chē)分公司示範(fàn)線(xiàn)）05年変更診斷基準(zhǔn)1. 02. 03. 04. 0自主目標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)管理診斷分?jǐn)?shù)圖表年度全年/上半年、季度/月度反省回顧書(shū)(1)回顧書(shū)1 回顧書(shū)回顧書(shū)1 1 針對(duì)與目標(biāo)和方策的管理項(xiàng)目的目標(biāo)值相對(duì)應(yīng)的未達(dá)既達(dá)情況，使之得以明確。另外，將優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)進(jìn)行整理，確定今后的課題和具體對(duì)策內(nèi)容。（在上半年年度進(jìn)行實(shí)施）年度全年/上半年、季度反省回顧書(shū)(2)回顧書(shū)2回顧書(shū)回顧書(shū)2 2針

38、對(duì)目標(biāo)未達(dá)成項(xiàng)目，制作回顧書(shū)2。針對(duì)目標(biāo)的未達(dá)成原因進(jìn)行解析，并研討新方策。1、活動(dòng)計(jì)劃書(shū)的制訂2、目視板的作成3、反省回顧案例分析1、活動(dòng)計(jì)劃書(shū)的制訂講一講怎樣編寫(xiě)C&J ?目標(biāo)方策管理項(xiàng)目上級(jí)下級(jí)“I”型承接目標(biāo)方策管理項(xiàng)目3大要素一致,只是目標(biāo)值差異目標(biāo)方策管理項(xiàng)目上級(jí)下級(jí)“Z”型承接目標(biāo)方策管理項(xiàng)目下級(jí)承接上級(jí)的管理項(xiàng)目盡量使用”Z”型承接,有時(shí)也可兩種方式混用2、目視板的作成-目視板布局月度反省回顧焊裝車(chē)間X11C分拼2班班組管理看板品質(zhì)方針管理時(shí)間成本安全士氣車(chē)間活動(dòng)計(jì)劃書(shū)班組活動(dòng)計(jì)劃書(shū)結(jié)果系目標(biāo)推移圖結(jié)果系目標(biāo)推移圖要因系目標(biāo)推移圖要因系目標(biāo)推移圖要因系目標(biāo)推移圖要因系目

39、標(biāo)推移圖結(jié)果系目標(biāo)推移圖結(jié)果系目標(biāo)推移圖要因系目標(biāo)推移圖要因系目標(biāo)推移圖要因系目標(biāo)推移圖要因系目標(biāo)推移圖結(jié)果系目標(biāo)推移圖結(jié)果系目標(biāo)推移圖要因系目標(biāo)推移圖要因系目標(biāo)推移圖要因系目標(biāo)推移圖要因系目標(biāo)推移圖結(jié)果系目標(biāo)推移圖結(jié)果系目標(biāo)推移圖要因系目標(biāo)推移圖要因系目標(biāo)推移圖要因系目標(biāo)推移圖要因系目標(biāo)推移圖結(jié)果系目標(biāo)推移圖結(jié)果系目標(biāo)推移圖要因系目標(biāo)推移圖要因系目標(biāo)推移圖要因系目標(biāo)推移圖要因系目標(biāo)推移圖年度教育計(jì)劃與實(shí)績(jī)?cè)露冉逃?jì)劃與實(shí)績(jī)作業(yè)觀察計(jì)劃實(shí)績(jī)表問(wèn)題點(diǎn)一覽表3L工位達(dá)成率/3L人員達(dá)成率改善提案推移圖輪崗計(jì)劃QCC活動(dòng)園地QCC介紹QCC10階段評(píng)價(jià)推移圖QCC活動(dòng)計(jì)劃QCC解決件數(shù)/效益推移圖Q

40、CC改善案例QCC改善案例班組KPI目標(biāo)與實(shí)績(jī)管理表注意事項(xiàng):1、活動(dòng)計(jì)劃書(shū)的目標(biāo)和管理項(xiàng)目都需要在目視板上展示（結(jié)果系即目標(biāo)懸掛于各類(lèi)別的上部，要因系即管理項(xiàng)目懸掛于各類(lèi)別的下部。2、推移圖上的數(shù)據(jù)需在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行數(shù)據(jù)更新（一般是在下月初）結(jié)果系指標(biāo): 目標(biāo)要因系指標(biāo): 管理項(xiàng)目3、反省回顧-周、月、季、半年、年度PV公司C&J制造本部C&J花都工廠C&J車(chē)間科室C&J班組C&J實(shí)績(jī)反饋流程注意事項(xiàng):1、班組至少每月對(duì)本班目標(biāo)和管理項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)和反省，找出課題并改善。班長(zhǎng)需每月至少每月一次對(duì)班組成員進(jìn)行本班業(yè)績(jī)說(shuō)明。班長(zhǎng)、班組班會(huì)科長(zhǎng)科會(huì)工廠總經(jīng)理

41、經(jīng)營(yíng)會(huì)本部長(zhǎng)本部例會(huì)總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)會(huì)3、反省回顧-周、月、季、半年、年度班組反省格式個(gè)人表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)個(gè)人表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)一體推動(dòng)方針管理的目的：使各個(gè)部門(mén)間的力量整合成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量即最大的向量和。一、方針管理之基本F合F1F2F6F3F5F4統(tǒng)一思想方式A(Z型)上級(jí)的方策成為下級(jí)的目標(biāo)之型式方式B(II型)重視同等目標(biāo)/同等方策的連鎖展開(kāi)之型式目標(biāo)方策 管理項(xiàng)目 目標(biāo)方策 管理項(xiàng)目上級(jí)下級(jí)目標(biāo)方策 管理項(xiàng)目 目標(biāo)方策 管理項(xiàng)目上級(jí)下級(jí)目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖目標(biāo)方策/目標(biāo)方策/目標(biāo)廠長(zhǎng)科長(zhǎng)班組長(zhǎng)目標(biāo)、方策展開(kāi)矩陣目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策一、方針管理之基本目標(biāo)和方策的展開(kāi)方法健康管理定期診斷病因的發(fā)現(xiàn)服藥 復(fù) 原健康維持方針管理總經(jīng)理診斷問(wèn)題點(diǎn)的發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)姆讲吒纳葡蛏暇S持 科學(xué)儀器1. X光2.血壓計(jì)3.心電圖4.各種分析儀器診斷方式1. 診斷表2.各層級(jí)診斷3.現(xiàn)場(chǎng)巡查4.目標(biāo)面談、溝通標(biāo) 準(zhǔn) 化遵照醫(yī)師