卓越績效模式治理案例解析

1、卓越績效模式治理案例解析某大型國有建筑企業(yè) 1996年率先在山東建筑業(yè)企業(yè)中通過ISO9001質(zhì)量治理體系認(rèn)證;2002年一次性通過了 ISO900 一、ISO1400 、OHSAS18001 三大整合型體系認(rèn)證，治理體系進(jìn)一步完善健全，實現(xiàn)了企業(yè)治理的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化 ；2003年導(dǎo)入卓越績效治理模式，開始走卓越之路。導(dǎo)入卓越績效治理模式以來，給該企業(yè)帶來最大的轉(zhuǎn)變是公司上下統(tǒng)一了思想，治理進(jìn)一步系統(tǒng)化、科學(xué)化，企業(yè)績效大幅提升。2020年取得全國質(zhì)量獎，創(chuàng)獎進(jìn)程既是公司學(xué)習(xí)提高的進(jìn)程，也是公司改革創(chuàng)新的進(jìn)程，更是公司重塑再造的進(jìn)程。卓越領(lǐng)導(dǎo)提倡卓越理念、培育優(yōu)秀文化在公司60連年的進(jìn)

2、展歷程中，開拓創(chuàng)新一直是公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的精神核心，在歷任領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的率領(lǐng)下，公司經(jīng)歷了四次進(jìn)展變革，別離為：1952年1983年的創(chuàng)業(yè)進(jìn)展時期，該時期以軍隊文化為核心，要緊負(fù)責(zé)承建國防和地址基礎(chǔ)設(shè)施；1983年1995年的轉(zhuǎn)軌變型時期，該時期要緊借鑒地址企業(yè)的體會，完成從軍隊到企業(yè)的轉(zhuǎn)變；1995年2003年的創(chuàng)新提升時期，確立了 “市場為大、 經(jīng)營為先、進(jìn)程精品、集約求進(jìn)”的經(jīng)營方針，堅決不移走質(zhì)量效益型進(jìn)展之路；2003年至今的追求卓越時期，這一時期創(chuàng)新了項目治理模式，實施精細(xì)化治理，精心打造卓越治理品質(zhì)， 持續(xù)制造卓越經(jīng)營績效。 最終確立了 “成績旗艦企業(yè)、鑄造優(yōu)質(zhì)品牌"的企業(yè)愿景

3、、“建時期廣廈、筑卓越品質(zhì)”的企業(yè)使命和以“誠信、創(chuàng)新、團(tuán)隊、和諧”價值觀為核心的企業(yè)文化理念，進(jìn)一步健全完善了四位一體（理念文化、制度文化、行為文化、視覺文化）的企業(yè)文化體系，并通過量種宣傳手腕（企業(yè)網(wǎng)站、辦公平臺、企業(yè)文化手冊、愿景集）將企業(yè)一、建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)手冊、治理與技術(shù)、以后報、企業(yè)故事、企業(yè)宣傳畫冊等系列優(yōu)秀企業(yè)文化功效向廣大員工和相關(guān)方進(jìn)行傳遞。企業(yè)文化的作用慢慢增強(qiáng)，內(nèi)化于心、外化于行、固化于制、顯化于視，為企業(yè)的又好又快進(jìn)展提供了精神保障?？茖W(xué)制定企業(yè)戰(zhàn)略，保障企業(yè)持續(xù)進(jìn)展設(shè)立戰(zhàn)略治理機(jī)構(gòu)，明確戰(zhàn)略治理流程。 戰(zhàn)略治理組織機(jī)構(gòu)完善， 董事會下設(shè)投資與戰(zhàn)略委員會，下設(shè)八大職能戰(zhàn)

4、略組，制定了戰(zhàn)略治理程序，形成了閉環(huán)的完善戰(zhàn)略治理體系。戰(zhàn)略委員會組織高層領(lǐng)導(dǎo)，分析宏觀經(jīng)濟(jì)、建筑業(yè)進(jìn)展趨勢和公司資源現(xiàn)狀等，提出公司使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)；戰(zhàn)略辦公室組織相關(guān)部門運(yùn)用科學(xué)分析方式，群策群力，提出戰(zhàn)略備選方案；戰(zhàn)略委員會組織高層領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)職能部門評判、選擇、確信戰(zhàn)略方案；戰(zhàn)略委員會組織相關(guān)職能部門進(jìn)行戰(zhàn)略部署；總領(lǐng)導(dǎo)班子組織職能部門、基層單位進(jìn)行戰(zhàn)略實施操縱戰(zhàn)略委員會在內(nèi)外部信息搜集基礎(chǔ)上，每一年按期評判公司戰(zhàn)略計劃，必要時進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。項目治理者聯(lián)盟內(nèi)外分析、科學(xué)定位，制定企業(yè)戰(zhàn)略。依照公司使命和愿景，結(jié)合搜集的相關(guān)信息和數(shù)據(jù)，運(yùn)用SWOT分析，確信出公司四種戰(zhàn)略組合，同時對關(guān)

5、鍵成功因素和要緊障礙因素進(jìn)行分析，確信了 “以高端房建為骨干，以基礎(chǔ)設(shè)施、鋼結(jié)構(gòu)、高級裝飾、機(jī)電設(shè)備安裝等專業(yè)市場和海外市場為兩翼， 打造施工總承包特級資質(zhì)平臺，提高總承包治理能力， 成績旗艦企業(yè)，鑄造優(yōu)質(zhì)品牌，實現(xiàn)公司又好又快進(jìn)展新騰飛”的公司進(jìn)展戰(zhàn)略，同時確信了八大職能戰(zhàn)略，即高端市場戰(zhàn)略、文化制勝戰(zhàn)略、精細(xì)化治理戰(zhàn)略、財務(wù)與投資戰(zhàn)略、人材興企戰(zhàn)略、科技領(lǐng)先戰(zhàn)略、知識信息化戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略。有效實施戰(zhàn)略部署，確保戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)實現(xiàn)。公司依照“戰(zhàn)略目標(biāo)一長期計劃一年度打算”分解戰(zhàn)略目標(biāo)，將實施戰(zhàn)略計劃與日常工作有機(jī)結(jié)合，公司關(guān)鍵績效指標(biāo)層層分解落實到每位員工，以支撐戰(zhàn)略目標(biāo)地實現(xiàn)。以顧客和市場為

6、驅(qū)動追求卓越充分了解顧客期望和需求，有效確信目標(biāo)市場。依托公司三級治理體系，形成公司總部、區(qū)域公司（事業(yè)部卜項目部三級市場經(jīng)營體系，形成以公司領(lǐng)導(dǎo)為中心，以經(jīng)營部為主體，以區(qū)域公司和項目部為依托的三級市場體系，通過普遍市場調(diào)查、 信息搜集與分析，確信顧客的需求和期望。依照對顧客的需求和期望，對各個細(xì)分市場，從競爭態(tài)勢、市場壁壘、市場吸引力和價值鏈形成四方面的綜合分析，進(jìn)行市場布局和開拓。 通過量年積存，公司已形成“大市場、大業(yè)主、大項目”的市場營銷策略，項目多為體量大、科技含量高、社會阻礙大的地標(biāo)性建筑。產(chǎn)品涉及國防、電力、交通、文教衛(wèi)生、大型公建、基礎(chǔ)設(shè)施等十幾個領(lǐng)域，已形成以廣電、會展、文

7、體場館和污水處置廠四大高端系列，業(yè)務(wù)范圍大體涵蓋我國重點進(jìn)展區(qū)域和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域，并成功開拓利比亞市場。2005年到2007年，公司市場合同額和要緊經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)增加率維持20%以上的高速增加。操縱營銷進(jìn)程，防范風(fēng)險的四道防線。第一道防線：搜集信息。有效了解顧客需求與期望，預(yù)防不符合公司戰(zhàn)略、競爭對手強(qiáng)勢項目的操縱；第二道防線：項目營銷立項審批。有效預(yù)防營銷效益低、跟蹤不到位、業(yè)主資金信譽(yù)差等項目的操縱；第三道防線：投標(biāo)可行性分析。有效預(yù)防工程付款條件差、顧客資金情形不良等項目的操縱；第四道防線：成立投標(biāo)文件審批表。有效預(yù)防項目虧損，是對細(xì)節(jié)成敗的操縱。以顧客為中心，合作共贏。堅持“誠信遵法，優(yōu)良

8、效勞，以中意回報顧客”的治理方針和“專業(yè)、貼心、高效，成為顧客永久的伙伴”的客服理念，竭誠為顧客提供全進(jìn)程、全壽 命周期的最優(yōu)質(zhì)“ 5S”效勞。公司編制并執(zhí)行顧客效勞手冊,開通了 “客服之窗”持續(xù)完善了公司顧客效勞體系；依照工程類別、完工時刻等要素成立了顧客檔案，對公司顧客進(jìn)行跟蹤效勞；從工程動工前，項目施工進(jìn)程中，工程交付利用后，工程長期利用中四個時期開展產(chǎn)品全壽命周期效勞 制定了周密的顧客投訴處置流程，成立了兩小時快速反映機(jī)制，開通全國免費效勞熱線，并與部門工作人員成立了呼喚轉(zhuǎn)移，保證顧客24小時的信息查詢和投訴，確保顧客查詢和投訴及時解決，及時進(jìn)行顧客反饋調(diào)查；采取自行調(diào)查和第三方調(diào)查相

9、結(jié)合的形式開展顧客中意度測量工作；與長期合作的重點顧客成立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，為合作伙伴提供合理優(yōu)惠報價，及時解決顧客進(jìn)展進(jìn)程中的各類問題，為其制造更大價值， 達(dá)到合作共贏。加大技術(shù)創(chuàng)新，提升企業(yè)競爭力牢固樹立“科技是第一生產(chǎn)力、科技人材是第一資源”的科學(xué)進(jìn)展觀，確立科技創(chuàng)新工作在企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略中的核心作用。公司依照技術(shù)治理制度，對施工中技術(shù)難題進(jìn)行立項攻關(guān)。最近幾年來，前后開發(fā)了原漿混凝土施工技術(shù)、大體積碎微機(jī)自動測溫系統(tǒng)、復(fù)雜道 路全積分法曲線坐標(biāo)計算軟件、物資治理信息系統(tǒng)等專有技術(shù)，引進(jìn)仿真建模軟件、國外大型仿真有限元分析軟件， 實現(xiàn)了工程施工方案的精準(zhǔn)仿真分析和合理優(yōu)化。通過技術(shù)功效的研發(fā)

10、與積存，形成了自有的技術(shù)體系，其中有污水處置成套技術(shù)、會展成套技術(shù)、運(yùn)動場成套技術(shù)等，為以后類似工程積存了豐碩體會。以人為本，為員工制造美好生活創(chuàng)新的人力資源治理機(jī)制。職位定員定編：明確各職位的責(zé)、權(quán)、利和彼此關(guān)系，公布任職條件，通過職位競聘、職位輪換，有效調(diào)動員工踴躍性、主動性和制造性，增進(jìn)授權(quán)、創(chuàng)新;成立了五大治理機(jī)制： 領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)機(jī)制、培育培訓(xùn)機(jī)制、價值導(dǎo)向機(jī)制、引進(jìn)開發(fā)機(jī)制、 優(yōu)勝劣汰機(jī)制；項目治理者聯(lián)盟五個留人策略：事業(yè)留人、待遇留人、文化留人、情感留人、環(huán)境留人。為員工提供良好的職業(yè)進(jìn)展平臺。公司依照技術(shù)、治理、操作三大類成立員工職業(yè)進(jìn)展通道，幫忙員工實現(xiàn)職業(yè)進(jìn)展目標(biāo)，員工能夠直線進(jìn)

11、展，也可旁線晉升或平級流動。2020年公司成立了員工成長檔案，每一年年初由員工本人和其領(lǐng)導(dǎo)對其能力進(jìn)行評判， 提出昔時目標(biāo)和應(yīng)采取方法、方式，記錄一年的學(xué)習(xí)和成長情形后，由員工和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行年關(guān)評判。該檔案系統(tǒng)記錄員工培訓(xùn)需求、職業(yè)生涯進(jìn)展和學(xué)習(xí)成長情形， 提升了人力資源工作和培訓(xùn)工作。加大人力資源培育。公司最近幾年來加大人力資源的引進(jìn)與培育，建設(shè)“十支人材隊伍”（復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)人材、項目治理人材、技術(shù)治理人材、市場營銷人材、工程造價人材、財務(wù)治理人材、質(zhì)量治理人材、平安治理人材、物資治理人材）和每一年三個“一百個人材培育目標(biāo)”。成立領(lǐng)先的項目治理體系，強(qiáng)化進(jìn)程操縱全面實行項目風(fēng)險抵押責(zé)任制治理模式。

12、在項目治理上，公司勇于創(chuàng)新，在行業(yè)內(nèi)率先引進(jìn)并創(chuàng)新運(yùn)用項目風(fēng)險抵押治理模式，模擬股分化模式運(yùn)行，以“風(fēng)險共擔(dān)、利益共享” 為前提，將項目治理責(zé)任與個人利益捆綁運(yùn)行。員工的踴躍性被充分調(diào)動起來，項目工期、 質(zhì)量、平安等各方面治理加倍有序，本錢進(jìn)一步降低，顧客中意度逐年提升，并促使一大量項目治理人材脫穎而出。通過競爭上崗，優(yōu)化組合項目治理班子。 對項目進(jìn)行“標(biāo)價分離”，確信項目經(jīng)營效益、治理效益和責(zé)任本錢。 對項目治理目標(biāo)進(jìn)行策劃。 公司與項目領(lǐng)導(dǎo)部簽定 項目治理目標(biāo)責(zé) 任書，約定項目工期、質(zhì)量、平安、本錢、利潤、獎罰等責(zé)任目標(biāo)，逾額完成利潤目標(biāo)，全額或分成獎勵，達(dá)不到目標(biāo)補(bǔ)償。對項目全員實行風(fēng)險

13、抵押，風(fēng)險抵押金總額按項目合同 額的必然比率繳納。對項目治理目標(biāo)責(zé)任書確信的目標(biāo)責(zé)任進(jìn)行分解，而且捆綁運(yùn)行。項目治理工作每一項內(nèi)容都與項目人員的個人利益掛鉤，任何一項工作未完成， 所繳納的風(fēng)險抵押金都不能返還，同時對逾額利潤獎勵兌現(xiàn)也將受到阻礙。一樣工程項目按土以下、主達(dá)到對項目全體封頂、完工三個時期考評， 以此查驗項目治理目標(biāo)責(zé)任進(jìn)程中的完成情形,進(jìn)程監(jiān)控、全方位治理的目的。工程項目交完工，總、分包結(jié)算已經(jīng)審定，實際本錢已經(jīng)核準(zhǔn)，債權(quán)債務(wù)已經(jīng)確認(rèn)，項目應(yīng)收、應(yīng)付帳款已經(jīng)核實，即可進(jìn)入考評兌現(xiàn)程序。落實法人層次管項目的治理理念。公司堅持“分級負(fù)責(zé)、充分授權(quán)、制度化治理”的原那么展動工程項目治理

14、工作。依照資金治理方法，堅持“資金收付集中治理；資金統(tǒng)籌調(diào)度，有償利用；先打算，后付款”，將所有工程款集中收入到公司總部，依照區(qū)域公司及項目部誰的錢進(jìn)誰的賬， 供誰利用，以收定支，在總部依照資金打算統(tǒng)一支付，在集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)第一家真正實現(xiàn)法人層次的資金收、支治理；依照合約治理方法規(guī)定，將合同簽約權(quán)全數(shù)集中在公司法人層次，重大合同必需通過合約評審委員會評審。項目堅持沒有合同不進(jìn)場，沒有合同不付款，沒有合同不結(jié)算的原那么；對項目總分包結(jié)算實行項目、區(qū)域、公司三級審核，結(jié)算的速度和質(zhì)量明顯提高。項目一悔改去只干不算的傳統(tǒng)陋習(xí)，先算后干、邊干邊算、干完算完、算完審?fù)?，專門對分包結(jié)算，干完一項、結(jié)算一項，既堵死分包結(jié)算的后路， 又避免了效益流失，從源頭堵塞了連年來未能堵塞的項目效益流失的黑洞；依照物資治理方法規(guī)定，堅持大宗物資由公司集中采購，零散物資限價采購，降低采購本錢。強(qiáng)化進(jìn)程操縱，實現(xiàn)進(jìn)程精品。以 ISO900 一、ISO1400 一、OHSAS18001 三大治理體系為基礎(chǔ)，以卓越績效治理為指引，對項目治理各環(huán)節(jié)實施進(jìn)程操縱，實現(xiàn)進(jìn)程精品。形成“總部技術(shù)、效勞和監(jiān)督，項目適度授權(quán)和精準(zhǔn)核算，專業(yè)施工隊伍和施工能力保障”的項目治理格局；以工程項目為載體，簽定項目治理目標(biāo)責(zé)任書，從質(zhì)量、平安、工期、本錢、合約、技術(shù)、物資、環(huán)保等方面細(xì)化經(jīng)營治理目標(biāo)指標(biāo)，增強(qiáng)進(jìn)程考核監(jiān)控，嚴(yán)