績效管理運(yùn)作思路與方案

1、一、績效管理架構(gòu)二、組織績效管理三、個人績效管理四、績效管理機(jī)構(gòu)目錄公司戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略解碼目標(biāo)分解1.1 績效管理的三個層次客戶需求研究開發(fā)采購生產(chǎn)公公司司業(yè)業(yè)績績產(chǎn)品銷售人力資源管理資本&財務(wù)流程&IT售后服務(wù)1.2 企業(yè)價值創(chuàng)造過程來源競爭優(yōu)勢麥克.波特客戶需求 績效管理，本質(zhì)上就是公司價值創(chuàng)造和價值評價的管理，是績效管理，本質(zhì)上就是公司價值創(chuàng)造和價值評價的管理，是價值分配的前提。價值分配的前提。 組織績效管理，就是要明確組織目標(biāo)，找出短木板并協(xié)調(diào)資組織績效管理，就是要明確組織目標(biāo)，找出短木板并協(xié)調(diào)資源予以彌補(bǔ)，最終達(dá)成組織目標(biāo)的管理過程。源予以彌補(bǔ)，最終達(dá)成組織

2、目標(biāo)的管理過程。 個人個人績效管理績效管理，就，就是為了引導(dǎo)和激勵員工貢獻(xiàn)于組織是為了引導(dǎo)和激勵員工貢獻(xiàn)于組織的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)，促進(jìn)促進(jìn)個人和組織共同成長個人和組織共同成長的管理過程的管理過程。1.3 績效管理與薪酬分配的關(guān)系薪酬管理薪酬管理促進(jìn)達(dá)成目標(biāo)來源公司戰(zhàn)略和目標(biāo)組織績效目標(biāo)來源促進(jìn)達(dá)成外部環(huán)境職位職級人崗匹配個人績效公司獎金池獎金工資股權(quán)崗位要求公司薪酬包部門薪酬包股權(quán)激勵機(jī)制公司效益部門獎金包全面預(yù)算績效管理績效管理一、績效管理架構(gòu)二、組織績效管理三、個人績效管理四、績效管理機(jī)構(gòu)目錄IBM BLM模型執(zhí)行戰(zhàn)略市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點(diǎn)正式組織關(guān)鍵任務(wù)人才領(lǐng)導(dǎo)力價值觀市場結(jié)

3、果差距業(yè)績機(jī)會氛圍與文化2.1 公司（子公司）戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼組織績效管理關(guān)鍵時間節(jié)點(diǎn)的建議： 年初制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)目標(biāo)，逐層進(jìn)行目標(biāo)分解。 年中進(jìn)行KPI測評和工作總結(jié)，對業(yè)務(wù)目標(biāo)和重點(diǎn)工作進(jìn)行調(diào)整對業(yè)務(wù)目標(biāo)和重點(diǎn)工作進(jìn)行調(diào)整。 年底進(jìn)行年度經(jīng)營情況測評與總結(jié)，并組織制定下一年度業(yè)務(wù)目標(biāo)。2.2 組織績效管理流程 組織KPI 重點(diǎn)工作 月度審視 半年刷新 組織績效評估 主管半年度述職戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控組織績效評估反饋評估結(jié)果應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略解碼 團(tuán)隊(duì)成員的績效比例 主管的加薪、晉升、獎金管理團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作1.一級部門主管根據(jù)公司級KPI和重點(diǎn)工作，組織本部門管理團(tuán)隊(duì)研討，制定本部門KPI和重

4、點(diǎn)工作。重點(diǎn)工作要由一級部門主管落實(shí)到具體責(zé)任人。（模板：部門KPI和重點(diǎn)工作）2.重點(diǎn)工作責(zé)任人明確工作目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，并輸出詳細(xì)的執(zhí)行措施，要確保重點(diǎn)工作能夠落地和完成。（模板：重點(diǎn)工作跟蹤表）3.一級部門主管組織部門管理團(tuán)隊(duì)評審重點(diǎn)工作跟蹤表后，由一級部門主管向公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)匯報部門KPI和重點(diǎn)工作，獲得批準(zhǔn)后，即可向下傳達(dá)。4.二級部門的目標(biāo)分解工作依次類推，制定出部門KPI和重點(diǎn)工作。建議：三級部門主管和員工用“相對較輕”的PBC來確定績效目標(biāo)（見后面?zhèn)€人績效管理）。（1） 組織績效目標(biāo)的分解類別指標(biāo)比例保底80%達(dá)標(biāo)100%挑戰(zhàn)120%說明財務(wù)銷售收入牽引銷售增長和市場占有率毛利

5、牽引提升合同質(zhì)量和盈利費(fèi)用率牽引降低人力費(fèi)用及研發(fā)費(fèi)用降成本率牽引降低成本和盈利客戶客戶滿意度內(nèi)部運(yùn)營項(xiàng)目進(jìn)度偏差率重點(diǎn)項(xiàng)目落實(shí)率學(xué)習(xí)成長關(guān)鍵崗位主管符合度關(guān)鍵員工離職率KPI指標(biāo)體系（1） 組織績效目標(biāo)呈現(xiàn)方式重點(diǎn)工作項(xiàng)執(zhí)行措施責(zé)任人衡量標(biāo)準(zhǔn)完成時間重點(diǎn)工作參考樣例保底值保底值：戰(zhàn)略落地最基本業(yè)績保證達(dá)標(biāo)值達(dá)標(biāo)值：反映正常戰(zhàn)略訴求的業(yè)績挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值：超出公司戰(zhàn)略預(yù)期的業(yè)績各二級部門主管（管理團(tuán)隊(duì)）：例行監(jiān)控三級部門主管（或員工）PBC目標(biāo)進(jìn)展，組織協(xié)調(diào)資源，指導(dǎo)、幫助和支撐三級部門主管（或員工）達(dá)成PBC目標(biāo)，以確保完成本部門KPI和重點(diǎn)工作。每月例行編寫部門KPI和重點(diǎn)工作進(jìn)展報告，向一級

6、部門管理團(tuán)隊(duì)會議匯報。各一級部門主管（管理團(tuán)隊(duì)）：例行監(jiān)控各二級部門KPI和重點(diǎn)工作進(jìn)展，組織協(xié)調(diào)資源，指導(dǎo)、幫助和支撐各二級部門主管完成部門KPI和重點(diǎn)工作，以確保完成一級部門KPI和重點(diǎn)工作。每月例行編寫部門KPI和重點(diǎn)工作進(jìn)展報告，向公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)匯報?？偨?jīng)理（公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)）：例行監(jiān)控各一級部門KPI和重點(diǎn)工作進(jìn)展，組織協(xié)調(diào)資源，指導(dǎo)、幫助和支撐各一級部門主管完成部門KPI和重點(diǎn)工作，以確保完成公司級KPI和重點(diǎn)工作。每月例行編寫公司KPI和重點(diǎn)工作進(jìn)展報告（公司經(jīng)營月報），上報董事長。（2）組織績效的管理與監(jiān)控（3）組織績效的評估類別指標(biāo)項(xiàng)比例保底80分達(dá)標(biāo)100分挑戰(zhàn)120分實(shí)

7、際值得分財務(wù)銷售收入50%33.543.650毛利10%11.21.51.18費(fèi)用率10%70%60%50%65%8降成本率5%10%15%20%18%5客戶客戶滿意度5%80%85%90% 95%6內(nèi)部運(yùn)營項(xiàng)目進(jìn)度偏差率5%20%15%10%18% 4重點(diǎn)項(xiàng)目落實(shí)率5%90%100%80% 0學(xué)習(xí)成長關(guān)鍵崗位主管符合度5%70%80%90% 90%6關(guān)鍵員工離職率5%10%8%5% 11%0（加減法項(xiàng)）信息安全事故-1（加減法項(xiàng)）重大客戶投訴-2合計84評估內(nèi)容評估內(nèi)容1、KPI得分測評得分測評評估內(nèi)容評估內(nèi)容2、主管述職匯報、主管述職匯報匯報部門重點(diǎn)工作的進(jìn)展和完成情況匯報部門重點(diǎn)工作的進(jìn)

8、展和完成情況（4） 組織績效等級劃分與結(jié)果應(yīng)用績效結(jié)果等級劃分標(biāo)準(zhǔn)AKPI得分前20%BKPI得分中間的70%CKPI得分后10%2、團(tuán)隊(duì)績效結(jié)果的應(yīng)用范圍： 決定主管個人績效結(jié)果 決定團(tuán)隊(duì)成員個人績效等級的比例 影響團(tuán)隊(duì)薪酬包和獎金包1、根據(jù)部門KPI得分（績效結(jié)果）和主管述職情況（過程），將同級部門分為：A類團(tuán)隊(duì)、B類團(tuán)隊(duì)、C類團(tuán)隊(duì)一、績效管理架構(gòu)二、組織績效管理三、個人績效管理四、績效管理機(jī)構(gòu)目錄3.1個人績效管理的作用和目的績效績效管理的根本目的管理的根本目的：是為了引導(dǎo)和激勵員工貢獻(xiàn)于是為了引導(dǎo)和激勵員工貢獻(xiàn)于組織組織的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織和個人的共同成長目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織和個人的共

9、同成長。個人績效管理（下面簡稱“績效管理”）的作用： 促進(jìn)個人目標(biāo)承載組織目標(biāo)，并保持一致 讓員工明確工作目標(biāo)和方向，激發(fā)員工工作熱情 促進(jìn)主管輔導(dǎo)和激勵員工，共同達(dá)成組織業(yè)務(wù)目標(biāo) 識別優(yōu)秀員工，給予更多的發(fā)展機(jī)會和回報 識別需要改進(jìn)的員工，給予指導(dǎo)或淘汰3.2 針對不同對象的績效管理方式公司一二級部門主管：圍繞 部門KPI及重點(diǎn)工作開展 以年度為績效管理周期 月度監(jiān)控進(jìn)展，半年度測評和述職，刷新目標(biāo)基層主管與目標(biāo)責(zé)任制員工：圍繞個人PBC開展 以半年度為績效管理周期 日常工作管理，季度進(jìn)行績效中期審視，刷新目標(biāo)操作類員工：從勞動數(shù)量、質(zhì)量、態(tài)度三個維度進(jìn)行管理反饋面談績效投訴結(jié)果應(yīng)用員工自評

10、直接主管評價集體評議結(jié)果公示日常輔導(dǎo)中期回顧PBC刷新關(guān)鍵事件記錄部門目標(biāo)分解個人設(shè)定目標(biāo)溝通簽署PBC目標(biāo)制定績效輔導(dǎo)績效評價績效反饋雙向溝通激發(fā)潛能3.3 績效管理過程績效管理，是一個管理過程，不僅僅是績效考核。績效管理，關(guān)鍵要做好“三個平時”：記錄、輔導(dǎo)、評價在平時，與日常經(jīng)營管理工作要有機(jī)結(jié)合，不能做成“兩張皮”。（1）目標(biāo)制定目的：讓員工明確自己的工作方向和工作目標(biāo)（不僅僅是指標(biāo)），要通過充分溝通，上下達(dá)成一致。重點(diǎn)：理解目標(biāo)和指標(biāo)的區(qū)別；引導(dǎo)員工確定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，而不是就具體指標(biāo)的值進(jìn)行討價還價。難點(diǎn)：1）主管不清楚本部門的目標(biāo)（缺少戰(zhàn)略解碼）；2）主管不會對部門目標(biāo)進(jìn)行有效分解

11、；3）主管和員工溝通不充分，員工被動接受目標(biāo)和指標(biāo)或提不出有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)?？冃С兄Z書（績效承諾書（PBC）樣例（）樣例（1/3)：第第2部分部分 組織與人員管理組織與人員管理（所有帶團(tuán)隊(duì)的主管都必須填寫）（所有帶團(tuán)隊(duì)的主管都必須填寫）【說明】：設(shè)立3到5個計劃和措施，反映你將怎樣進(jìn)行組織建設(shè)。如何有效地實(shí)施團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人員管理方面的內(nèi)容，體現(xiàn)對業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐。其中：人員管理重點(diǎn)是些對直接下屬的培養(yǎng)和發(fā)展重點(diǎn)目標(biāo)描述重點(diǎn)目標(biāo)描述 權(quán)重權(quán)重完成標(biāo)準(zhǔn)及交付件完成標(biāo)準(zhǔn)及交付件/關(guān)鍵里程碑關(guān)鍵里程碑自評自評PBC績效承諾書樣例（績效承諾書樣例（2/3)：PBC績效承諾書樣例（績效承諾書樣例（3/3)：3業(yè)

12、務(wù)指標(biāo)KPI支撐目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵舉措組織與人員管理業(yè)務(wù)目標(biāo)是基礎(chǔ)個人發(fā)展計劃體現(xiàn)主管和骨干員工的獨(dú)特貢獻(xiàn)，支持業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成組織建設(shè)和人員管理方面的內(nèi)容，支持業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成（僅適用于主管）針對員工自己，為達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的能力和經(jīng)驗(yàn)的提升需求事成人爽長期發(fā)展三、個人績效管理PBC 三個部分之間的關(guān)系（2）績效輔導(dǎo)考核期內(nèi)對員工目標(biāo)完成情況進(jìn)行跟蹤協(xié)助員工對出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，并找出解決方案HR主管協(xié)助部門負(fù)責(zé)人對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，總結(jié)輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)?zāi)康模褐鞴芡ㄟ^及時的績效輔導(dǎo)，幫助員工提升個人績效，保證員工完成個人目標(biāo)，從而達(dá)成組織目標(biāo)。重點(diǎn)：主管對成熟度高的員工要掌握教練式輔導(dǎo)的方法，激發(fā)員工潛能。難點(diǎn)：提

13、升主管輔導(dǎo)下屬的意識，改變主管簡單粗暴的管理方式。（3）績效評價目的：通過績效評價，把做得好的和做得差的區(qū)分開來重點(diǎn)：1）理解相對評價和絕對評價的區(qū)別、作用和意義2）理解量化、非量化與客觀、主觀的辯證關(guān)系難點(diǎn)：1）建立科學(xué)的評價程序來保證評價的公平公正2）提升主管評價員工績效的意愿和能力Step1根據(jù)團(tuán)隊(duì)測評結(jié)果確定比例分配Step2初評結(jié)果（排序）Step3集體評議Step4上級評審l 回顧個人績效（讓員工多講）；l 探討個人發(fā)展計劃；l 探討下一績效周期具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)與個人發(fā)展計劃。目的：通過績效結(jié)果的反饋與溝通，讓員工了解改進(jìn)方向，促進(jìn)員工發(fā)展。重點(diǎn)：主管幫員工分析做得好的地方和不足的

14、地方，牽引員工強(qiáng)化優(yōu)勢改進(jìn)不足，牽引員工關(guān)注長遠(yuǎn)發(fā)展而不是當(dāng)期績效結(jié)果。難點(diǎn)：1）與績效差的員工進(jìn)行溝通；2）管理好員工的期望值（4）績效反饋3.4 個人績效等級與比例建議 A:超出期望B:績效正常C.需要改進(jìn)D.勞動態(tài)度差 試用期員工不參與績效考核 對于部門人數(shù)少于3人的情況，建議采取絕對評價劃分等級組織績效分類員工績效等級比例A類A20%，B70%，C,D 10%B類A15%，B70%，C,D 15%C類A10%,B70%, C,D 20%績效結(jié)果職級晉升職務(wù)晉升加薪獎金A快速通道有機(jī)會比例高比例高B有機(jī)會有機(jī)會有機(jī)會有機(jī)會C無機(jī)會無機(jī)會無機(jī)會無機(jī)會D淘汰說明 ：1、個人績效結(jié)果要強(qiáng)應(yīng)用，可應(yīng)用于職位晉升、調(diào)薪、年終獎、評優(yōu)、非物質(zhì)獎勵等2、績效結(jié)果要把干得好的和干得差的區(qū)別開來，在回報方面要敢于拉開差距，真正體現(xiàn)出“獎勤罰懶”3.5 績效結(jié)果應(yīng)用一、績效管理架構(gòu)二、組織績效管理三、個人績效管理四、績效管理機(jī)構(gòu)目錄4.1 績效管理的組織保障 制定并分解公司戰(zhàn)略目標(biāo) 監(jiān)控組織績效指標(biāo)完成情況 受理績效評估仲裁事件 制定