酒店員工管理四招鮮[整理版]

1、什么時(shí)候酒店的員工都是不可替代的財(cái)富，甚至和預(yù)言恰恰相反， 當(dāng)科技越進(jìn)步的時(shí)候， 越發(fā)凸顯了員工的重要意義。 作為人力資源緊張和行業(yè)整體人員素質(zhì)不高交集的酒店業(yè)，留住優(yōu)秀員工、 長(zhǎng)期保持員工的工作激情和加強(qiáng)自身開(kāi)發(fā)員工資源的能力是當(dāng)務(wù)之急，這些工作不能依靠老法子一成不變，要?jiǎng)?chuàng)新，要用新的思想理念去進(jìn)行員工管理。創(chuàng)新第一招： 在因人設(shè)崗和因事設(shè)崗間轉(zhuǎn)換。長(zhǎng)期以來(lái)一說(shuō)人力資源的崗位設(shè)置，異口同聲堅(jiān)持原則就是“因事設(shè)崗” 。我以為這個(gè)原則要辯證的看。中國(guó)長(zhǎng)期習(xí)慣于“人治”的思想，人治并沒(méi)有什么不對(duì)，關(guān)鍵是最終目的能不能達(dá)到。酒店行業(yè)是人力堆集的行業(yè)，可以說(shuō)，有時(shí)做什么事不僅僅看是用什么方法，還要看這

2、件事是由誰(shuí)來(lái)倡導(dǎo)做。 非權(quán)力的影響對(duì)服務(wù)進(jìn)步和組織變革有更大的作用。因此，根據(jù)不同階段的需求， 酒店行業(yè)不能單純的追求 “因事設(shè)崗”，而是可以“因人設(shè)崗” ，兩種方式可以轉(zhuǎn)換，而不是絕對(duì)的對(duì)立。創(chuàng)新第二招：評(píng)選優(yōu)秀的比例必須達(dá)到70以上。長(zhǎng)期以來(lái)，酒店的績(jī)效考核或是總結(jié)評(píng)獎(jiǎng)的時(shí)候，優(yōu)秀的比例一般都在15以內(nèi)，而且大多按照部門人數(shù)進(jìn)行比例分配。這種做法似乎成了行業(yè)的慣例，得到了廣泛的認(rèn)同。但是我想問(wèn)的是：績(jī)效考核的目的是什么？是激勵(lì)大多數(shù)員工， 而不是孤立少數(shù)員工， 更不是為了人力成本的控制，它重在激勵(lì)而非控制，它重在長(zhǎng)遠(yuǎn)而非單一事端， 它應(yīng)引導(dǎo)酒店形成一種正向的企業(yè)文化而不是加劇各種分類標(biāo)準(zhǔn)之

3、下小集團(tuán)的差距。評(píng)選結(jié)果應(yīng)當(dāng)以多數(shù)人的行為為正常行為，把70以上的員工都評(píng)為優(yōu)秀，有利于激勵(lì)多數(shù)鞭打少數(shù)，證明這才是企業(yè)要倡導(dǎo)的方向。創(chuàng)新第三招：業(yè)績(jī)最佳時(shí)著手調(diào)整。這是一種打破常規(guī)的做法。人才成長(zhǎng)是有規(guī)律的，但總是“月圓則虧” ，人的才能增長(zhǎng)是有周期性的，通常一個(gè)人在一個(gè)崗位上工作的時(shí)間以二至三年為宜。 前三年員工要掌握崗位技能并熟練運(yùn)用，績(jī)效反而最高， 以后隨著挑戰(zhàn)性的降低，工作效能反而也難以被激發(fā)。 所以適時(shí)地調(diào)整那些優(yōu)秀人才的崗位和職位，對(duì)于他們不斷提高、繼續(xù)成長(zhǎng)大有益處，這是造就復(fù)合型人才的有效方法之一。創(chuàng)新第四招： 專業(yè)化和綜合化兩手都要硬。 很多酒店一味的強(qiáng)調(diào)員工的專業(yè)化，錯(cuò)了嗎

4、？沒(méi)有。但是很多酒店在員工專業(yè)化提升的同時(shí)發(fā)現(xiàn)用人數(shù)量反而更多或者服務(wù)質(zhì)量反而整體有所下降。 為什么？因?yàn)閷I(yè)化分工可以提高操作者個(gè)人的工作效率，但是是以更加依賴服務(wù)系統(tǒng)中的他人為代價(jià)的。 也就是說(shuō)， 專業(yè)化分工很難保證在員工績(jī)效提高時(shí)向他解釋因?yàn)榫频暾w績(jī)效并未提高所以不能向他支付更有競(jìng)爭(zhēng)力的工資，這在現(xiàn)階段是一個(gè)無(wú)法解決的矛盾。我們來(lái)看綜合化，也就是“萬(wàn)能工”概念。綜合化在現(xiàn)在酒店行業(yè)里實(shí)施呼聲已久，可是一直沒(méi)有太好的效果，因?yàn)槲覀兒雎粤司C合化的重要基礎(chǔ)之一就是酒店組織必須扁平化，這和專業(yè)化分工是矛盾的， 我們發(fā)現(xiàn)我們的崗位越來(lái)越多，我們的層級(jí)巧立名目，但是我們的對(duì)客服務(wù)效率并未提升。那么

5、我們何去何從？這是“進(jìn)”和“退”的哲學(xué)，不要認(rèn)為某些東西前進(jìn)了，某些東西就必然退步，可能是共同進(jìn)步，可能是共同退步。我們?cè)诰频甑暮笄诒Ｕ戏?wù)職能部門倡導(dǎo)綜合化， 但是具體對(duì)客部門倡導(dǎo)專業(yè)化，但是對(duì)客部門要采取輪崗制。輪崗應(yīng)是強(qiáng)制的， 短期成本有可能上升， 但是再次提醒大家不要忘記我們的目的是為了對(duì)客系統(tǒng)的效率提升。同時(shí)在具體操作方面要注意輪崗的頻率和效果評(píng)估，通常以1 年為限。企業(yè)現(xiàn)在的人力資源管理工作越來(lái)越具挑戰(zhàn)性。而這其中，一批“80后員工”的管理更是讓人力資源管理者頭疼。 “ 80 后員工”將成為企業(yè)的主力軍，他們思維新穎，充滿活力，但是同時(shí)團(tuán)隊(duì)的思想比較淡漠，崇尚個(gè)體和個(gè)性，對(duì)一些制度

6、嗤之以鼻，不屑服從。 這些都為如何更好的激發(fā)“ 80 后員工”的工作績(jī)效提出了更大的挑戰(zhàn)。根據(jù)我在不同企業(yè)與“ 80 后員工”的接觸，并且推行了不同的人力政策來(lái)看，我個(gè)人認(rèn)為，管理“ 80 后員工”可以從如下幾個(gè)大的方面進(jìn)行：一、必須形成企業(yè)高層、中層和基層管理者的激發(fā)合力。1、高層要清晰地描繪企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖。企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？能不能吸引年輕人？從而讓他們超越一般的工作需求而為某種理想工作？這是企業(yè)的高層應(yīng)該清晰描繪的事情。任何一個(gè)偉大的企業(yè)都有一個(gè)超越了賺錢目的的境界：迪斯尼是創(chuàng)造快樂(lè)， 海爾是以民族工業(yè)為己任，那么我們的企業(yè)呢？如果沒(méi)有這個(gè)境界，就不能吸引心存壯志的“ 80 后員工”。同時(shí)

7、在這個(gè)藍(lán)圖之后，企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃、中短期規(guī)劃應(yīng)該明確并且有可實(shí)現(xiàn)性。這樣才能讓“80 后員工”為企業(yè)而奮斗，并同時(shí)感受到自身和企業(yè)共成長(zhǎng)的希望。北京眉州東坡酒樓把“爭(zhēng)做川菜第一品牌”作為企業(yè)的奮斗目標(biāo)，同時(shí)描繪了“為世界人民做飯” 的樸實(shí)卻又不失豪氣的藍(lán)圖，然后在 2006 年 4 月通過(guò)國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)組織的ISO9000質(zhì)量管理體系認(rèn)證，接著實(shí)現(xiàn)了和美國(guó)跨國(guó)大型食品集團(tuán)荷美爾公司的合作，一步步地向自己的目標(biāo)邁進(jìn)。正是這種超越了單純盈利的企業(yè)理想和追求，讓眉州東坡的全體員工將“團(tuán)結(jié)、敬業(yè)、進(jìn)取、創(chuàng)新”的企業(yè)精神發(fā)揚(yáng)到最大，將川菜品牌和中國(guó)的飲食文化推向了世界舞臺(tái)。2、中層管理者要做到“明確、再明確”

8、。這個(gè)明確是指對(duì)于“80后員工”他們的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、溝通渠道等等要明確，要細(xì)化，對(duì)于工作技能要指定專人負(fù)責(zé)指導(dǎo)，對(duì)于工作效能要進(jìn)行階段性的面談。一個(gè)員工在工作中最害怕的是什么？不是工作量大，而是不會(huì)做或者是擔(dān)心做不好。作為中層管理者， 一定要明確本部門員工的工作內(nèi)容和工作方法，持續(xù)的訓(xùn)導(dǎo)。 同時(shí)不要把工作的重點(diǎn)放在員工表現(xiàn)等級(jí)評(píng)定上面，而是如何更好的溝通員工的表現(xiàn)上面。要明白， 單純的評(píng)定只會(huì)增加情緒，及時(shí)的溝通才能促進(jìn)效能提升。3、形成基層管理的聯(lián)盟。這個(gè)聯(lián)盟是基于對(duì)員工的尊重的。也就是說(shuō)， 基層管理者恰恰是維系員工的很重要的一環(huán)，他們和員工接觸的時(shí)間最長(zhǎng)，在員工的潛意識(shí)里，他們又往往

9、傳遞的是公司的意思。所以，他們對(duì)于“80 后員工”的態(tài)度往往使“ 80 后員工”在工作中得益或者受害。所以，一定要強(qiáng)調(diào)這部分基層管理者對(duì)“80 后員工”的態(tài)度，不是沒(méi)有原則，但是在日常語(yǔ)言溝通方面一定要注重。很多“80后員工”的感覺(jué)比較敏感，往往在日常工作中就是因?yàn)榛鶎庸芾碚叩膸拙湓?，?dǎo)致了“80后員工”的流失和工作熱情的降低。二、一定要對(duì)員工的建議和意見(jiàn)快速反應(yīng)任何建議，無(wú)論有多微不足道，都會(huì)對(duì)公司起到或大或小的改進(jìn)作用。 更為關(guān)鍵的是， 它體現(xiàn)了公司對(duì)員工的重視態(tài)度， 也讓員工在工作成就感方面獲得滿足。在星巴克， 為鼓勵(lì)員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，公司對(duì)每位員工的建議都認(rèn)真對(duì)待。 星巴克公司經(jīng)常在公司范

10、圍內(nèi)進(jìn)行民意調(diào)查，員工可以通過(guò)電話調(diào)查系統(tǒng)或者填寫評(píng)論卡對(duì)問(wèn)題暢所欲言，相關(guān)的管理人員會(huì)在兩周時(shí)間內(nèi)對(duì)員工的主意做出回應(yīng)。 相比而言， 我們很多企業(yè)對(duì)員工的建議收集往往是熱火朝天的開(kāi)頭，悄無(wú)聲息的結(jié)束。除此之外， 星巴克公司還在內(nèi)部設(shè)立公開(kāi)論壇，探討員工對(duì)工作的憂慮，告訴員工公司最近發(fā)生的大事，解釋財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況，允許員工向高級(jí)管理層提問(wèn)。在星巴克看來(lái)，員工反映問(wèn)題可以給管理層帶來(lái)新的信息、好的思路， 從不同角度提供解決問(wèn)題的方法，值得公司收集研究。 此外，公司還定期出版員工來(lái)信，這些來(lái)信通常是有關(guān)公司發(fā)展的問(wèn)題。這也是值得我們借鑒的方法。三、必須使得行業(yè)的信息通暢地向員工傳遞員工是企業(yè)的基石，

11、通常員工也覺(jué)得自身在企業(yè)的最底層。如何更好的支持員工的自信？除了企業(yè)內(nèi)部的民主氛圍之外，行業(yè)的信息應(yīng)該更加通暢地向員工進(jìn)行傳遞。眉州東坡酒樓花大價(jià)錢重新建設(shè)了企業(yè)網(wǎng)站，堅(jiān)持使用銅版紙彩色印刷企業(yè)報(bào)刊，其主要的目的還是為了傳遞行業(yè)自豪感。對(duì)于網(wǎng)站工作人員， 除了企業(yè)自身的消息之外，集團(tuán)總經(jīng)理親自過(guò)問(wèn)和監(jiān)督，要求每周必須更新 5 條行業(yè)信息， 而且還要包括海外、 港澳臺(tái)等地區(qū)中餐發(fā)展的良好趨勢(shì)；特別是神六上天、 舉國(guó)振奮的時(shí)候， 集團(tuán)董事長(zhǎng)敏銳地發(fā)現(xiàn)宇航員們喜歡的菜品是魚(yú)香肉絲等川菜，不僅立刻指示這條消息要放在企業(yè)報(bào)的頭版頭條，而且在企業(yè)內(nèi)要大力宣傳。正是這些做法堅(jiān)持下來(lái)，提升了全體從業(yè)員工的自豪

12、感，也讓“80后員工”看到了從業(yè)的美好前景。四、基于原則性的要求和基于團(tuán)隊(duì)性的激勵(lì)“80 后員工”普遍崇尚個(gè)性，對(duì)于制度的束縛不夠重視，這也是年輕人的天性。在很多企業(yè)，都加強(qiáng)了對(duì)于督導(dǎo)體系的研究。而我個(gè)人認(rèn)為，另一方面的改進(jìn)也許更為重要： 那就是切實(shí)研究企業(yè)的政策是否過(guò)時(shí)，部分規(guī)章是否需要修訂？我們應(yīng)該明確的是，任何政策、 制度都在一時(shí)一事起作用，不能貫穿終身，所以規(guī)章制度的建設(shè)也要與時(shí)俱進(jìn)，非原則性的問(wèn)題不能苛求，可以尊重的員工個(gè)性應(yīng)該保留。比如，工服也是影響員工心情的一個(gè)重要因素。如果能夠讓員工特別是“80后員工”參與工服的設(shè)計(jì)或者改進(jìn)，穿著有自己設(shè)計(jì)思想的工服上班，不僅更加開(kāi)心而且有利于

13、創(chuàng)造更為和諧的工作氛圍。另外一個(gè)方面， 為了潛移默化的增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，我個(gè)人認(rèn)為激勵(lì)應(yīng)該更加傾向于團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人。 同時(shí)企業(yè)組織的活動(dòng)也應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)性強(qiáng)的，而不是對(duì)抗性的。 多組織一些旅游，文化沙龍， 運(yùn)動(dòng)俱樂(lè)部等形式的文體活動(dòng)，創(chuàng)造公平、和諧的企業(yè)文化，增強(qiáng)現(xiàn)有員工的企業(yè)認(rèn)同感及凝聚力，同時(shí)，也是讓員工的感覺(jué)影響顧客，把企業(yè)的文化發(fā)散出去?？傊?，“ 80后員工” 是一個(gè)充滿能量的群體，燃燒“ 80 后員工” 的激情， 企業(yè)就會(huì)充滿活力。在 “ 2003北京酒店業(yè)發(fā)展國(guó)際CEO 論壇”上，來(lái)自國(guó)內(nèi)外的酒店資深人士對(duì)北京酒店業(yè)的現(xiàn)狀以及發(fā)展進(jìn)行了深層次的探討。北京酒店對(duì)于全國(guó)來(lái)說(shuō)是一個(gè)代表與

14、縮影，這個(gè)研討對(duì)于全國(guó)酒店業(yè)來(lái)說(shuō)都具有深遠(yuǎn)的意義。而其中，關(guān)于“內(nèi)資酒店管理人員斷層”的問(wèn)題，已成為嚴(yán)重制約內(nèi)資酒店高速發(fā)展的根本障礙。與會(huì)專家表示， 目前中國(guó)酒店數(shù)量增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各旅游院校人才培養(yǎng)數(shù)量的增速， 全行業(yè)有效的培訓(xùn)機(jī)制尚未建立， 培訓(xùn)的專業(yè)化程度較低，培訓(xùn)手段落后，導(dǎo)致行業(yè)從業(yè)人員整體綜合素質(zhì)偏低。然而對(duì)于今日中國(guó)酒店， 不僅僅要我們自己培養(yǎng)管理人才， 還必須引進(jìn)或使用大批的既有職業(yè)經(jīng)理人。然而，內(nèi)資酒店的職業(yè)經(jīng)理人引進(jìn)卻往往以“分道揚(yáng)鑣”的雙輸局面結(jié)束，不能留住人才，而反復(fù)引進(jìn)，增加了巨大的引進(jìn)成本和模式更替成本，形成了嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。那么如何控制這種局面， 從而使內(nèi)資酒店

15、可持續(xù)性高速發(fā)展？這將是值得內(nèi)資酒店值得重視和探討的重大課題。首先我們應(yīng)該分析人才流失的原因。表象往往是“理念不合”，其實(shí)深層次的根本原因就是內(nèi)資酒店決策者對(duì)于新舊模式的調(diào)和能力不足以及利益分配機(jī)制的不健全。多數(shù)酒店的決策層是做不到 “用人不疑” 的，他們陶醉于職業(yè)經(jīng)理人的理論表現(xiàn)，然而又對(duì)這些理論的執(zhí)行抱有先期的懷疑態(tài)度。這直接導(dǎo)致了職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行時(shí)的支持力不夠，也是酒店流程重塑、改革創(chuàng)新堅(jiān)韌性不足的根本原因。我們的酒店決策層往往表面上支持酒店的改革，一旦出現(xiàn)了磨合中的問(wèn)題，就高屋建瓴地說(shuō)：“看，我說(shuō)了吧，不能只看理論，你的改革不符合國(guó)情，不符合店情” ，導(dǎo)致了職業(yè)經(jīng)理人束手束腳，改革不能深

16、入，只能半途而廢，而這更加堅(jiān)定了決策層的看法，認(rèn)為事實(shí)已經(jīng)證明他們這樣搞是不行的，所以很多職業(yè)經(jīng)理人只能退出，他們不是敗在能力上， 而是敗在新舊管理模式對(duì)新舊管理者評(píng)價(jià)的不同標(biāo)準(zhǔn)上。我們的決策者喜歡對(duì) “新人” 使用一個(gè)國(guó)際性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而不管它所提供的基礎(chǔ)資源有沒(méi)有達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，而對(duì)于“老人”則仁慈的多，因?yàn)樗麄內(nèi)蝿谌卧梗驗(yàn)樗麄儧](méi)有拿職業(yè)經(jīng)理人那么高的薪資。其次就是利益分配的問(wèn)題。 很多人在說(shuō) “股份期權(quán)” 的問(wèn)題，反映了職業(yè)經(jīng)理人沒(méi)有安全感，沒(méi)有和酒店成為一體、 真正融合的歸宿感， 這直接導(dǎo)致了資方為王、 職業(yè)經(jīng)理人為諸侯的局面，雙方把關(guān)注焦點(diǎn)從酒店發(fā)展轉(zhuǎn)移到了勢(shì)力均衡方面，這不能不稱為

17、內(nèi)資酒店的悲哀。關(guān)于酒店留住人才的話題行業(yè)人士提了很多，當(dāng)然不僅僅是留住職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題，只是他們是一個(gè)代表。我想要做的包括如下幾個(gè)方面：1、酒店的企業(yè)文化吸引人。企業(yè)文化是一個(gè)時(shí)髦的詞匯，然而它所關(guān)注的中心始終應(yīng)該是“發(fā)展” 勞資雙方的共同發(fā)展。要認(rèn)識(shí)到智力資本在未來(lái)信息時(shí)代的價(jià)值，把人才真正當(dāng)作平等的資本所有者對(duì)待，尋求彼此的協(xié)調(diào)一致，共建酒店經(jīng)營(yíng)理念與發(fā)展遠(yuǎn)景。 每個(gè)層次的人才的成長(zhǎng)軌跡不同， 酒店要有一個(gè)描繪。 著眼于長(zhǎng)期，才會(huì)使人才保持一個(gè)穩(wěn)定。這就有一個(gè)工作氛圍塑造問(wèn)題。幾乎所有的內(nèi)資酒店管理人員都在看魚(yú)這本管理圣經(jīng)，看完之后大都對(duì)它的功效產(chǎn)生懷疑。然而，現(xiàn)實(shí)在于人才對(duì)于酒店的需求

18、不僅在于發(fā)展前景多么輝煌， 很重要的也在于獨(dú)特的企業(yè)文化對(duì)于他們的吸引， 即那種人以群分的這一團(tuán)體的“氛圍” 。2、重視人才對(duì)于分享利益（不僅僅是經(jīng)濟(jì)利益）的真正渴望。談到期權(quán)、 談到股份， 我認(rèn)為， 對(duì)于內(nèi)資酒店來(lái)說(shuō)3-5 年內(nèi)不現(xiàn)實(shí)， 因?yàn)樗枷雺毫薮?、可操作性很差?但是這并不排除我們通過(guò)利潤(rùn)合理分配的其它方式來(lái)留住人才。比如在現(xiàn)今中國(guó)酒店最重要的就是權(quán)力下放。這是人才成為管理者的最大向往，權(quán)力下放就是讓他們看到施展才華的希望。 既然已經(jīng)考察了人才進(jìn)入的資質(zhì)，那就放手讓他們?nèi)ジ桑o優(yōu)秀人才足夠的權(quán)力空間和相互尊重、 彼此信任， 只是加強(qiáng)科學(xué)的定期考核，這才是充分運(yùn)用人才資本的方式。還有就是沉淀福利制度，包括獎(jiǎng)金、利潤(rùn)提成、房產(chǎn)等以吸引人才，但是這些條件也不是一次性就能得到， 而需要個(gè)考察周期， 只有人才工作一定年限并且達(dá)到酒店的要求時(shí)它才能真正變現(xiàn)，當(dāng)然這個(gè)要求是預(yù)先經(jīng)勞資雙方協(xié)商認(rèn)