組織結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略實施的組織保障

1、第 9 章 組織結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略實施的組織保障本章學習目標：了解組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系； 知曉組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式； 掌握不同的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點； 理解職能制組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務層戰(zhàn)略的匹配； 理解多部門組織結(jié)構(gòu)與公司層戰(zhàn)略的匹配； 明確國際化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展方式及匹配的組織結(jié)構(gòu)； 了解新型的組織結(jié)構(gòu)及其特征。組織結(jié)構(gòu) ( Organizational Structure)就是企業(yè)正式的報告關(guān)系機制、程序機制、 監(jiān)督和治理機制及授權(quán)和決策過程。一個成功的企業(yè)不僅要有一個好的戰(zhàn)略，而且要能有效地實施它，而戰(zhàn)略的成功實施不僅需要好的領(lǐng)導，而且尤其需要組織上的保證。事實上， 組織結(jié)構(gòu)不僅是戰(zhàn)略實施的主要工具，而且

2、從一開始就影響了戰(zhàn)略的形成和選擇過程，正因為如此，組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系一直是戰(zhàn)略管理研究的中心課題之一。1、戰(zhàn)略的前導性和滯后性企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。因為企業(yè)一旦意識到外部環(huán)境的變化提供了新的機會，會首先在戰(zhàn)略上做出反映，通過新的戰(zhàn)略謀求經(jīng)濟利益的增長，而新的戰(zhàn)略的實施要求有一個新的組織結(jié)構(gòu)，至少要在一定程度上調(diào)整原有的組織結(jié)構(gòu)。 如果組織結(jié)構(gòu)不作出相應的變化，新戰(zhàn)略就不會使企業(yè)獲得更大的效益。因此，戰(zhàn)略具有前導性。組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。首先， 新舊結(jié)構(gòu)交替需要一定的時間過程。新戰(zhàn)略制定出來以后原有結(jié)構(gòu)會有一定的慣性，原有的管理人員仍習慣運用原有的職權(quán)和溝通渠道從事

3、管理活動。其次， 又擔心自身的經(jīng)濟利益、權(quán)利、地位受到影響，原有的管理人員往往會以各種方式去抵制組織的變化。2、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系1） 、結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略的基礎2） 、結(jié)構(gòu)能反作用于戰(zhàn)略3、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式組織結(jié)構(gòu)是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的不同方式，會使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結(jié)構(gòu)形式。簡單結(jié)構(gòu)銷售增長職能制結(jié)構(gòu)規(guī)模擴大多部門結(jié)構(gòu)9-2 戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式31）簡單結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)（simple structure）又稱直線制結(jié)構(gòu)（見圖9-3） ，其所有者兼經(jīng)營者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動。這

4、種結(jié)構(gòu)涉及的任務不多，分工也很少，規(guī)則也很少，整個結(jié)構(gòu)很簡單。一般來說簡單結(jié)構(gòu)適合提供單一產(chǎn)品，占據(jù)某一特定地理市場的企業(yè)。（ 2）職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)（functional structure）是一種由一名CEO 及有限的公司員工所組成的結(jié)構(gòu)，在重點的職能領(lǐng)域（如生產(chǎn)、財務、營銷、研發(fā)、工程和人力資源等） 配備職能層次的經(jīng)理。職能結(jié)構(gòu)允許職能分工，從而方便了知識共享和觀點的發(fā)展。由于不同的職能方向會阻礙溝通和協(xié)調(diào)，CEO 的中心任務就是為了企業(yè)的整體利益而整合各個業(yè)務職能的決策和行動。職能制結(jié)構(gòu)有利于多元化水平較低的業(yè)務層戰(zhàn)略和一些公司層戰(zhàn)略。職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：（ 1）可以在職能范圍內(nèi)實現(xiàn)規(guī)

5、模經(jīng)濟，同一職能部門的同事可以通過相互學習來提高專業(yè)度；（ 2）集中的戰(zhàn)略控制；（ 3）權(quán)責清晰。職能型結(jié)構(gòu)的缺點有：（ 1）合作困難；（ 2）在制定戰(zhàn)略時更強調(diào)本部門的利益，而不具有公司的整體眼光；（ 3）鼓勵部門間的競爭；（ 4）戰(zhàn)略競爭可能會很緩慢。在本世紀80 年代和 90 年代， 絕大多數(shù)大公司均放棄了職能式結(jié)構(gòu)以實施分散化管理并加強經(jīng)營責任制，多部門型組織結(jié)構(gòu)日益盛行。（ 3）多部門型組織結(jié)構(gòu)多部門型組織結(jié)構(gòu)通常是指以地區(qū)、產(chǎn)品或服務項目、用戶和生產(chǎn)工序或業(yè)務過程的不同來劃分的組織形式。這種組織結(jié)構(gòu)在美國僅次于職能制結(jié)構(gòu)而被普遍采用。 在多部門組織結(jié)構(gòu)中，職能業(yè)務活動在總公司和各自

6、獨立的分部兩個層次進行。 當組織增長時，需要細分他們的行為來處理可能在生產(chǎn)、地域或業(yè)務的方面出現(xiàn)的大量的多元化問題。錢德勒認為戰(zhàn)略是由總部決定的，但是現(xiàn)在的公司戰(zhàn)略也部分地由各個分部決定。多部門型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：（ 1）集中關(guān)注業(yè)務領(lǐng)域；（ 2）解決了職能合作問題；（ 3）可以衡量各部門的業(yè)績；（ 4）能夠培育未來的高級經(jīng)理。多部門型結(jié)構(gòu)的缺點有：（ 1）職能重復，并提高了管理費用；（ 2）形成了各部門之間的利益沖突；（ 3）與總部關(guān)系出現(xiàn)問題。A 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（Business Structure）是指在公司總部下設立若干個自主經(jīng)營的業(yè)務單元（即事業(yè)部）,它是企業(yè)進一步增長引起

7、的，例如與其它企業(yè)的合資經(jīng)營、建立聯(lián)盟和建立合作伙伴關(guān)系等等。事業(yè)部可以是以產(chǎn)品、服務、地理區(qū)域或企業(yè)服務流程來劃分，它的建立主要是解決職能部門不能解決的分散化和多樣化經(jīng)營的問題。各個事業(yè)部實際上又是一個含各種職能的完整的部門，公司總部在這里只是為集團充當了銀行的角色。各事業(yè)部具有以下特征：（ 1） 具有獨立的產(chǎn)品和市場；（ 2）可以實行獨立的核算；（ 3）是一個分權(quán)單位，具有足夠的經(jīng)營決策權(quán)。B 混合結(jié)構(gòu)混合結(jié)構(gòu)旨在發(fā)揮某些職能部門的專長，使這些職能部門的作用得到加強?；旌闲徒M織結(jié)構(gòu)包含了矩陣結(jié)構(gòu)、準事業(yè)部制結(jié)構(gòu)還有前后端混合型組織。C 母子公司結(jié)構(gòu)當組織不斷成長時，會相應的實施多元化的戰(zhàn)略

8、，業(yè)務領(lǐng)域會涉及到很多方面， 也會很自然的上升到全球化競爭的層面上。根據(jù)公司法規(guī)定，母公司是擁有子公司半數(shù)以上的股份并且直接控制其經(jīng)營的公司。也就是說，子公司大部分財產(chǎn)受母公司控制，但子公司仍擁有屬于子公司獨立的法人財產(chǎn)。1、運用職能制組織結(jié)構(gòu)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略的核心是要在行業(yè)競爭者中建立單位產(chǎn)品成本最低的競爭優(yōu)勢，其關(guān)鍵是生產(chǎn)制造部門。通過學習曲線和規(guī)模經(jīng)濟，通過高市場占有率來獲得規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。除此之外，職能部門之間、上下級之間的溝通、協(xié)調(diào)控制費用也應最低。因此，為了實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略，通常采用職能型的組織結(jié)構(gòu)，因為職能型組織的分化水平和整合水平都比較低，組織趨于扁平化，所以其組織管理

9、、運作水平也相對較低。2、運用職能組織結(jié)構(gòu)實施差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的核心是要使自己的產(chǎn)品（整體產(chǎn)品的概念，包括品牌形象、服務、企業(yè)形象等）與眾不同。為此，差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)必須具有較強的市場營銷能力， 以使企業(yè)對市場需求具有較高的敏感性，能夠及時發(fā)現(xiàn)市場機會。同時，廣告，服務也需有差異化，還有創(chuàng)新尤其是產(chǎn)品創(chuàng)新，即研發(fā)能力。權(quán)力相對分散成為此結(jié)構(gòu)的一個重要特征。如圖 9-11。 一般而言，做差異化戰(zhàn)略必須對收集來的信息所表明的可能性做出很快速的反應，這就決定了決策制定權(quán)利和責任的分散化。 差異化戰(zhàn)略還要求在各職能部門之間建立密切的協(xié)作關(guān)系，因此這種結(jié)構(gòu)不具有高度的專業(yè)化。3、運用職能制組織結(jié)構(gòu)

10、實施成本領(lǐng)先/差異化整合戰(zhàn)略實施成本領(lǐng)先/差異化整合戰(zhàn)略的目標是針對某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的某一個細分區(qū)段或是某一個地區(qū)市場。隨著柔性制造系統(tǒng)的產(chǎn)生，生產(chǎn)制造部分的剛性瓶頸問題得到了解決，由變換產(chǎn)品種類而引起的成本已不在像過去那么嚴重地制約此類企業(yè)；同時， 再加上各部門之間的協(xié)調(diào)，有的企業(yè)已經(jīng)能夠有效的實施成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。為了降低生產(chǎn)成本和運作成本，以及向特定的目標顧客提供個性化產(chǎn)品和服務，組織必須具有足夠的彈性和靈敏度，因此，實施成本領(lǐng)先/差異化整合戰(zhàn)略的企業(yè)通常選取職能型的組織結(jié)構(gòu)。一般來說，這類企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)規(guī)模較小，職能型的組織結(jié)構(gòu)完全可以滿足企業(yè)的這些要求，為企業(yè)的細分市

11、場提供個性化的產(chǎn)品和服務。三、多部門組織結(jié)構(gòu)對公司層戰(zhàn)略實施的保障1、與相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略相匹配的合作式多部門結(jié)構(gòu)相關(guān)多元化是指公司即將進入的業(yè)務領(lǐng)域與現(xiàn)正開展的各項業(yè)務之間有著明顯的關(guān)聯(lián)關(guān)系實施相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略的企業(yè)在各業(yè)務之間共享產(chǎn)品、技術(shù)和分銷渠道，因此各項業(yè)務之間的聯(lián)系非常重要。對實施相關(guān)約束性多樣化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，采用多部門合作形式的組織結(jié)構(gòu)可能是一種較好的選擇。它把企業(yè)想要強調(diào)的職能都集中在公司總部，下面的各個產(chǎn)品部在接受公司總部領(lǐng)導的同時，還在各產(chǎn)品部之間達成信息的共享，以此獲得最大的市場利益。2、與相關(guān)聯(lián)系型多元化戰(zhàn)略相匹配的事業(yè)部式多部門結(jié)構(gòu)多部門結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部形式至少

12、有三個層次組成，最高層次是企業(yè)總部，第二個層次是事業(yè)部，第三個層次是部門群。這種結(jié)構(gòu)通過對各類業(yè)務分布的協(xié)調(diào)和對各戰(zhàn)略業(yè)務部職責的明確規(guī)定而促進戰(zhàn)略的實施。多部門結(jié)構(gòu)事業(yè)部形式的缺點是增設了一個管理層，造成了管理費用的增加，以及集團副總裁的職責不是很明確。3、與非相關(guān)多元化戰(zhàn)略相匹配的競爭式多部門結(jié)構(gòu)競爭形式是強調(diào)對公司內(nèi)不同部門基于企業(yè)資本的競爭而實行控制的一種組織結(jié)構(gòu)。運用競爭形式結(jié)構(gòu)的企業(yè)一般是組織內(nèi)各部門的業(yè)務完全不同，因此不用再共享企業(yè)的競爭優(yōu)勢，如營銷能力和渠道控制能力等等。競爭形式結(jié)構(gòu)還缺乏部門之間的整合，不同于前面兩種形式的多部門結(jié)構(gòu)，它更強調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部的高效的資本市場和競爭

13、機制。四、國際化經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)跨國公司的發(fā)展大體經(jīng)歷了四個階段：第一階段為起步階段。在此階段，大的外貿(mào)公司、大的企業(yè)或是企業(yè)集團到國外直接投資，設立一些貿(mào)易性分支結(jié)構(gòu)，這種對外直接投資是出口貿(mào)易在投資領(lǐng)域的延伸，是貿(mào)易擴大的結(jié)果。第二階段為初步發(fā)展階段。設在國外的貿(mào)易公司開始向生產(chǎn)性公司轉(zhuǎn)化，以利用當?shù)氐牧畠r資源占領(lǐng)當?shù)氐氖袌龇蓊~為目標，獲取生產(chǎn)和經(jīng)營利潤。第三階段為進一步發(fā)展階段。外貿(mào)公司已經(jīng)發(fā)展為中等規(guī)模以上的跨國公司，在國外普遍建立子公司，業(yè)務范圍和公司的競爭能力增強。第四階段為成熟階段。國家、 企業(yè)和企業(yè)集團進行大規(guī)模的投資活動。這時的跨國公司已經(jīng)由相當?shù)膶嵙Γ浜Ｍ庾怨镜纳a(chǎn)額超過

14、對外貿(mào)易額。國內(nèi)經(jīng)營公司發(fā)展為跨國公司的典型進化過程?？鐕驹诳鐕?jīng)營發(fā)展過程中，目前組織結(jié)構(gòu)模式的一個發(fā)展趨勢呈以下幾種類型：1、跨國公司地區(qū)總部制度盛行2、 跨國公司組織結(jié)構(gòu)的扁平化、柔性化趨勢3、 跨國公司組織結(jié)構(gòu)內(nèi)、外部網(wǎng)絡化五、國際子公司的組織結(jié)構(gòu)選擇實施本土化國際戰(zhàn)略比較適合采用的組織結(jié)構(gòu)是地理區(qū)域結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)強調(diào)的是各個地理區(qū)域的利益，以及如何滿足當?shù)氐奈幕町?。由于實施多國家?zhàn)略不要求各國市場之間有多大的協(xié)調(diào)，在地理區(qū)域結(jié)構(gòu)中，各部門不存在整合的機制。因而制度化程度很低，且各單位之間的協(xié)調(diào)也是非正式的。通過地理區(qū)域型結(jié)構(gòu)實施的國際本土化戰(zhàn)略的最大缺點在于它不能給企業(yè)帶來全球

15、整體化的效率。1、全球產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)選擇與前面的本土化戰(zhàn)略相對應的，全球化戰(zhàn)略強調(diào)的是規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。與這種全球性戰(zhàn)略相應的組織結(jié)構(gòu)為產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)，即全球產(chǎn)品公司。隨著全球經(jīng)濟一體化進程加快，實施國際化戰(zhàn)略是我國企業(yè)的共識。與全球化戰(zhàn)略相匹配的是產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)，這是一種富于公司總部以決策權(quán)來協(xié)調(diào)和整合各個分離的業(yè)務部門的決策和行動，是高速發(fā)展的公司為了尋求有效管理他們多樣化的產(chǎn)品線而選擇的組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的特點是：全球總部將全球產(chǎn)品部門的信息進行協(xié)調(diào)和集中，這種整合機制的方式包括經(jīng)理間的接觸、部門間的聯(lián)絡、臨時的任務小組或永久團隊，和個人整合等等。公司總部以合作的方式來分配財務資源

16、。整個組織就像一個集權(quán)式的聯(lián)邦。協(xié)調(diào)決策和跨國行動中產(chǎn)生的困難和對當?shù)匦枨蠛推萌狈τ行Ш涂焖俚姆磻?、跨國公司的組織結(jié)構(gòu)選擇跨國戰(zhàn)略是指公司既注重本土化戰(zhàn)略的當?shù)貎?yōu)勢，又注重于全球化戰(zhàn)略所帶來的全球效率。因此， 跨國戰(zhàn)略旨在綜合吸取前兩種戰(zhàn)略的精華，既強調(diào)地理區(qū)域，又強調(diào)產(chǎn)品分區(qū)。與跨國戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是混合結(jié)構(gòu)，很明顯，混合結(jié)構(gòu)能把這二者很好的結(jié)合起來，它具有強調(diào)地理和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的特點和機能?；旌辖Y(jié)構(gòu)通過靈活機動的管理模式，同時兼具集權(quán)化和分權(quán)化、制度化和非制度化的特點，最終幫助企業(yè)跨國戰(zhàn)略成功地實施。六、組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展1、虛擬組織20 世紀 90年代的一個重要趨勢是：一些公司決定

17、只限于從事自身擅長的活動， 而將剩余的部分交給外部專業(yè)機構(gòu)或?qū)＜襾硖幚?，這種做法稱為 “資源外取”( Outsourcing) 。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡型的組織結(jié)構(gòu)。虛擬組織的建設有個逐漸深化的過程，可分三階段，第一階段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整，第二階段則上升到組織級別，第三階段擴展跨多個組織，開始利用組織外的資源、專長促進自身的技術(shù)創(chuàng)新。2、族群組織族群組織的特點是將公司的員工組合成一個個20 50 人的族群(Cluster) ，每個組群包括不同職能的員工，他們緊密結(jié)合，通過團隊全力負責一個項目。族群組織的基本單位是自我管理型團隊( Self-Management team) ，這種自我管

18、理型團隊是 20 世紀 70 年代一些半獨立的工作團隊方式的進一步發(fā)展的產(chǎn)物。3、學習型組織管理大師杰克?韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界”組織，他描述說這樣的組織能提煉?知識、 分享知識并能充分的使用知識創(chuàng)造最高的價值。要想贏得全球范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢， 創(chuàng)建學習型組織變得越來越重要，學習型組織認為不斷的開拓進取，改變結(jié)構(gòu)的目的在于創(chuàng)造新的核心能力。組織的變革需要有利于學習、知識共享、創(chuàng)造機會，同時還能自我更新。本章小結(jié)本章是戰(zhàn)略實施的一個重要組成部分，在內(nèi)容上會從組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系、 組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式、職能制組織結(jié)構(gòu)對業(yè)務層戰(zhàn)略實施的保障、多部門組織結(jié)構(gòu)對公司層戰(zhàn)略實施的保障、國際化經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展這樣一個思路來進行介紹。首先，一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和其戰(zhàn)略是密切相關(guān)的。錢德勒說， “組織結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”， 同時它又能發(fā)作用于戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)可分為簡單結(jié)構(gòu)、 職能型結(jié)構(gòu)以及多部門結(jié)構(gòu)。不同形式的職能制結(jié)構(gòu)會使企業(yè)有所差別，主要表現(xiàn)在以下三個方面：專門化、 集權(quán)化和規(guī)范化。低成本戰(zhàn)略通常采用職能型的組織結(jié)構(gòu)；差異化戰(zhàn)略通常采取權(quán)