BLM戰(zhàn)略規(guī)劃的第一性原理

1、BLM業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃的第一性原理在每一系統(tǒng)的探索中，存在第一原理，它是一個最基本的命題或假設，不能被省略或刪除，也不能被違反。 一亞里士多德帶火第一性原理的是硅谷鋼鐵俠埃隆.馬斯克，他告訴大家他成功的秘密是使用第 一性原理作為思考的框架：打破一切知識的藩籬，回歸到事物本源去思考基礎性的問 題，在不參照經(jīng)驗或其它的情況下，從事物的最本源出發(fā)去思考。幾何學的第一性原理之一：兩點之間，直線最短。生物進化的第一性原理：物競天擇，適者生存。谷歌的第一性原理：便利和免費。亞馬遜的第一性原理：更低的價格、更快的速度、更優(yōu)質的服務。樊老師認為業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃的第一性原理是：通過戰(zhàn)略規(guī)劃，構建起創(chuàng)造客戶價值（市場成功

2、）、企業(yè)價值（財務成功）且可持續(xù)的能力（持續(xù)成功）。在BLM業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃中，構建上述能力的核心是業(yè)務模式設計，業(yè)務模式包括了這五個要素：客戶選擇、價值主張、盈利模式、業(yè)務范圍、戰(zhàn)略控制?？蛻暨x擇和價 值主張體現(xiàn)了客戶價值最大化，盈利模式的設計及業(yè)務范圍的選擇，主要目的是保障 企業(yè)價值的增長，戰(zhàn)略控制則是為了保障上述兩種價值創(chuàng)造過程的可持續(xù)性。客戶購買產(chǎn)品，是為了更多、更快、更好、更省地完成某些任務（ JTBD: JobsTo Be Done ）,因此，為客戶創(chuàng)造價值，就是幫助客戶完成其認為重要的卻未得到滿 足的目標任務。在 BLM的“市場洞察”階段，我們可以識別出許多的市場機會，然后 將其劃分

3、成：低中高重要性針對不同的市場機會，我們可以提出不同的價值主張：1、針對“不足市場”，提供“更快、更好”的產(chǎn)品幫助客戶完成“任務”。2、針對“超出市場”，提供“更省”的產(chǎn)品幫助客戶“剛剛好”完成“任務”。3、“極佳的市場機會” 一般出現(xiàn)在“零消費市場”，也就是我們經(jīng)常講的“藍?！?，零消費市場的存在，一般是因為市場上的現(xiàn)有產(chǎn)品對客戶設置了各種限制條件， 針對這種市場，我們通過消除或降低產(chǎn)品的某些限制條件（資金、專業(yè)技能、集中使 用），幫助以前的非消費者完成以前不能完成的“任務”。業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃的第一性原理提醒我們，在創(chuàng)造客戶價值的同時，還要創(chuàng)造企業(yè)價 值，否則，我們可能就是在賠錢賺吆喝，最終會吞噬

4、我們?yōu)榭蛻魟?chuàng)造價值的能力。衡 量企業(yè)價值是否增長或增長多與少的最直接的標準就是凈利潤或投資回報率了。之所 以有的企業(yè)是在賠錢賺吆喝，根源就在于它們的業(yè)務領域處于無利潤或低利潤區(qū)。當 你的業(yè)務處于無利潤或低利潤區(qū)時，你再努力，井挖得再深，也不可能挖得出水。發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)的途徑是業(yè)務模式創(chuàng)新，特別是盈利模式的創(chuàng)新，而非單純的產(chǎn)品和 技術創(chuàng)新。正如管理大師德魯克所言：當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品和服務之間的 競爭，而是業(yè)務模式（Business Model ,有時也翻譯成商業(yè)模式）之間的競爭。世界 上第一個10億字節(jié)的3.5英寸磁盤驅動器于1992年問世，當時的生產(chǎn)商能賺取 60%的毛利潤，十年后，經(jīng)過

5、不斷的技術創(chuàng)新，磁盤驅動器的性能提高了60倍，而生產(chǎn)商卻在勉強維持著15%左右的毛利?？墒俏覀儾坏貌怀姓J，要設計出一種機械驅動器磁頭，使其能在磁盤表面相距僅有 0.00008英寸的圓形磁道上存儲和讀取數(shù)據(jù)，而且?guī)缀醪粫鲥e，這種產(chǎn)品是機械和微電子領域技術不斷創(chuàng)新的奇跡。由此可見，盡管技術創(chuàng)新依然為客戶創(chuàng)造著巨大的實用價值，但它們?yōu)槠髽I(yè)帶來價值增長的作用卻在逐 步減弱。盈利模式的設計大家可以去參考利潤模式，在書中，作者（亞德里安斯萊沃斯基，大衛(wèi).莫里森）為我們提供多達 30種的范例，在這里，樊老師進一步地將這些模式與企業(yè)的市場地位匹配起來，給出如下的建議：市場領先者的盈利模式：行業(yè)標準模式、客戶

6、解決方案模式、產(chǎn)品金字塔模式、價值鏈整合模式；市場挑戰(zhàn)者的盈利模式：搶占先機模式、客戶重新定位模式、差異化構建模式；市場跟隨者的盈利模式：專業(yè)化模式、跟隨模仿局部超越模式、差異化構建模式；市場補缺者的盈利模式：微型分割模式、利基生存模式、燕千鳥伴鱷魚模式、創(chuàng)業(yè)者模式；業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃的第一性原理還要求為客戶和企業(yè)同時創(chuàng)造價值的過程及能力是可持續(xù)的，這正是業(yè)務模式中“戰(zhàn)略控制”的作用。戰(zhàn)略控制的目的就是要保持客戶忠 誠度并有效阻隔競爭對手。在實戰(zhàn)中，我們可以有許多的戰(zhàn)略控制點，如客戶關系、技術領先、行業(yè)標準等等。每種戰(zhàn)略控制點對利潤的保護能力是不同的，下面的列表中樊老師按利潤保護能力的高低進行了分類

7、，并給出了部分示例:保護利潤的能力戰(zhàn)略控制點實例高行業(yè)標準或專制J組合高通或華為（通信標準）、ARM （微處理器 架構八甲骨文（Oracled®S）對價值鏈（網(wǎng)）的控微軟+因特爾的Wint目聯(lián)盟.蘋果或小米的生態(tài)圈絕對領先的市場份輒微信、支付寶.亞馬遜的AW5中牢固的客戶關系華為等大部分解決方案提供商品牌影響力口口口玉、寶潔、梅賽德斯奔也技術或市場領先一步華為5G、許笫新市場破壞式創(chuàng)新者低功能.質量型交付速度領先格力、大金10%20%的成本優(yōu)勢富士康.許多氐端市場破壞式創(chuàng)新者資金、政策的準入門檻許多國有壟斷企業(yè)無具有平均成本許多成本劣勢 夠當然，要實施對利潤的保護，并不是單獨靠“戰(zhàn)略

8、控制”就能達成的，這應當是整個業(yè)務模式的一致性和連貫性的策略。有了對BLM業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃第一性原理的理解，我們就可以依此來評價企業(yè)某個業(yè) 務的價值創(chuàng)造能力，下面我們通過一個案例來說明評價的維度和方法。深圳明浩科技有限公司是一家集安防產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務為一體的高新技術企業(yè)。該公司產(chǎn)品線全面覆蓋音視頻壓縮卡、攝像機、DVR、NVR及各類安防行業(yè)解決方案。安防行業(yè)的價值鏈從上到下，依次為音視頻算法的提供商-> 音視頻芯片的制造商-> 系統(tǒng)集成商-> 分銷渠道商-> 工程服務商-> 最終用戶，明浩科技屬于系 統(tǒng)集成商。明浩科技所處的市場環(huán)境同質化競爭激烈，公司當前

9、的營銷策略主要是通 過爭奪更多的經(jīng)銷商資源和實施各種折扣優(yōu)惠政策提升銷售額。對明浩科技價值創(chuàng)造活動的分析：1、公司所有經(jīng)營政策和活動基本都是圍繞著經(jīng)銷商制訂和開展的，很少關注真正的工 程商和最終用戶的需求；2、明浩科技只是滿足了工程商和最終用戶購買安防產(chǎn)品的需求，并沒有解決工程商整 體施工和最終用戶對于安全的個性化需求。3、明浩科技處于產(chǎn)業(yè)價值鏈的中間位置，對上游算法和芯片商具有依賴性，對下游經(jīng) 銷商沒有控制力。4、利潤來源單一（產(chǎn)品銷售），且無法與工程商和最終用戶形成持續(xù)的購買關系。企蛀情值雙加出源于大眾化產(chǎn)品的制造差價，而不是壬要來源于 為T程商和用戶創(chuàng)造了價值：對上游美植物料的依賴程度大，且沒百議所格力；- 同質化競爭防南明沒有品溢價；育 滿足了褥戶的淺層需求與競爭對手相比沒有差異性;盡管的買價格低.但產(chǎn)儲的生命周期翁合使用成本并不值 低.客戶對產(chǎn)品的整體認可度低；,無法為經(jīng)的商和晶度用戶提供超出前期的性價比；戰(zhàn)睛控制 工程商和最咚用