向GE學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

1、 官網(wǎng)：向GE學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心作為全球領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的標桿，成為很多企業(yè)大學(xué)/培訓(xùn)中心競相學(xué)習(xí)的對象，但效仿者的效果卻往往欠佳。究其原因，很多企業(yè)學(xué)習(xí)的往往是GE領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的基本方法，并未能深入把握其成功因素。本文在回顧GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心發(fā)展史的基礎(chǔ)上，詳細探討其領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工作獲得成功的前提條件及具體策略，并歸納出領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的價值創(chuàng)造邏輯與核心攻略。一、GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心簡介GE克勞頓培訓(xùn)中心（后被稱之為“韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”）創(chuàng)立于1956年，占地50英畝，是GE高級管理人員培訓(xùn)中心，被稱之為GE高級領(lǐng)導(dǎo)干部成長的搖籃。除此之外，出自GE公司躋身財富500強的CEO多達130多

2、位，因而GE被財富雜志譽之為“美國企業(yè)界的哈佛”。1951年，包括德魯克在內(nèi)的內(nèi)外部專家在對GE進行2年的經(jīng)營診斷及對其2000余名經(jīng)理人績效情況進行研究后，編制了總共五冊共計3463頁、被美國企業(yè)界譽為藍皮書的研究報告，后被改編成GE的總經(jīng)理教案，并在此后使用20多年。然而，傳統(tǒng)說教式課堂教學(xué)模式令人疲倦，效果欠佳。1981年，在GE其他部門縮減開支的情況下，GE加強培訓(xùn)投入，以推進GE變革。為切實起到實際效果，韋爾奇象征性火燒藍皮書，推動GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心從傳統(tǒng)教學(xué)改為以企業(yè)真實存在問題作為訓(xùn)練內(nèi)容的行動學(xué)習(xí)法。在此過程中，GE培養(yǎng)了一大批變革型領(lǐng)導(dǎo)，有效推進企業(yè)變革，取得巨大成就，GE領(lǐng)

3、導(dǎo)力發(fā)展中心也因此獲得廣泛贊譽。2001年，GE新任CEO伊梅爾特為推動GE快速增長，在其他企業(yè)紛紛削減培訓(xùn)開支的情況下，增加培訓(xùn)預(yù)算，旨在培訓(xùn)新一代客戶導(dǎo)向型的全球商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。在此背景下，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心培養(yǎng)了一大批增長型領(lǐng)導(dǎo)，推動GE快速增長。隨著GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目的日益成熟和影響力的不斷提升，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心還扮演業(yè)務(wù)的推進者角色，對擬合作的重要合作伙伴的領(lǐng)導(dǎo)人員免費提供領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。參加培訓(xùn)的（擬）合作伙伴均高度評價該項目，其中的60%的擬合作伙伴都最終與GE達成了戰(zhàn)略合作。縱觀GE120多年發(fā)展史，不難發(fā)現(xiàn)，GE已成為全球基業(yè)長青和多元化經(jīng)營的標桿，其成功的核心因素可歸納為“領(lǐng)導(dǎo)人

4、才隊伍+管理模式”。GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心作為GE領(lǐng)導(dǎo)人才的制造基地，為GE的快速擴張和持續(xù)發(fā)展提供了大量高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)人才，是GE基業(yè)長青和成功實現(xiàn)多元化的重要保障力量。二、GE領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)成功的前提向GE學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，不能僅僅學(xué)習(xí)其領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的具體技巧，而應(yīng)梳理其成功的前提條件，打造成功開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力所必備的優(yōu)良環(huán)境。1、領(lǐng)導(dǎo)的重視與大力支持，有效拉動領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工作GE對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的重視與支持并不僅僅落在口頭上。1956年，GE即投入重金建設(shè)克勞頓村，并重金聘請外部專家協(xié)助開發(fā)總經(jīng)理教案藍皮書。此后韋爾奇上任后，在其他部門均縮減開支的情況下，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心反而大量增加投入。911事件后，剛上任的

5、伊梅爾特在其他企業(yè)紛紛削減培訓(xùn)開支的情況下，繼續(xù)加大培訓(xùn)投入。2007年，GE全年投入12億美元用于學(xué)習(xí)，約占其全年營收的7。GE領(lǐng)導(dǎo)對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的支持不僅僅只是體現(xiàn)在資金支持上，更體現(xiàn)在實際行動中：韋爾奇怒燒藍皮書要求以解決問題為中心，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心才真正發(fā)揮作用，此后20年為GE培養(yǎng)了大量的變革型領(lǐng)導(dǎo)；伊梅爾特為推動業(yè)績增長要求培養(yǎng)增長型領(lǐng)導(dǎo)，為GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心指明了方向，此后GE培養(yǎng)了大量的增長型領(lǐng)導(dǎo)，推動GE業(yè)務(wù)快速增長。在實際運作中，GE的中高層領(lǐng)導(dǎo)往往親自授課并作為下屬的導(dǎo)師，經(jīng)常提供指導(dǎo)。除此之外，中高管領(lǐng)導(dǎo)還會參加與本職工作高度相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力項目，介紹情況、參與討論并評估學(xué)

6、員的報告。2、成熟高效的人才管理模式，有效提升員工學(xué)習(xí)內(nèi)驅(qū)力GE擁有成熟高效人才管理模式，其每年3-6月都召開人力資源系統(tǒng)的組織評估會議，重點是以九宮格為核心評估人才進而進行人才盤點、發(fā)展規(guī)劃、繼任計劃等工作，告訴員工對他的期望并盡力幫助員工實現(xiàn)目標，同時明確要求員工對結(jié)果負責(zé)，以此調(diào)動員工的學(xué)習(xí)內(nèi)驅(qū)力。通過人才管理機制調(diào)動員工的學(xué)習(xí)內(nèi)驅(qū)力，重在整合拉力與推力，GE在這方面擁有獨到經(jīng)驗： GE通過快速擴張所帶來的發(fā)展機會、公平透明的晉升機制、同意甚至鼓勵人才為個人發(fā)展在系統(tǒng)內(nèi)外的自由流動等整合拉力，通過績效考評與激勵以及強制淘汰機制等整合推力。需特別指出的是，很多企業(yè)都擔心企業(yè)人才流失，但GE

7、鼓勵人才的良性流動。GE高級領(lǐng)導(dǎo)人才一般有三個備選人才，一旦正式確定接班人，GE同意甚至鼓勵其他候選人在系統(tǒng)內(nèi)外尋找更適合自己的發(fā)展機會，并因此造就了世界500強中137位出身GE的CEO。人才良性流動，既是對人才負責(zé)，更能為其他員工帶來更多發(fā)展機會。候選人到系統(tǒng)外任職，看似人才流失，卻為GE帶來廣泛且有價值的社會關(guān)系資源，對GE的發(fā)展和業(yè)績提升均能起到一定的作用。3、高效的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，有效釋放領(lǐng)導(dǎo)力GE認為領(lǐng)導(dǎo)就是做決策、抓執(zhí)行，要充分釋放領(lǐng)導(dǎo)力，應(yīng)有科學(xué)合理的決策機制和決策模式，同時還需要成熟的執(zhí)行管控系統(tǒng)，確保各項決策的執(zhí)行力度。GE作為百年企業(yè)，擁有成熟高效的執(zhí)行管理系統(tǒng)和執(zhí)行文化，其開

8、發(fā)的“GE駕駛艙”系統(tǒng)，可以讓領(lǐng)導(dǎo)實時監(jiān)控各項經(jīng)營活動，一旦某個單位不正常，系統(tǒng)會自動生成警告或質(zhì)詢信息，相關(guān)業(yè)務(wù)單位會立即采取整改措施，確保執(zhí)行到位。在此系統(tǒng)下，任何一個領(lǐng)導(dǎo)都能有效統(tǒng)馭企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人的任何意圖都可以通過這個系統(tǒng)成千上萬倍地放大，確保決策有效執(zhí)行。在此背景支持下，GE領(lǐng)導(dǎo)每年只需重點抓好四項決策：戰(zhàn)略、預(yù)算、組織評估和誠信監(jiān)察。其中，戰(zhàn)略決策固定在每年7-9月，重在理清思路，找到更好的增長模式和發(fā)展路徑；預(yù)算決策固定在每年10-12月，重在圍繞戰(zhàn)略有效配置資源；組織評估固定在每年的4-6月，重在評估員工的績效和價值觀并強制分級，以有效激勵和鞭策員工；誠信監(jiān)察貫穿全年，重在維護和

9、校正GE價值觀體系，起到保障秩序、凈化環(huán)境的作用。除此之外，領(lǐng)導(dǎo)們還需要在每年第1季度進行年度總動員，以鼓舞士氣。GE駕駛艙以及高度標準化的四大決策程序和動員程序，構(gòu)成了GE高效的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，有助于GE領(lǐng)導(dǎo)力的充分釋放，值得我們借鑒。4、GE作為持續(xù)擴張的多元化企業(yè)，提供肥沃的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)土壤GE作為多元化企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)對其業(yè)務(wù)擴張十分重要，因此GE特別重視領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)并提出極高的要求，同時配置了豐富的資金資源。此外，持續(xù)擴張中帶來大量領(lǐng)導(dǎo)人才的需求，使得GE可以在大量領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工作中積累豐富的經(jīng)驗。高要求、大量資金以及大量的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)任務(wù)，形成了肥沃的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)土壤，是GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心成為全球

10、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)標桿的重要條件。對絕大多企業(yè)而言，難有GE的規(guī)模，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)土壤也不如GE肥沃，只要抱著積極的心態(tài)，結(jié)合企業(yè)情況以高標準為導(dǎo)向，盡量爭取資源支持，雖然不能取得GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心般的成功，但依然大可作為。三、GE的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)經(jīng)驗1、先進的開發(fā)理念，引領(lǐng)發(fā)展1.1基于戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)GE早期的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)也是僵化的課堂式教學(xué)，雖然由德魯克等內(nèi)外部專家編制了經(jīng)典的藍皮書，但效果欠佳。直至韋爾奇怒燒藍皮書，要求以問題為導(dǎo)向解決實際問題， GE領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院的活力才被徹底激活。此后，GE的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)基本上都是基于戰(zhàn)略視野，包括培訓(xùn)中所采用的行動學(xué)習(xí)項目的選擇、特色領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)等。如，GE在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項

11、目中，常常從選擇影響集團或職能單位、下屬單位績效的關(guān)鍵問題或者是戰(zhàn)略問題，供學(xué)員在實戰(zhàn)中演練；韋爾奇時代的變革型領(lǐng)導(dǎo)和伊梅爾特時代的增長型領(lǐng)導(dǎo)都是基于當時戰(zhàn)略需要而開發(fā)的特色領(lǐng)導(dǎo)力項目，并在其戰(zhàn)略規(guī)劃與實施過程中發(fā)揮了重要的作用。1.2全面開發(fā)組織領(lǐng)導(dǎo)力GE開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，并不僅僅只是中高管層面的個人領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，其將領(lǐng)導(dǎo)力按照領(lǐng)導(dǎo)者層級劃分進行系統(tǒng)統(tǒng)籌開發(fā)，以全面開發(fā)組織領(lǐng)導(dǎo)力。除此之外，GE還會結(jié)合組織發(fā)展需要，培養(yǎng)組織發(fā)展所需要的領(lǐng)導(dǎo)人才，變革型領(lǐng)導(dǎo)、增長型領(lǐng)導(dǎo)均為GE組織領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的經(jīng)典之作。1.3以價值觀為核心，以決策與執(zhí)行為主線開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力GE的價值信條是：價值觀決定行動，行動決定結(jié)果。韋

12、爾奇也曾為GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心題詞：GE的未來建立在時下推動我們的、彌足珍貴的價值觀的基礎(chǔ)上：相互信任和永不停頓、永無止境、永無邊界地渴求世界上最好的思想和人才。因此，GE十分重視價值觀工作，不僅將價值觀作為人才考評的重要內(nèi)容，還將其作為人才晉升與淘汰的重要環(huán)節(jié)。在開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力時，GE更是以價值觀為出發(fā)點設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目。此外，GE認為領(lǐng)導(dǎo)就是“決策+執(zhí)行”，即做正確的事和正確的做事。因此，GE的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，往往是在價值觀的基礎(chǔ)上，重點培養(yǎng)決策能力和執(zhí)行管控能力（領(lǐng)導(dǎo)團隊），即GE領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型中的決策力、鼓動力與執(zhí)行力。綜上所述，并考慮到GE的領(lǐng)導(dǎo)者在上任后1個月內(nèi)要做好的三門功課分別為經(jīng)營思

13、路、價值觀、領(lǐng)導(dǎo)團隊，可以得出GE以價值觀為核心、以決策與執(zhí)行為主線開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)論。2、系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系，打造規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力2.1分層級、分專業(yè)設(shè)計培養(yǎng)方案，有針對性的培養(yǎng)人才如圖所示，GE的領(lǐng)導(dǎo)力課程按照領(lǐng)導(dǎo)者層次劃分為六個級別，其中：領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)課程(FOL)的學(xué)員為擁有同等領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任并做出相當貢獻的個人，主要面對專業(yè)人才；新經(jīng)理晉級培訓(xùn)課程(NMDC)的學(xué)員為新或晉升的經(jīng)理，包含專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)人才；提升領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)課程(ALP)的學(xué)員為原有或新晉升的資深經(jīng)理，包含專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、高級專業(yè)人才，也面向擬晉升為高級專業(yè)人才的專業(yè)人才；經(jīng)理培訓(xùn)課程(MDC)主要面對管理層、高級專業(yè)人才，也面向擬晉升為管

14、理層的專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；商業(yè)管理課程(BMC)主要面對管理層、高級經(jīng)理層，也會面向擬晉升為高級經(jīng)理層的高級專業(yè)人才；高級管理人員培訓(xùn)課程(EDC)主要面對公司高層、高級經(jīng)理層，也會面向擬晉升為公司高層的管理層。在職能領(lǐng)域，GE也特別針對新進的MBA學(xué)員及管理培訓(xùn)生設(shè)計有后MBA領(lǐng)導(dǎo)力、管理培訓(xùn)生領(lǐng)導(dǎo)力兩個系列的項目。其中，后MBA領(lǐng)導(dǎo)力項目包含成熟商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力項目、HR領(lǐng)導(dǎo)力項目、風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)力項目、再生能源領(lǐng)導(dǎo)力項目四個主要項目，管理培訓(xùn)生領(lǐng)導(dǎo)力項目包含財務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)生項目、信息管理領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)生項目、運營管理領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)生項目四個主要項目。2.2立體化的培養(yǎng)方法，有效提升開發(fā)效果GE過往的培訓(xùn)采用8

15、0/20原則，即80%來自挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，20%來自課堂學(xué)習(xí)。后來通過實踐發(fā)現(xiàn)，員工在缺乏輔導(dǎo)的情況下，在學(xué)習(xí)方向、學(xué)習(xí)進度和學(xué)習(xí)效果方面均存一定的問題，決定在原有培訓(xùn)結(jié)構(gòu)中增加部分輔導(dǎo)，最終形成了70/20/10原則。即工作任務(wù)對能力成長起到70%的作用，一對一的導(dǎo)師指導(dǎo)則占到20%的作用，最后10%才是課堂學(xué)習(xí)。為確保開發(fā)效果，GE重點通過崗位輪換、導(dǎo)師輔導(dǎo)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，并且將其制度化。而在僅占10%的課堂學(xué)習(xí)中，不同層次的學(xué)員，所主導(dǎo)的方法也有所不同：針對專業(yè)人才和專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的課程（FOL、NMDC、ALP），一般采用體驗式培訓(xùn)、案例研討、實戰(zhàn)演練等技巧，解決工作中的一般性問題；針對管理層

16、、高級專業(yè)人才、高層經(jīng)理層的課程（MDC、BMC），主要以行動學(xué)習(xí)的方法，提出解決現(xiàn)實中重要問題的解決方案；高級管理人員培訓(xùn)課程則收集影響各單位績效的重要共性問題進行研討。2.3系統(tǒng)化的培養(yǎng)方案，有效縮短人才開發(fā)周期GE在其領(lǐng)導(dǎo)力能力素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，針對不同類型領(lǐng)導(dǎo)的特點，在實踐中總結(jié)出系統(tǒng)化的最佳培養(yǎng)方案，以有效縮短人才開發(fā)周期。如GE財務(wù)管理培訓(xùn)生項目，該項目共4個學(xué)期，每個學(xué)期半年，學(xué)員在一個業(yè)務(wù)部門輪崗，全部周期二年，共在四個不同的業(yè)務(wù)部門輪崗。一般情況下，剛畢業(yè)的大學(xué)生，通過兩年學(xué)習(xí)實踐，即可晉升為高級財務(wù)管理崗位。具體各培養(yǎng)方案如下：3、科學(xué)的學(xué)員甄選機制GE每年有資格參加領(lǐng)導(dǎo)力

17、訓(xùn)練的人員約16.6萬人，而GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心每年僅提供7000人左右的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練。其中，MDC項目年度參與人數(shù)約750人，分為10個班級實施；BMC項目年度參與人數(shù)約150人，分為3個班實施；EDC項目年度參與人數(shù)約40人，由一個班實施。正是培訓(xùn)的稀缺性，令學(xué)員十分珍惜這來之不易的機會。但要從這16.6萬人中科學(xué)選擇合適的學(xué)員并不是一件容易的事，既要考慮組織領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的需要統(tǒng)籌選擇高潛人才，還需要兼顧公平。GE的學(xué)員甄選工作實際上從每年的組織評估議程開始。通過組織評估，明確組織所需要的戰(zhàn)略人才及組織能力建設(shè)方向，同時通過測評和考核對員工進行評估分類，在此基礎(chǔ)上盤點人才并開展繼任計劃，組織輔導(dǎo)

18、員工制定個人發(fā)展計劃(IDP)，進而明確人才培養(yǎng)需求。在明確人才培養(yǎng)需求的基礎(chǔ)上，做好年度人才培養(yǎng)規(guī)劃，再通過甄選程序選擇合適的學(xué)員：原則上，A類員工和獲獎的員工都可參加。在此基礎(chǔ)上，基層領(lǐng)導(dǎo)力項目（FOL、NMDC、ALP）由員工提出申請，需要由直接領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部批準，高層領(lǐng)導(dǎo)力項目（MDC、BMC、EDC）由正式提名程序提名后，最頂層的EDC項目由董事長直接提名。4、基于戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)活動，有效提升企業(yè)績效和競爭力4.1基于戰(zhàn)略視野，統(tǒng)籌開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力GE的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)活動，基本上是基于戰(zhàn)略的角度來實施。在積累了豐富的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)經(jīng)驗后，GE形成了最優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)模式：每年制定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃時

19、，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心均會通過訪談、調(diào)查等手段分析實施戰(zhàn)略所需的組織能力，并在評估現(xiàn)有組織能力的情況下，明確組織能力開發(fā)方向。在此基礎(chǔ)上，還在人員維度通過測評和評估、人才盤點、繼任計劃、IDP等明確人才培養(yǎng)需求，以全面系統(tǒng)規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)內(nèi)容及重點。相對于每年基于戰(zhàn)略視野在原有領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)框架內(nèi)的優(yōu)化，GE領(lǐng)導(dǎo)力中心也可能會因為戰(zhàn)略變化而在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面做出重大調(diào)整。例如：1981年，韋爾奇上任后大刀闊斧地開展變革，急需變革型領(lǐng)導(dǎo)。被燒掉藍皮書的GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心迅速圍繞組織戰(zhàn)略調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方式，并通過數(shù)年積累打造出高效的“變革型領(lǐng)導(dǎo)”生產(chǎn)線，有效支持了GE的變革；2001年，伊梅爾特上任后，其提

20、出增長戰(zhàn)略，原有的變革型領(lǐng)導(dǎo)已不完全適應(yīng)新形勢的要求。為此，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心在原有變革型領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)上，迅速調(diào)整“參數(shù)”打造出高效的“增長型領(lǐng)導(dǎo)”生產(chǎn)線，在推動GE業(yè)務(wù)增長方面發(fā)揮著重要作用。4.2精心設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方案，提升開發(fā)效果與大多數(shù)企業(yè)側(cè)重于課程策劃與組織實施不同，GE的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目均為精心設(shè)計。其領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)往往圍繞項目目標深入探討保障和提升效果的因素，進而形成成熟的開發(fā)模式：每個領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目，項目組均會與相關(guān)專家溝通了解相關(guān)知識，探討最優(yōu)實施方法。并通過對擬解決問題的企業(yè)（下稱“案例企業(yè)”）進行訪談、學(xué)員評估等手段明確培訓(xùn)重點及目標，同時讓學(xué)員對項目產(chǎn)生明確期望。在此基礎(chǔ)上，項目

21、組設(shè)計系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方案，幫助學(xué)員在一至四周的連續(xù)集中學(xué)習(xí)中，掌握相應(yīng)能力，并通過半年左右的長期跟蹤與輔導(dǎo)，評估項目效果，幫助學(xué)員進一步提升能力。在設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方案時，GE往往采用行動學(xué)習(xí)法，讓學(xué)員在解決實際問題中提升個人能力。令人印象深刻的是其學(xué)習(xí)的實戰(zhàn)性和有效性：每個領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的案例均由GE領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中心到案例企業(yè)進行系統(tǒng)調(diào)研后編制并經(jīng)案例企業(yè)確認。有些復(fù)雜項目，GE領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中心甚至外聘專業(yè)咨詢機構(gòu)協(xié)助編制案例。而學(xué)員在課程中會用一周左右的時間到案例企業(yè)通過問卷調(diào)查、現(xiàn)場訪談、參觀等咨詢機構(gòu)常用的調(diào)研診斷方法進行系統(tǒng)診斷，并出具診斷方案后在課堂上向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報。與傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)實踐活

22、動不同，GE旨在以此活動為契機推動案例企業(yè)提升績效。為此，案例企業(yè)相關(guān)負責(zé)人一般都會參與到小組中一起探討尋求最優(yōu)方案，復(fù)雜項目甚至?xí)型獠繉＜覅⑴c指導(dǎo)。課程結(jié)束后，案例企業(yè)將直接實施該解決方案，解決企業(yè)實際問題，提升企業(yè)績效。這種咨詢式的學(xué)習(xí)活動，既大幅提升了學(xué)員的實戰(zhàn)能力，更為案例企業(yè)找到了最優(yōu)的解決方案，最終形成GE領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中心、學(xué)員、案例企業(yè)、公司領(lǐng)導(dǎo)等多贏結(jié)果。圖為GE精心設(shè)計的BMC課程方案，從圖中可以看出：前面一周半主要是理論學(xué)習(xí)，旨在掌握系統(tǒng)的理論、工具和方法。第二周的最后兩天為項目導(dǎo)入和籌備階段，主要供學(xué)員了解案例背景信息，制定“咨詢”項目運作計劃并提交至案例企業(yè)達成共識。第

23、三周各小組分別按計劃到案例企業(yè)進行現(xiàn)場調(diào)研診斷，發(fā)現(xiàn)問題，并系統(tǒng)探討解決方案。第四周前兩天制定解決方案并匯報成果，后面三天主要為學(xué)習(xí)反饋、行動計劃、復(fù)盤等活動，幫助學(xué)員系統(tǒng)梳理學(xué)習(xí)成果并制定行動計劃。課程結(jié)束后，GE領(lǐng)導(dǎo)中心繼續(xù)跟進案例企業(yè)實施效果，同時跟進學(xué)員行動計劃執(zhí)行情況，并評估整體效果。四、GE領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的啟示1、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的價值創(chuàng)造邏輯通過對GE領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的研究，可以總結(jié)出領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的基本價值創(chuàng)造邏輯。如圖如示，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)由兩條線組成：一條是自下而上的系統(tǒng)化的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)價值創(chuàng)造過程，側(cè)重于從過程和機制建設(shè)維度打造人才輩出的機制和優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，以有效釋放領(lǐng)導(dǎo)力，提升團隊戰(zhàn)斗力；另一條是

24、自左而右的效果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)價值創(chuàng)造過程，主要通過調(diào)研選出關(guān)鍵問題，再推動學(xué)員通過行動學(xué)習(xí)法解決現(xiàn)實問題，最終有效提升企業(yè)績效和競爭力。系統(tǒng)化的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)首先需要中高管的支持與參與，除了資金、動員、參與之外，中高管尤其是高管應(yīng)像杰克·韋爾奇一樣對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)提出明確的要求，使其推動企業(yè)績效和競爭力提升。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)建設(shè)出人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)機制以及高效的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)：人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)機制包含人才管理系統(tǒng)、靜態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方案、學(xué)員甄選機制以及動態(tài)開發(fā)活動，以有效提升組織領(lǐng)導(dǎo)力、提升團隊戰(zhàn)斗力，進而打造規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力。其中，人才管理系統(tǒng)是基礎(chǔ)，必須通過其招募到價值觀相同的高潛人才，并通

25、過公平、透明的晉升機制和大量的晉升機會以激發(fā)人才的學(xué)習(xí)內(nèi)驅(qū)力。其次是針對不同層次領(lǐng)導(dǎo)人員設(shè)計立體式、系統(tǒng)化的最優(yōu)培養(yǎng)方案，盡量縮短其成才周期。再次，結(jié)合企業(yè)情況建立科學(xué)合理的甄選機制，每年明確重點培養(yǎng)對象。最后是結(jié)合企業(yè)情況設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力動態(tài)開發(fā)活動，以打造規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力。設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力動態(tài)開發(fā)活動，最好采用效果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)過程，以實現(xiàn)多贏結(jié)果。高效的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)包含決策管理系統(tǒng)與執(zhí)行管理系統(tǒng)，是各級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的重要基礎(chǔ)，如不夠高效，應(yīng)推動優(yōu)先優(yōu)化以有效釋放領(lǐng)導(dǎo)力。效果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)主要是動態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)過程，只是在此基礎(chǔ)上強調(diào)對企業(yè)問題的統(tǒng)籌管理（實質(zhì)是高級別企業(yè)大學(xué)的績效挖潛系統(tǒng)的一部分），以建立常態(tài)化的以解決問題為手段，以績效和競爭力提升為導(dǎo)向的開發(fā)活動。對因各種條件所限難以實現(xiàn)系統(tǒng)化領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的企業(yè)而言，通過領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)推動企業(yè)解決關(guān)鍵問題以提升企業(yè)績效和競爭力，比系統(tǒng)建設(shè)人才輩出機制更實現(xiàn)、更有價值。動態(tài)開發(fā)活動是兩條領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)線的核心