三個(gè)供應(yīng)鏈管理案例

1、案例海爾：現(xiàn)代物流創(chuàng)造的奇跡海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏曾談起搞物流的原因時(shí)說：“物流對海爾的發(fā)展非常重要，為此我們大約用了兩年半時(shí)間進(jìn)行物流的整合和改造。到目前為止，我們認(rèn)為物流對企業(yè)的發(fā)展起到了巨大的作用?！睆埲鹈粽J(rèn)為：“一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有現(xiàn)代物流，就意味著沒有物可流。為什么這 么說呢？因?yàn)檫@是由現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動力所決定的。現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動力是什么？就是一個(gè)：定單。如果沒有定單，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運(yùn)作。也就是說，它不可能有物可流。要實(shí) 現(xiàn)這個(gè)定單，就意味著靠定單去采購，為定單去制造，為定單去銷售。如果要實(shí)現(xiàn)完全以定單銷售、采購、制造，那么支持它的最重要的一個(gè)流程就是物流。如果沒有物流，就

2、不可能 有定單的采購；如果沒有定單的采購， 那就意味著采購回來的就是庫存，因?yàn)椴少徎貋淼倪@些物料到底給誰不知道；如果沒有定單的制造，就等于天天雖然非常忙，但是在制造庫存， 干出來的產(chǎn)品等于天天增加庫存。最后，沒有定單的銷售，說到家，就是處理庫存，因?yàn)槟?不知道賣給誰，唯一的方法、唯一的出路就是降價(jià)，削價(jià)處理。 ”1、重塑了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，真正實(shí)現(xiàn)了市場化程度最高的定單經(jīng)濟(jì)海爾現(xiàn)代物流的起點(diǎn)是定單。企業(yè)把定單作為企業(yè)運(yùn)行的驅(qū)動力，作為業(yè)務(wù)流程的源 頭，完全按定單組織采購、生產(chǎn)、銷售等全部經(jīng)營活動。從接到定單時(shí)起，就開始了采購、 配送和分撥物流的同步流程，現(xiàn)代物流過程也就同時(shí)開始。由于物流技術(shù)和計(jì)

3、算機(jī)管理的支 持，海爾物流通過 3個(gè)JIT,即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實(shí)現(xiàn)同步流程。這樣的運(yùn) 行速度為海爾贏得了源源不斷的定單。目前，海爾集團(tuán)平均每天接到銷售定單 200多個(gè)，每個(gè)月平均接到6000多個(gè)銷售定單，定制產(chǎn)品 7000多個(gè)規(guī)格品種，需要采購的物料品種達(dá) 15萬種。由于所有的采購基于定單，采購周期減到3天；所有的生產(chǎn)基于定單，生產(chǎn)過程降到一周之內(nèi)；所有的配送基于定單，產(chǎn)品一下線，中心城市在 8小時(shí)內(nèi)、輻射區(qū)域在 24 小時(shí)內(nèi)、全國在 4天之內(nèi)即能送達(dá)。總起來，海爾完成客戶定單的全過程僅為10天時(shí)間，資金回籠一年15次（ 1999年我國工業(yè)企業(yè)流動資本周轉(zhuǎn)速度年均只為次

4、），呆滯物資降低.張瑞敏認(rèn)為，定單是企業(yè)建立現(xiàn)代物流的基礎(chǔ)。如果沒有定單，現(xiàn)代物流就無物可流，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運(yùn)作。 沒有定單的采購，意味著采購回來就是庫存；沒有定單的生產(chǎn)，就等于制造庫存；沒有定單的銷售，就不外乎是處理庫存。抓住了定單，就抓住了滿足即期消費(fèi)需求、開發(fā)潛在消費(fèi)需求、創(chuàng)造嶄新消費(fèi)需求這個(gè)牛鼻子。但如果沒有現(xiàn)代物流保障流通的速 度，有了定單也會失去。2、海爾現(xiàn)代物流從根本上改變了物在企業(yè)的流通方式，基本實(shí)現(xiàn)了資本效率最大化 的零庫存海爾改變了傳統(tǒng)倉庫的“蓄水池”功能，使之成為一條流動的 "河”.海爾認(rèn)為，提高物流 效率的最大目的就是實(shí)現(xiàn)零庫存，現(xiàn)在海爾的倉庫已經(jīng)不是傳統(tǒng)意

5、義上的倉庫，它只是企業(yè)的一個(gè)配送中心，成了為下道工序配送而暫時(shí)存放物資的地方。建立現(xiàn)代物流系統(tǒng)之前，海爾占用50多萬平方米倉庫，費(fèi)用開支很大。目前，海爾建立了 2座我國規(guī)模最大、自動化水平最高的現(xiàn)代化、智能化立體倉庫，倉庫使用面積僅有 萬平方米。其中一座坐落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園中的倉庫，面積萬平方米，設(shè)置了萬個(gè)貨位， 滿足了企業(yè)全部原材料和制成品配送的需求，其倉儲功能相當(dāng)于一個(gè)30萬平方米的倉庫。這個(gè)立體倉庫與海爾的商流、信息流、資金流、工作流聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)行同步數(shù)據(jù)傳輸，采用世界 上最先進(jìn)的激光導(dǎo)引無人運(yùn)輸車系統(tǒng)、機(jī)器人技術(shù)、巷道堆垛機(jī)、通信傳感技術(shù)等，整個(gè)倉庫空無一人。自動堆垛機(jī)把原材料和制成品舉

6、上7層樓高的貨位，自動穿梭車則把貨位上的貨物搬下來，一一放在激光導(dǎo)引無人駕駛運(yùn)輸車上，運(yùn)輸車井然有序地按照指令再把貨送到機(jī)器人面前，機(jī)器人叉起托盤，把貨物裝上外運(yùn)的載重運(yùn)輸車上，運(yùn)輸車開向出庫大門，倉庫中物的流動過程結(jié)束。 整個(gè)倉庫實(shí)現(xiàn)了對物料的統(tǒng)一編碼，使用了條形碼技術(shù)、自動掃描 技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)化的包裝，沒有一道環(huán)節(jié)會使流動的過程梗塞。海爾的流程再造使原來表現(xiàn)為固態(tài)的、靜止的、僵硬的業(yè)務(wù)過程變成了動態(tài)的、活躍 的和柔性的業(yè)務(wù)流程。未進(jìn)行流程再造前的1999年，海爾實(shí)現(xiàn)銷售收入 268億，庫存資金15億元，銷售資金占用率為年實(shí)現(xiàn)銷售收入406億元，比上年超了 138億元；庫存資金降為7億元，銷售資

7、金占用率為.今年海爾的目標(biāo)是把庫存資金降為3個(gè)億，銷售資金占用率將降到左右，屆時(shí)海爾將基本實(shí)現(xiàn)零庫存。在海爾所謂庫存物品，實(shí)際上成了在物流中流動 著的、被不斷配送到下一個(gè)環(huán)節(jié)的"物".3、海爾現(xiàn)代物流從根本上打破了企業(yè)自循環(huán)的封閉體系，建立了市場快速響應(yīng)體系 面對日趨激烈的市場競爭，現(xiàn)代企業(yè)要占領(lǐng)市場份額，就必須以最快的速度滿足終端 消費(fèi)者多樣化的個(gè)性需求。因此，海爾建立了一整套對市場的快速響應(yīng)系統(tǒng)。一是建立網(wǎng)上定單管理平臺。全部采購定單均由網(wǎng)上發(fā)出，供貨商在網(wǎng)上查詢庫存，根據(jù)定單和庫存情況及時(shí)補(bǔ)貨。二是建立網(wǎng)上支付系統(tǒng)。目前網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的20,支付準(zhǔn)確率和及時(shí)率

8、達(dá)100,并節(jié)約近1000萬元的差旅費(fèi)。三是建立網(wǎng)上招標(biāo)競價(jià)平臺。供應(yīng)商與海爾一 道共同面對終端消費(fèi)者，以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的價(jià)格供應(yīng)原材料，提高了產(chǎn)品的競爭力。四是建立信息交流平臺，供應(yīng)商、銷售商共享網(wǎng)上信息，保證了商流、物流、資 金流的順暢。集成化的信息平臺，形成了企業(yè)內(nèi)部的信息"高速公路”，架起了海爾與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的橋梁，將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部信息， 以信息替代庫存，強(qiáng)化了整個(gè)系統(tǒng)執(zhí)行定單的能力，海爾物流成功地運(yùn)用電子商務(wù)體系，大大縮短了海爾與終端消費(fèi)者的距離，為海爾贏得了響應(yīng)市場的速度，擴(kuò)大了海爾產(chǎn)品的市場份額。在國內(nèi)市場份額中

9、，海爾彩電占，冰箱占，洗衣機(jī)占，空調(diào)占，冷柜占.在國際市場，海爾產(chǎn)品占領(lǐng)了美國冷柜市場的12、200升以下冰箱市場的 30、小型酒柜市場50的市場份額，占領(lǐng)了歐洲空調(diào)市場的 10,中東洗衣機(jī)市場的10.目前海爾的出口量已經(jīng)占到銷售總量 的30.4、海爾現(xiàn)代物流從根本上扭轉(zhuǎn)了企業(yè)以單體參與市場競爭的局面，使通過全球供應(yīng) 鏈參與國際競爭成為可能從1984年12月到現(xiàn)在，海爾經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略階段。第一階段是品牌戰(zhàn)略，第二 階段是多元化戰(zhàn)略， 第三階段是國際化戰(zhàn)略。在第三階段，其戰(zhàn)略創(chuàng)新的核心是從海爾的國際化到國際化的海爾，是建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，支撐這個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系的是海爾的現(xiàn)代物流體系。海爾在進(jìn)行流程

10、再造時(shí)，圍繞建立強(qiáng)有力的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系，采取了一系列重大 舉措。一是優(yōu)化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。 將供應(yīng)商由原有的 2336家優(yōu)化到978家，減少了 1358家。二 是擴(kuò)大國際供應(yīng)商的比重。目前國際供應(yīng)商的比例已達(dá)，較流程再造前提高了20.世界500強(qiáng)企業(yè)中已有44家成為海爾的供應(yīng)商。三是就近發(fā)展供應(yīng)商。海爾與已經(jīng)進(jìn)入和準(zhǔn)備進(jìn)入 青島海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的 19家國際供應(yīng)商建立了供應(yīng)鏈關(guān)系。四是請大型國際供應(yīng)商以其 高技術(shù)和新技術(shù)參與海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)。目前參與海爾產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的供應(yīng)商比例已高達(dá)供應(yīng)商與海爾共同面對終端消費(fèi)者，通過創(chuàng)造顧客價(jià)值使定單增殖，形成了雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在抓上游供應(yīng)商的同時(shí)，海爾

11、還完善了面向消費(fèi)者的配送體系，在全國建立了42個(gè)配送中心，每天按照定單向 1550個(gè)專賣店、9000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)配送100多個(gè)品種、5萬多臺產(chǎn) 品，形成了快速的產(chǎn)品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。與此同時(shí)，海爾與國家郵政總局、中遠(yuǎn)集團(tuán)、和黃天百等企業(yè)合作，在國內(nèi)調(diào)配車輛可達(dá)16000輛。海爾認(rèn)為，21世紀(jì)的競爭將不是單個(gè)企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。誰所在的供應(yīng)鏈總成本低、對市場響應(yīng)速度快，誰就能贏得市場。一只手抓住用戶的需 求，一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，這就是海爾物流創(chuàng)造的核心競爭力。案例一汽大眾通過物流整合提高效益一汽大眾汽車有限公司正式成立于1991年

12、，是由中國第一汽車集團(tuán)公司和德國大眾汽車股份有限公司共同投資 89億元人民幣組建的合資企業(yè)。近年來，該企業(yè)在中國汽車行 業(yè)中一直名列前茅，占有較大的市場份額。 其名牌產(chǎn)品捷達(dá)轎車和奧迪轎車已成為中國年輕 汽車一族所追求的目標(biāo)，并擁有越來越多的客戶。1997年一汽大眾捷達(dá)轎車的產(chǎn)銷量與去年相比增長70%,在全國轎車行業(yè)中名列第三。 一汽大眾所取得的成功除了在市場的開拓與 投入、技術(shù)創(chuàng)新等有效舉措之外，另一重要的因素就是引入了現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)管理模式和技 術(shù)：通過企業(yè)資源計(jì)劃對企業(yè)物流進(jìn)行了有效整合。一汽大眾集團(tuán)為了提高自身的競爭能力，求生存、求發(fā)展，在我國汽車整車行業(yè)中率先引進(jìn)了 SAP的R3,

13、一整套完整的ERP系統(tǒng)來對企業(yè)進(jìn)行管理， 為企業(yè)管理方式的探索走 出了一條新路子。由于汽車市場需求的變化，要求制造商從小品種、大批量的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變 為多品種、小批量生產(chǎn)方式，在一汽大眾，僅捷達(dá)車的品種就有59種，批量小、生產(chǎn)批次多，如果不采用先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，必會導(dǎo)致庫存量大、生產(chǎn)效率低、生產(chǎn)成本高的情況。因此企業(yè)考慮統(tǒng)籌規(guī)劃， 使物流、信息流和資金流并行，對企業(yè)內(nèi)部物流整合，從制度上規(guī)范了公司業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，改善了企業(yè)的經(jīng)營決策功能，實(shí)現(xiàn)采購訂貨及時(shí)、庫存量降低、 生產(chǎn)計(jì)劃安排合理。這一整合提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和競爭能力，從而使企業(yè)在市場上獲得了更高的聲譽(yù)，整體運(yùn)營水平大大地提高。具體表現(xiàn)

14、在以下方面：1、 采購管理首先，在采購上根據(jù)主計(jì)劃和物料清單對庫存量進(jìn)行查對，計(jì)算機(jī)快速計(jì)算出所缺物料的品種、數(shù)量和進(jìn)貨時(shí)間，將采購進(jìn)貨下達(dá)到各個(gè)廠。然后由采購人員從系統(tǒng)中查看各供應(yīng) 商的歷史信息，根據(jù)其價(jià)格、供貨質(zhì)量、服務(wù)等指標(biāo)來選擇供應(yīng)商。這既能準(zhǔn)確、高質(zhì)量地實(shí)現(xiàn)物料采購，又大大縮短了采購周期。2、 庫存管理采購的準(zhǔn)確和及時(shí)， 使庫存量大大地降低。以前，庫存資金占用嚴(yán)重， 僅國產(chǎn)化件資金占用量就高達(dá)億，使用 R/3系統(tǒng)后降低到4000萬左右。同時(shí)系統(tǒng)對庫存量的上限和下限有 嚴(yán)格的控制，只要庫存量達(dá)到了上限，系統(tǒng)就會給出報(bào)警信號，則物料無法再進(jìn)入倉庫；而 達(dá)到下限時(shí)，系統(tǒng)也會提醒采購人員立即

15、補(bǔ)充庫存，起到了自動提示和監(jiān)督的作用。在庫存盤點(diǎn)方面也節(jié)約了大量的人力和時(shí)間，以前每天最多可清查四個(gè)倉庫，而采用計(jì)算機(jī)管理后，四個(gè)倉庫的盤點(diǎn)僅用 10分鐘就可完成。3、 生產(chǎn)管理在一汽大眾集團(tuán)的生產(chǎn)裝配線上生產(chǎn)計(jì)劃一旦形成，就立即下達(dá)到各個(gè)生產(chǎn)部門，并分解到工位。同時(shí)，物料供應(yīng)部門也根據(jù)計(jì)劃要求準(zhǔn)確及時(shí)地將各種物料送往各個(gè)工位，每一種物料都有各自的條形碼作為標(biāo)識，一旦某個(gè)工位的物料低于下限，就立即由計(jì)算機(jī)發(fā)出缺料通知，這樣可以邊干邊等， 不至于發(fā)生停工待料的現(xiàn)象；而供貨部門接到信號后，根據(jù)其條形碼信息可及時(shí)將物料送到所需工位。在生產(chǎn)和組裝過程中，每一道工序都由系統(tǒng)嚴(yán)格地進(jìn)行監(jiān)控，如每個(gè)工位都進(jìn)

16、行了哪些工作、是否合格等信息都將準(zhǔn)確無誤地存入計(jì)算機(jī)內(nèi)。4、質(zhì)量控制由于每道工序都記錄了工作質(zhì)量的合格與否，所以系統(tǒng)如實(shí)地反映了產(chǎn)品和配套零件 的質(zhì)量情況。當(dāng)整車下線時(shí)所有這些信息都被掃描存儲在計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫中。這樣，質(zhì)量管理信息的采集與處理、質(zhì)保的定期跟蹤都變得方便和容易，較好地實(shí)現(xiàn)了全面質(zhì)量管理。4、 成本核算與控制在ERP系統(tǒng)中，一汽-大眾的每個(gè)部門都是一個(gè)獨(dú)立的成本中心，都有一個(gè)預(yù)算指標(biāo)， 實(shí)施嚴(yán)格準(zhǔn)確的成本控制。在使用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)以前由于汽車的零部件繁多，每一個(gè)產(chǎn)品的成本都較難計(jì)算得很準(zhǔn)確，現(xiàn)在利用R/3系統(tǒng)可對企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)的成本變化 進(jìn)行跟蹤，每個(gè)工序、每個(gè)環(huán)節(jié)，只要產(chǎn)

17、生增值，就立即動態(tài)地進(jìn)行成本滾加，并可實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)品的成本按月進(jìn)行分析，加以控制。整個(gè)年度的經(jīng)營計(jì)劃都非常好地控制在企業(yè)的經(jīng)營者手中。5、 財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)電算化后， 及時(shí)準(zhǔn)確的成本跟蹤使成本核算實(shí)現(xiàn)了自動化，財(cái)會部門的職能和工作重點(diǎn)也發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。過去那些忙于記帳、核對、做報(bào)表的人員現(xiàn)在的任務(wù)是隨時(shí)對成本進(jìn)行比較和分析，真正起到了成本控制部門的作用。由于將財(cái)務(wù)的分塊處理變?yōu)楣ぷ髁鞴芾?，有效地控制了資金流的流向，提高了財(cái)務(wù)工作效率，保證了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)分析功能，大大縮短了財(cái)務(wù)處理業(yè)務(wù)量和財(cái)務(wù)結(jié)算周期。以前，完成月報(bào)需要一周的時(shí)間，年報(bào)則更長；而現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)的資產(chǎn)負(fù)債表，從產(chǎn)生到打印出

18、來僅僅需要一分鐘的時(shí)間。同時(shí)，系統(tǒng)中多貨幣及外匯、 匯率的管理也為企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作提供了有效的工具，一汽-大眾每年要動用 45億德國馬克的外匯，僅在匯率管理上就為企業(yè)節(jié)約了大量的資 金。案例上海通用汽車公司的供應(yīng)鏈管理上海通用汽車有限公司（SGM）是由美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)總公司聯(lián)合投資建立，是迄今為止最大的中美合資企業(yè)。作為世界上最大的汽車制造商，美國通用汽車公司擁有世界上最先進(jìn)的彈性生產(chǎn)線，能夠在一條流水線上同時(shí)生產(chǎn)不同型號、不同顏色的車輛，每小時(shí)可生產(chǎn)27輛汽車。在如此強(qiáng)大的生產(chǎn)力支持下，SGM在國內(nèi)首創(chuàng)訂單生產(chǎn)模式，緊密根據(jù)市場需求控制產(chǎn)量。同時(shí)，SGM的生產(chǎn)用料供應(yīng)采用標(biāo)準(zhǔn)的 JIT （JUST IN TIME運(yùn)作模式，由國際著名的 RYDER物流咨詢公司為其設(shè)計(jì)實(shí)行零庫存管理，即所有汽車零配件（CKD）的庫存存在于運(yùn)輸途中， 不占用大型倉庫，而僅在生產(chǎn)線旁設(shè)立 RDC（再配送中心）， 維持2