某信息技術(shù)公司管理提升芻議

1、北京南洋林德投資顧問(wèn)有限公司2001年4月指導(dǎo)性文本之三12 北京創(chuàng)原世紀(jì)信息技術(shù)有限公司經(jīng)過(guò)短短兩年多高速發(fā)展，已由最早初創(chuàng)期的十幾人，增加到現(xiàn)在員工總數(shù)近50人，近期更會(huì)擴(kuò)張到80人左右，其中，各類技術(shù)開(kāi)發(fā)人員達(dá)40人以上，最近財(cái)年的銷售額達(dá)4500萬(wàn)以上，凈利潤(rùn)為1650萬(wàn)元，已成為中等規(guī)模的高新技術(shù)企業(yè)，公司正從生存期向能夠持續(xù)發(fā)展的高速成長(zhǎng)期過(guò)渡。在企業(yè)不斷發(fā)展壯大，規(guī)模不斷增長(zhǎng)的同時(shí)，擺在經(jīng)營(yíng)層面前比較突出的問(wèn)題就是管理瓶頸。公司在創(chuàng)業(yè)階段的管理模式已經(jīng)明顯不能適應(yīng)現(xiàn)階段的公司規(guī)模與發(fā)展要求，以創(chuàng)業(yè)者之間的“ 同甘共苦、榮辱與共”及不計(jì)個(gè)人得失、無(wú)私奉獻(xiàn)、追求公司整體利益的精神在現(xiàn)

2、階段雖然仍然具有現(xiàn)實(shí)意義，但那種以個(gè)人感情為紐帶的共管 互擔(dān)的管理模式很可能將變?yōu)椤?無(wú)人能管、無(wú)責(zé)可擔(dān)”，管理的壓力過(guò)分集中于初創(chuàng)期的個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)者身上，從而產(chǎn)生信息蠕化、傳導(dǎo)失靈，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)乏力、管理混亂、效率低下，同時(shí)產(chǎn)生管理人員的惰化溫床，嚴(yán)重時(shí)甚至?xí)绊懙焦緫?zhàn)略發(fā)展有效實(shí)施。3 以上問(wèn)題如不能妥善解決好，其一，不能保證公司內(nèi)部有一個(gè)高效有力的運(yùn)作機(jī)制；其二，不能有效實(shí)施公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展；其三，有礙企業(yè)良好形象的建立，不利于尋求外部資源整合和引進(jìn)戰(zhàn)略合作伙伴，使得企業(yè)發(fā)展缺少足夠的活力；其四，使企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力趨弱，企業(yè)不能在內(nèi)部形成銅墻鐵壁，在因應(yīng)外在不確定因素和防范內(nèi)

3、部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，難以群策群力、科學(xué)監(jiān)控，也就不可能有效預(yù)測(cè)，適度準(zhǔn)備，及時(shí)化解。 綜上所述，如何建立合理的公司架構(gòu)、科學(xué)地劃分部門和合理界定各部門職能，建立既符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求、適合典型IT公司成長(zhǎng)特點(diǎn)，又能使得現(xiàn)階段公司平穩(wěn)過(guò)渡的規(guī)范化管理模式，是公司目前迫切需要解決的問(wèn)題，此問(wèn)題的解決將為公司的高速發(fā)展提供強(qiáng)有力的組織保證和科學(xué)有效的運(yùn)作機(jī)制。4n1.1 公司架構(gòu)公司架構(gòu)n1.2 部門劃分部門劃分n1.3 人力資源管理人力資源管理n1.4 公司文化公司文化 通過(guò)兩個(gè)多月時(shí)間的調(diào)研訪談，以及對(duì)現(xiàn)有IT行業(yè)成功企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的研究，使我們能夠比較客觀、準(zhǔn)確的了解到創(chuàng)原公司的管理特點(diǎn)和運(yùn)作模式

4、。這其中有許多可取之處，也有許多不利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的瓶頸問(wèn)題。本文主要就創(chuàng)原公司的組織架構(gòu)、部門劃分、人力資源管理、公司文化四個(gè)方面予以考察，目的是通過(guò)客觀的評(píng)價(jià)，提出有針對(duì)性的對(duì)策，為創(chuàng)原公司的管理提升打下堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)，建立合理的管理框架。5n創(chuàng)原世紀(jì)公司由于創(chuàng)立時(shí)間不長(zhǎng)，采取了比較簡(jiǎn)單的直線職能制組織結(jié)構(gòu)。公司 在總經(jīng)理總負(fù)責(zé)下，根據(jù)公司業(yè)務(wù)和具體管理功能的要求劃分不同的部門，目前 在總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)有三個(gè)職能部門，六個(gè)業(yè)務(wù)部門。在總經(jīng)理和部門之 間設(shè)有兩到三個(gè)副總級(jí)職位，一方面協(xié)助總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)相關(guān) 部門，起著上傳下達(dá)、承上啟下的功能；另一方面作為總經(jīng)理的助手協(xié)助

5、對(duì)外聯(lián) 絡(luò)，分擔(dān)總經(jīng)理的日常事務(wù)，發(fā)揮總經(jīng)理把握方向、統(tǒng)領(lǐng)全軍的作用。n此種架構(gòu)在公司規(guī)模不大的情況下，在分工明確、授權(quán)合理的前提下，應(yīng)該說(shuō)是 非常有效的。關(guān)鍵是在不同崗位上的人是否都能各負(fù)其責(zé)，真正發(fā)揮作用。事實(shí) 上，創(chuàng)原公司在1999年開(kāi)始階段，管理中的問(wèn)題表現(xiàn)得并不是很突出，到了2000 年，由于業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，原來(lái)不很突出的問(wèn)題就變得比較突出。如：在業(yè)務(wù)開(kāi) 發(fā)過(guò)程中，市場(chǎng)部如何與其他業(yè)務(wù)部門之間溝通？如何共同開(kāi)發(fā)客戶，最終滿足 客戶的需求？客戶的應(yīng)收帳款到底應(yīng)由誰(shuí)去追繳？客戶關(guān)系的維系應(yīng)由誰(shuí)去負(fù)責(zé)？ 公司總經(jīng)理每天到底應(yīng)該忙些什么事，還是整天做救火隊(duì)員、大事小事都得請(qǐng)示 總經(jīng)理？等等。

6、這些問(wèn)題如果解決得好，顯然會(huì)更大程度地激發(fā)員工的創(chuàng)造力， 激發(fā)員工的工作熱情，使得員工能各負(fù)其責(zé)、勇于負(fù)責(zé)，真正使得公司朝著良性 方向發(fā)展。解決不好，直接影響到員工的士氣和對(duì)公司的信心，從而不利于公司 整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升。6n 以上問(wèn)題可能主要來(lái)自以下原因：n 其一，由于創(chuàng)原公司的產(chǎn)品比較特殊，屬國(guó)家特許經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，其市場(chǎng)的出現(xiàn)呈快速爆發(fā)態(tài)勢(shì)，創(chuàng)原的優(yōu)勢(shì)在很大程度上是政策優(yōu)勢(shì)和先發(fā)優(yōu)勢(shì)，業(yè)務(wù)迅速成長(zhǎng)后，使得原來(lái)創(chuàng)業(yè)期同志式的協(xié)同管理已經(jīng)不能適應(yīng)新的管理要求。n 其二，除了公司的元老級(jí)創(chuàng)業(yè)者以外，其他員工在公司的時(shí)間都不是很長(zhǎng)。一般情況下員工新到一個(gè)企業(yè)都有一段適應(yīng)時(shí)期，這段時(shí)期員工的關(guān)注點(diǎn)多半集中

7、在與自己相關(guān)的業(yè)務(wù)和利益上，還沒(méi)有真正建立對(duì)公司的歸屬感，也就沒(méi)有對(duì)管理提出更多的要求（不是沒(méi)有需求，而是可能意識(shí)到了，但礙于某種個(gè)人利益的顧忌而不便提出來(lái)）。因此，這在某種程度上掩蓋了整個(gè)管理上的問(wèn)題。所以，我們總結(jié)出在IT企業(yè)中，有時(shí)員工就是很好的管理老師，要建立一種民主溝通的機(jī)制，讓員工參與管理，也許效果會(huì)更好。當(dāng)然這里也涉及到一個(gè)員工成熟度問(wèn)題。n 其三，公司部門的劃分和職責(zé)的界定，有可能只是沿襲公司起步時(shí)的規(guī)模和形勢(shì)，沒(méi)能根據(jù)公司的發(fā)展需求及時(shí)予以調(diào)整。我們也知道，公司領(lǐng)導(dǎo)一定非常清楚這種現(xiàn)狀，只是覺(jué)得每天有更重要的事等著自己去處理而無(wú)暇顧及，從公司領(lǐng)導(dǎo)聘請(qǐng)南洋林德作為發(fā)展顧問(wèn)這一點(diǎn)

8、就很說(shuō)明問(wèn)題。當(dāng)然，也不能說(shuō)通過(guò)外腦服務(wù)就能使整個(gè)管理層面的問(wèn)題一下子全部解決，更不可能使管理層“ 一勞永逸”。顧問(wèn)公司的任務(wù)是有針對(duì)性地指出問(wèn)題，提出解決問(wèn)題的對(duì)策，協(xié)助協(xié)助管理者制定對(duì)應(yīng)的方案。7n 目前創(chuàng)原公司共有10個(gè)部門，呈垂直直線分布。n 創(chuàng)原業(yè)務(wù)部門的劃分，體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者對(duì)公司業(yè)務(wù)的清晰認(rèn)識(shí)。這在公司的初創(chuàng)期是非常合理的，并明確體現(xiàn)了決策層以業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)為核心的價(jià)值觀，可以最大限度地減少管理費(fèi)用，適應(yīng)公司生存期需要。這種管理部門的劃分主要借鑒普通公司的管理架構(gòu)，但也體現(xiàn)了決策層對(duì)公司未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展方面的籌劃。n 我們能提出的問(wèn)題是，在現(xiàn)有部門劃分前提下，是否職責(zé)界定清楚、崗位明確？是否我

9、們的部門劃分建立在公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和合理控制的前提下？是否我們的部門都有合適的人員充實(shí)所設(shè)置的崗位？如果不是，我們是否需要重新調(diào)整？是將管理中的盲點(diǎn)加入到現(xiàn)有部門的職責(zé)當(dāng)中，還是新設(shè)部門重新予以界定？n 如：針對(duì)技術(shù)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，如何協(xié)調(diào)客戶關(guān)系？具體由某個(gè)部門負(fù)責(zé)，還是由總經(jīng)理或副總經(jīng)理負(fù)責(zé)？或干脆設(shè)立客戶關(guān)系管理部，推行CRM？n 在當(dāng)今成功的IT企業(yè)中，內(nèi)部部門的劃分更多地是借助于信息技術(shù)來(lái)幫助組織變革，原來(lái)層級(jí)非常多的官僚體制變得扁平化或網(wǎng)絡(luò)化，目的是便于溝通和交流、倡導(dǎo)民主討論。因?yàn)橹挥谐浞值挠懻?、交流，才?huì)仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智，才會(huì)激發(fā)相關(guān)人員的創(chuàng)造力和潛能。我們?cè)O(shè)想未來(lái)創(chuàng)原公司的組織

10、架構(gòu)和部門設(shè)置在這方面應(yīng)該也有所體現(xiàn)。8n1.3.1人力資源狀況分析n1.3.2人力資源管理現(xiàn)狀9n從創(chuàng)原公司提供的人力資源統(tǒng)計(jì)表可知，現(xiàn)有員工48人，其中具有碩士學(xué)位的為25人，本科學(xué)歷15人，?？萍耙韵?人，所占比例分別為52，31，17，可以說(shuō)公司人員平均素質(zhì)非常高，充分體現(xiàn)了公司的高科技特點(diǎn)。從專業(yè)分布的角度來(lái)看，除了財(cái)務(wù)部和辦公室的大部分員工為財(cái)會(huì)和貿(mào)易專業(yè)外，其他幾乎都是計(jì)算機(jī)、通訊，或其他弱電專業(yè)畢業(yè)，高層管理人員均為通信、計(jì)算機(jī)專業(yè)出身。這里我們不對(duì)每個(gè)人是否勝任其工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，事實(shí)上，很多技術(shù)出身的人從事管理工作時(shí)，都具有極強(qiáng)的組織能力和嚴(yán)密的辦事能力。單從專業(yè)分布對(duì)管理的影

11、響來(lái)看，在管理職能上安排具有技術(shù)背景的管理人員是可行的，但我們更傾向于強(qiáng)調(diào)復(fù)合型人才做管理的重要性。我們知道，管理具有組織、計(jì)劃、控制、領(lǐng)導(dǎo)、決策甚至創(chuàng)新的職能，管理本身不單是一種行為，更多的是一種藝術(shù)。n從人員的年齡結(jié)構(gòu)上來(lái)看，除了幾位總經(jīng)理、副總經(jīng)理級(jí)的經(jīng)營(yíng)層領(lǐng)導(dǎo)為3040歲之間以外，其他人員均為2030歲之間，與公司歷史一樣非常年輕，具有很大的發(fā)展?jié)摿?，可塑性非常?qiáng)。但從另外的角度看，這些員工大多出生在文革后，本身受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的沉淀觀念影響極少，尤其都是出校門時(shí)間不長(zhǎng)，思想上沒(méi)有條條框框。對(duì)這一類員工的管理，更多的要從引導(dǎo)、溝通入手，做他們的良師益友，激勵(lì)與約束并重，其中激勵(lì)的成分要

12、多些，約束的地方要少些，將個(gè)人的成長(zhǎng)與公司的成長(zhǎng)結(jié)合起來(lái)，倡導(dǎo)員工與公司共同進(jìn)步，塑造公司整體“ 不斷進(jìn)步、永爭(zhēng)第一”的價(jià)值觀。10n在高科技企業(yè)中，“人”是永遠(yuǎn)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，因此人力資源管理的目標(biāo)就是保證公司內(nèi)不同崗位上的人能夠不斷保值增值，并與公司的發(fā)展相協(xié)調(diào)。為了確保這一目標(biāo)，才會(huì)有針對(duì)公司的發(fā)展，適時(shí)的引進(jìn)人才、設(shè)法留住人才、合理激勵(lì)人才、不斷培養(yǎng)人才、慎重淘汰“人才”。這才有所謂人力資源的規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上建立一整套招聘、遴選、錄用、考評(píng)、激勵(lì)、約束等程序性的制度。n創(chuàng)原公司的人力資源管理是人力資源部負(fù)責(zé)，目前人力資源部只有一位副總代為管理，可以說(shuō)是“ 有廟沒(méi)和尚”或者“ 有方丈沒(méi)弟

13、子”。盡管公司根據(jù)自身的發(fā)展在人力資源方面不斷在摸索總結(jié)，也有一定成形制度，但我們關(guān)心的不是制度本身，而是感到人力資源部門在公司范圍內(nèi)運(yùn)作能力相對(duì)薄弱，這主要由于人員配備不齊所至。可以說(shuō)，根據(jù)我們的觀察，在創(chuàng)原公司內(nèi)部充斥著“ 重技術(shù)、輕管理”的傾向，這其實(shí)是非常危險(xiǎn)的。而人力資源的管理是所有管理問(wèn)題的核心，這方面如果不能夯實(shí)，將會(huì)嚴(yán)重制約公司發(fā)展。11創(chuàng)原世紀(jì)公司人力資源戰(zhàn)略把建立服務(wù)客戶的企業(yè)文化作為明確的目標(biāo)，提出改變企業(yè)文化的途徑組織和崗位設(shè)計(jì)崗位責(zé)任制招聘和辭退政策招聘誰(shuí)？如何招聘？如何辭退富余員工資源規(guī)劃和調(diào)配員工數(shù)目規(guī)劃事業(yè)規(guī)劃和發(fā)展事業(yè)發(fā)展途徑發(fā)展個(gè)人能力，適應(yīng)未來(lái)需要考核與激

14、勵(lì)考核系統(tǒng)工資系統(tǒng)培訓(xùn)提供什么樣的培訓(xùn)誰(shuí)參加培訓(xùn)溝通建立正式和非正式的方法以收集和傳達(dá)信息12n 公司文化說(shuō)到底就是一個(gè)公司的工作習(xí)慣和風(fēng)格。企業(yè)文化的形成需要公司管理的長(zhǎng)期積累。員工的工作習(xí)慣無(wú)非朝兩個(gè)方向發(fā)展：好的或壞的。如果公司不將員工的工作習(xí)慣朝好的方向引導(dǎo)，它就會(huì)向壞的方向發(fā)展。企業(yè)文化的作用就是建立這樣一種導(dǎo)向，而這種導(dǎo)向必須是大家所認(rèn)同的。隨著公司的發(fā)展，企業(yè)文化也會(huì)在不斷的發(fā)展。但不論怎樣，企業(yè)文化管理的關(guān)鍵是對(duì)員工的工作習(xí)慣進(jìn)行引導(dǎo)，而不是僅僅為了公司形象的宣傳。n 創(chuàng)原公司是一個(gè)高技術(shù)開(kāi)發(fā)公司，公司的核心層早期都在科研院所工作過(guò)，從公司創(chuàng)業(yè)開(kāi)始就可能沿襲了科研人員的嚴(yán)謹(jǐn)、求

15、實(shí)，但也可能會(huì)繼承一些中國(guó)老科研人員各自為戰(zhàn)、互相拆臺(tái)的惡習(xí)。如果后一種情況發(fā)生，顯然不利于公司整體利益。因此，在新的發(fā)展時(shí)期，重新塑造公司價(jià)值觀、構(gòu)造新的公司文化將是非常重要的命題。n 一般說(shuō)來(lái)，公司文化包括三層：物質(zhì)層、制度層和精神層。13創(chuàng)原世紀(jì)在企業(yè)文化建設(shè)方面需要進(jìn)一步提升物質(zhì)層制度層精神層三個(gè)層次具體內(nèi)容創(chuàng)原現(xiàn)狀精神層面制度層面物質(zhì)層面企業(yè)精神和風(fēng)氣企業(yè)的規(guī)章制度辦公環(huán)境優(yōu)爽精神激勵(lì)缺乏制度不齊辦公環(huán)境稍差企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在文化建設(shè)中發(fā)揮著關(guān)鍵作用組織的主導(dǎo)價(jià)值觀是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人價(jià)值觀的群體化組織領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化更新的推動(dòng)者組織領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化建設(shè)的指揮者14n2.1 國(guó)內(nèi)IT企業(yè)人力資源

16、分析n2.2 創(chuàng)原公司可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)15n 在中國(guó)，以IT企業(yè)蓬勃發(fā)展為特征的知識(shí)經(jīng)濟(jì)初見(jiàn)端倪，IT企業(yè)都特別強(qiáng)調(diào)“ 以人為本以人為本”的管理模式，其實(shí)不難理解。“ 在在IT企業(yè)中，人是最重要的資企業(yè)中，人是最重要的資源源”這一點(diǎn)已經(jīng)在許多IT企業(yè)取得共識(shí)。但是，如何才能真正做到“ 留住人才、用好人才、培養(yǎng)人才”仍然是需要認(rèn)真討論的問(wèn)題。n在眾多的IT企業(yè)中，人員分布的普遍狀況大體上為：高級(jí)（技術(shù)）開(kāi)發(fā)人員占20-25%，中級(jí)（技術(shù)）開(kāi)發(fā)人員占25-30%，初級(jí)軟件開(kāi)發(fā)人員占30%左右，管理人員一般占20%。n 從學(xué)歷層次上來(lái)看，IT企業(yè)技術(shù)人員分布狀況為：具有碩士以上學(xué)歷的從業(yè)人員占22%，

17、具有本科學(xué)歷的從業(yè)人員占63%，具有大專學(xué)歷的從業(yè)人員占15%。n 軟件服務(wù)過(guò)程人員分布狀況為：開(kāi)發(fā)人員占56%，銷售人員占16%，維護(hù)人員占10%，測(cè)試人員占10%，培訓(xùn)人員占8%。n我們可以將現(xiàn)階段成功IT高科技企業(yè)的人力資源狀況考察結(jié)果匯總?cè)缦拢?1、人員年輕。這類企業(yè)是年輕人聚集的地方，公司內(nèi)部往往充滿了活力和激情。一般的技術(shù)人員平均年齡均不會(huì)超過(guò)30歲。 2、知識(shí)層次高、學(xué)歷高。整體上本科以上學(xué)歷占85%。 3、流動(dòng)性強(qiáng)。年紀(jì)輕、高學(xué)歷，加上現(xiàn)在技術(shù)人才供需矛盾突出，容易產(chǎn)生較高的流動(dòng)性，某些IT企業(yè)的年人員流動(dòng)率高達(dá)50%至70%。 16 創(chuàng)原公司是眾多IT企業(yè)中非常典型的代表，其

18、人力資源政策的制定必須與該行業(yè) 的一些共同特點(diǎn)相適應(yīng)，特別是樹(shù)立現(xiàn)代IT企業(yè)人力資源觀念。 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是最重要的資源。這是因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展很大程度上取決于企 如此業(yè)知識(shí)資本的運(yùn)做，而知識(shí)資本的提供者和所有者都是人。 在IT企業(yè)里，企業(yè)的資本由兩部分組成：物質(zhì)資本和知識(shí)資本。物質(zhì)資本的所有 者是企業(yè)的股東，知識(shí)資本的所有者是企業(yè)的員工，所以員工不再只是企業(yè)的“ 打工 者”，而同時(shí)是企業(yè)的投資者。從這個(gè)角度上講，員工其實(shí)是企業(yè)最大的股東。 企業(yè)的目標(biāo)是追求股東利益最大化。既然員工也是“ 股東”，所以企業(yè)的目標(biāo)也是 在追求員工利益最大化。那么，員工的利益到底是什么呢？我們知道，企業(yè)股東（物 質(zhì)

19、資本投資者）的利益體現(xiàn)在物質(zhì)資本的回報(bào)（股票分紅）和物質(zhì)資本的增值（股票 增值），同樣，企業(yè)員工的利益也應(yīng)體現(xiàn)在知識(shí)資本的回報(bào)（薪酬）和知識(shí)資本的增 值（個(gè)人價(jià)值提升）。基于上述看法，我們可以得出創(chuàng)原公司可以借鑒的IT企業(yè)人力資源三個(gè)基本觀點(diǎn)：（1）員工是IT企業(yè)知識(shí)資本的所有者，董事會(huì)只是物質(zhì)資本的所有者。（2）通過(guò)讓員工的知識(shí)資本獲得最大回報(bào)，使IT企業(yè)聚集人才。 （3）通過(guò)讓員工的知識(shí)資本獲得最大增值，來(lái)提高IT企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力。17n（1）政策之一：個(gè)性化管理n“ 如何發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力，促使企業(yè)創(chuàng)新”是人力資源管理中最重要的問(wèn)題。員工是知識(shí)資本的所有者，發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力就是激發(fā)員

20、工對(duì)自身知識(shí)資本的運(yùn)作，促使企業(yè)創(chuàng)新是員工知識(shí)資本運(yùn)作的成果。n根據(jù)工作崗位和性質(zhì)的不同，我們可以把IT企業(yè)的員工分成創(chuàng)新型員工（從事創(chuàng)新性工作）和復(fù)合型員工（從事創(chuàng)新性和事務(wù)性工作）。如軟件開(kāi)發(fā)人員屬于創(chuàng)新型員工，他們的工作一直處于創(chuàng)新過(guò)程（設(shè)計(jì)及編碼等）。營(yíng)銷人員就屬于復(fù)合型員工，當(dāng)他在進(jìn)行營(yíng)銷策劃時(shí)，他在進(jìn)行創(chuàng)新性工作；而按這個(gè)策劃去按部就班執(zhí)行時(shí)，就是在進(jìn)行事務(wù)性工作。管理人員也屬于復(fù)合型員工，他不僅要?jiǎng)?chuàng)造性地思考管理中的問(wèn)題，還要實(shí)際處理許多事務(wù)性工作。n創(chuàng)新性工作和事務(wù)性工作有著根本性區(qū)別：創(chuàng)新性工作屬于完全腦力勞動(dòng)（知識(shí)資本運(yùn)作），工作過(guò)程基本是不可控的，另外也沒(méi)有時(shí)間的約束（比

21、如靈感可能會(huì)隨時(shí)出現(xiàn)）。 事務(wù)性工作是體力勞動(dòng)（員工的具體行為），工作工程基本是可控的，并且有時(shí)間的約束。n正是由于上述本質(zhì)性區(qū)別，我們對(duì)創(chuàng)新型員工和復(fù)合型員工的管理應(yīng)該采用不同的管理方式。如“ 彈性工作制”只適合于研發(fā)部門，但不適合于其他部門。n 由于每位員工的社會(huì)背景、生活環(huán)境、所受教育的不同，價(jià)值觀也不盡相同，所以在激發(fā)每位員工的創(chuàng)新熱情時(shí)，也要因人而宜，因事而宜，采取不同的策略。n 綜上所述，所謂個(gè)性化管理就是將每位員工看成一個(gè)個(gè)體，從個(gè)體的角度去研究、去管理，最大限度地發(fā)揮他們的創(chuàng)新能力，從而促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新。18n（2）政策之二：完善社會(huì)保障n目前大多數(shù)IT企業(yè)都是民營(yíng)企業(yè)，雖然民營(yíng)企

22、業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要力量，但許多人（包括一些年輕人）還是對(duì)民營(yíng)企業(yè)有所顧忌，他們?nèi)藢幵冈趪?guó)有企業(yè)拿低工資也不愿來(lái)民營(yíng)企業(yè)，有些畢業(yè)生希望選擇民營(yíng)企業(yè)，但父母堅(jiān)決反對(duì)，這些情況在我公司招聘時(shí)也遇見(jiàn)過(guò)。人們的顧忌主要是擔(dān)心民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有保障，雖然當(dāng)時(shí)工資可能高一些，但各種福利保障不健全，有了大病或今后養(yǎng)老沒(méi)有保障。n針對(duì)這種情況，IT企業(yè)應(yīng)及時(shí)為員工辦理社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、社會(huì)失業(yè)保險(xiǎn)和社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)。這些舉措將使員工明顯增加對(duì)企業(yè)的信任感。19n（3）政策之三：健全激勵(lì)機(jī)制n年輕人事業(yè)心比較強(qiáng)。我們可以根據(jù)這個(gè)特點(diǎn)，制定出一套有刺激性的績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)政策。由于各崗位的工作性質(zhì)不同，考評(píng)和激

23、勵(lì)的方法也不同，但總體上要體現(xiàn)兩個(gè)原則：nA、以目標(biāo)考核為基準(zhǔn)。當(dāng)我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)工作時(shí)，主要看他的工作效果而不是工作過(guò)程，在我們安排工作時(shí)，主要講明需要達(dá)到的結(jié)果和這樣做的原因，至于具體工作的方法，只要不違反相關(guān)的制度都是可以的，這樣即讓員工有充分的空間發(fā)揮自己的能力，又便于上級(jí)對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)和考核。nB、兼顧企業(yè)文化。公司的企業(yè)文化簡(jiǎn)單說(shuō)就是公司“ 提倡什么，反對(duì)什么”。在業(yè)績(jī)考評(píng)和激勵(lì)政策中要體現(xiàn)出公司的企業(yè)文化，否則無(wú)法將企業(yè)文化落到實(shí)處。比如公司提倡創(chuàng)新精神、團(tuán)隊(duì)精神和工作激情，我們就要把它們作為可考核的指標(biāo)進(jìn)行量化后溶入考核體系中。n在具體的考核操作中要注意民主考核和精神鼓勵(lì)。n民主考核是

24、指考核時(shí)部門主管對(duì)員工的考核占一定比重，員工相互考核也占一定比重，兩者之和才作為對(duì)員工的最終評(píng)價(jià)。這樣即能保證上級(jí)對(duì)下級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，又避免了考核中的主觀偏差。n精神鼓勵(lì)應(yīng)該和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并重，員工的需求是多方面的，所以純精神和純物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都不可能滿足員工需要，精神鼓勵(lì)比起物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)有一定的困難，這和管理 者的領(lǐng)導(dǎo)水平有關(guān)，因此我們也要注重對(duì)管理者綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。20n（4）政策之四：推行員工持股計(jì)劃n要讓員工持久地為公司服務(wù)，最好的辦法是讓員工把公司當(dāng)成自己的家，員 工持股是目前看來(lái)最有效的解決之道。讓員工感覺(jué)到是為自己在工作，是為自己 的“ 家”在添磚加瓦。在積極提高員工待遇的同時(shí)，可以根據(jù)員工對(duì)公司貢

25、獻(xiàn)的不 同，使其持有不同的股份，例如通過(guò)贈(zèng)送的方式，或?qū)ⅹ?jiǎng)金的一部分折為股份。nIT企業(yè)員工持股是現(xiàn)代人力資源管理中的大趨勢(shì)。但在執(zhí)行前，要進(jìn)行必要 的資產(chǎn)評(píng)估，謹(jǐn)慎地制定出詳細(xì)的持股方案，創(chuàng)原公司正朝著這個(gè)方向努力，我 們也有信心協(xié)助創(chuàng)原解決此項(xiàng)問(wèn)題。21n（5）政策之五：實(shí)行民主管理n年輕人有兩個(gè)比較突出的特點(diǎn)：1、對(duì)什么事情都感興趣；2、討厭被別人管理。基于這兩點(diǎn)，我們?cè)谕菩泄竟芾頃r(shí)，要注意采取民主管理的方式，讓每位員工提出管理建議，管理出現(xiàn)了問(wèn)題也可以讓大家討論。n這里涉及到管理的目的問(wèn)題。管理是為了維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威還是讓大家循規(guī)蹈 矩？這些都不是根本目的。管理的根本目的是提高公司整體

26、工作效率，而我們?cè)诠芾磉^(guò)程中往往會(huì)陷入追究管理本身的陷阱。n越復(fù)雜的制度越不是好制度。實(shí)際上，凡是對(duì)提高公司工作效率沒(méi)有實(shí)際作 用的規(guī)章制度我們都大可不要。要想知道哪些規(guī)定可要，哪些規(guī)定可以不要，最好的辦法是問(wèn)員工。沒(méi)有員工參與制定的制度很難是一個(gè)好制度。比如，我們可以允許上班時(shí)加餐、允許開(kāi)發(fā)人員不按正常工作時(shí)間上班等等。n在實(shí)行民主管理時(shí)要注意，制度的制定過(guò)程還需要管理者的領(lǐng)導(dǎo)和組織，既 要保證充分發(fā)揚(yáng)民主，又不能違背公司的利益。22n（6）政策之六：倡導(dǎo)全面溝通n任何一個(gè)公司，當(dāng)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，都會(huì)產(chǎn)生溝通問(wèn)題。特別是IT企業(yè)，溝通更加重要，因?yàn)樵S多工作都少不了大家的合作和積極的工作精神

27、。n許多管理上的問(wèn)題，都是由于溝通不善造成的。n當(dāng)每個(gè)員工只知道自己的工作而不知道別人的工作時(shí)，往往會(huì)認(rèn)為自己是公司最辛苦的人，當(dāng)他認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)（精神或物質(zhì)）低于他人時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生不滿情緒；當(dāng)每個(gè)員工的工作不被他人知道時(shí)，別人會(huì)認(rèn)為他的工作不重要，這個(gè)消息如果傳道他的耳朵里，會(huì)極大地傷害他工作的熱情。員工這些心理的變化是緩慢的，往往不易被人察覺(jué)，大家雖然都在按時(shí)上班按時(shí)下班，但工作的氣氛會(huì)變得非常低調(diào)，久而久之，企業(yè)失去活力。n溝通是多方面的，有員工之間的溝通，部門與部門的溝通，員工與直接上級(jí)的溝通，員工與總經(jīng)理的直接溝通，人事部門與各員工、領(lǐng)導(dǎo)的溝通等。n首先，要制定人事經(jīng)理對(duì)各位員工單獨(dú)溝通的規(guī)定，讓每位員工一個(gè)季度至少有一次溝通機(jī)會(huì)。人事經(jīng)理主要是傾聽(tīng)工作的或生活的。另外，加強(qiáng)總經(jīng)理與員工的直接對(duì)話也非常必要，總經(jīng)理往往與中層經(jīng)理溝通較多，與普通員工的溝通機(jī)會(huì)較少。與總經(jīng)理直接溝通可以使員工感到公司對(duì)他的重視，一些對(duì)公司的建設(shè)性意見(jiàn)也可以及時(shí)反映出來(lái)。n23n部門經(jīng)理是下屬員工的直接管理者，部門經(jīng)理必須經(jīng)常與員工保持有效的溝通，才能保證工作順利進(jìn)行。在實(shí)際工作中，部門經(jīng)理往往是公司的骨干技術(shù)人員提拔上來(lái)的，他本身不懂管理，