BPR——業(yè)務(wù)流程再造理論

1、最新資料歡迎閱讀1BPR業(yè)務(wù)流程再造理論加入 WTC 以后，我國企業(yè)要面對(duì)新的形勢，迫切需要在企業(yè)中進(jìn) 行一場根本性的管理革命，使企業(yè)再度在市場競爭中成為強(qiáng)者。 所有 這些都要求在管理理論和方法上做出深刻的變革，使企業(yè)適應(yīng)新的市 場環(huán)境。一種新的管理理論應(yīng)運(yùn)而生，它就是當(dāng)今企業(yè)界和管理學(xué)界 研究的熱點(diǎn)一一業(yè)務(wù)流程再造理論，英文簡稱為BPR 理論。1993 年,邁克爾漢默與咨詢專家詹姆斯合作并出版了企業(yè)再造工程一管理 革命的宣言書，在該書中，作者闡述了 BPR 的基本概念，即對(duì)企業(yè) 的經(jīng)營過程作根本性的重新思考和徹底翻新，以便使企業(yè)在成本、質(zhì) 量、服務(wù)、速度等方面取得根本改善， 并強(qiáng)調(diào)通過充分利

2、用信息技術(shù) 使企業(yè)業(yè)績?nèi)〉镁薮筇岣摺?BPR理論強(qiáng)調(diào)以顧客為中心和服務(wù)至上的 經(jīng)營理念，其實(shí)質(zhì)是以下兩點(diǎn)：1. 根本性的重新思考。其原則有：橫向集成活動(dòng)，實(shí)行團(tuán)隊(duì)工作 方式；縱向壓縮組織，使組織扁平化；權(quán)利下放，授權(quán)員工自行作出 決定，推行并行工程。對(duì)長期以來積累和演變而成的、在人們心目中 已熟視無睹的經(jīng)營過程、組織管理模式和運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行重新思考，以 顧客為中心考慮經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向，根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)置哪些 經(jīng)營過程。2. 徹底性的重新設(shè)計(jì)。要求徹底擺脫人們頭腦中的舊框框， 在一 張白紙上勾勒出一個(gè)全新的企業(yè)經(jīng)營過程， 企業(yè)經(jīng)營過程是指為了達(dá) 到某一經(jīng)營最新資料歡迎閱讀2目標(biāo)而實(shí)施的一系列

3、邏輯活動(dòng)。 要不受現(xiàn)有部門和工序分 割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營過程，要面 向經(jīng)營過程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的重構(gòu)。BPF 在提高企業(yè)競爭力方面的作用是很明顯的。首先，BPR 為系統(tǒng)改進(jìn)我國企業(yè)素質(zhì)提供了一個(gè)比較完整的工具 包。在這個(gè)工具包里，有著工作標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)用信息技術(shù)改造科層組織 結(jié)構(gòu)、提高信息共享度和簡化工作流程這樣的科學(xué)管理技術(shù)組合；有著以員工自我管理與學(xué)習(xí)型組織等人性化管理機(jī)制來代替嚴(yán)格的監(jiān) 控機(jī)制。其次， BPR 寸運(yùn)用最新技術(shù)特別是信息技術(shù)來改造我國企業(yè)經(jīng)營 現(xiàn)狀和提升競爭力，起著非常積極的作用。BPR 與信息技術(shù)有著天然密切的聯(lián)系。而事實(shí)上自 BP

4、R 勺誕生起，信息技術(shù)就緊密參與其間。通過數(shù)據(jù)庫、通訊網(wǎng)絡(luò)、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）、工作流程軟件與群件 等技術(shù)，有效地改善了企業(yè)的工作流程、降低營運(yùn)成本、減少生產(chǎn)與 服務(wù)所需時(shí)間，并進(jìn)一步提供許多策略性價(jià)值以獲得競爭優(yōu)勢。由于 BPR 是一個(gè)新事物，怎樣實(shí)施這項(xiàng)工作沒有成規(guī)可循。目前 只有少數(shù)企業(yè)實(shí)施了業(yè)務(wù)流程再造， 多數(shù)企業(yè)還處于觀望態(tài)度，甚至 有些企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程再造理論了解不多。因此，應(yīng)大力推廣和應(yīng)用這一先進(jìn)的管理理論，提升我國企業(yè)參與國際競爭的能力。 結(jié)合我國企 業(yè)的實(shí)際情況，實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)分為以下六步 ：第一步是確定基本方向。首先要設(shè)定流程再造的總目標(biāo)、總方向、 總思路。這需要

5、明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將目標(biāo)分解，確定流程再造 的出發(fā)點(diǎn)，最新資料歡迎閱讀3并確定流程再造的基本方針。為使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)下決心實(shí)施再 造工程，需要進(jìn)行初步的可行性分析。第二步是組織再造隊(duì)伍。再造工程需要一支專門的隊(duì)伍來完成。 由于再造工程涉及到面向業(yè)務(wù)流程的組織設(shè)計(jì)，而不是面向職能部門 的，所以需要來自各部門的各種專業(yè)人才， 這樣便于進(jìn)行專業(yè)交流與 協(xié)作。第三步是選擇有待再造的流程。一經(jīng)決定實(shí)施再造工程，就需要 去辨識(shí)和選擇有待改造的業(yè)務(wù)流程。這需要從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略角度來 審查，看哪些流程最需要再造。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有的是對(duì)內(nèi)的，例如 提高效率與效能；有的是對(duì)外的，如開拓市場。同一個(gè)業(yè)務(wù)流程，對(duì) 不同

6、的目標(biāo)是不同的，所以企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)不同，需要再造的流程也 不同，應(yīng)該認(rèn)真考慮。第四步是對(duì)有待進(jìn)行再造的流程進(jìn)行診斷。這一步的內(nèi)容是了解 現(xiàn)有流程，發(fā)現(xiàn)潛在的病癥。要著眼于是否有重復(fù)的、無用的、相互 矛盾的步驟、制度。要對(duì)全過程逐項(xiàng)進(jìn)行考察、分析、評(píng)價(jià)。還要注 意到問題是出在某個(gè)流程之內(nèi)還是在流程之間的關(guān)系上。第五步是進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)流程時(shí)，可以在原有流程的基礎(chǔ) 上，考慮進(jìn)行以下工作：把原有流程中冗余的活動(dòng)刪除；對(duì)有用的活 動(dòng)盡可能加以簡化或者自動(dòng)化；把原有的幾道工序依靠信息技術(shù)的支 持合并由一個(gè)人去完成，也可以將完成幾道工序的人員組合成小組或 團(tuán)隊(duì)共同工作；將順序的或平等的流程改為同步工程； 在對(duì)全過程的 每一項(xiàng)工作進(jìn)行再設(shè)計(jì)之后，還要再把它們組合起來。從整體上加以 審查，看它們之間哪些可以集成，以保證它的順暢性；最后再檢查改 動(dòng)后流程是否銜接，從過程總體上還有什么應(yīng)該安排和改動(dòng)的地方。 而且，要對(duì)人員之間信息的溝通線路做特殊設(shè)計(jì)。最新資料歡迎閱讀4第六步是新建流程的實(shí)施和監(jiān)測。在實(shí)施中，一種比較理想的做 法是引入一個(gè)小規(guī)模試行、數(shù)據(jù)反饋和方案修正的磨合過程，逐漸實(shí) 現(xiàn)以點(diǎn)帶面、由粗到細(xì)，保證新系統(tǒng)平衡過渡。通過實(shí)施考察其在原 定目標(biāo)的各項(xiàng)指標(biāo)方面是否真有改進(jìn)， 有沒有達(dá)到預(yù)定水平。如果經(jīng)