《管理學(xué)原理》試題庫共套

1、管理學(xué)原理試題庫管理學(xué)精品課程組編寫管理學(xué)試題（一）一、解釋名詞（每小題4分，共20分）1、管理 2、限定因素原理 3、人員配備4、正式溝通5、例外原理二、簡述題（每小題10分，共60分）1 、梅約的人際關(guān)系學(xué)說？2、部門劃分的標(biāo)志與方法？3、馬斯洛的需求層次理論？4 、傳統(tǒng)的非預(yù)算控制的方法有哪些？5、管理追求“1 + 12”的協(xié)同效應(yīng)，如何通過管理增加這種協(xié)同效應(yīng)？6 、領(lǐng)導(dǎo)在組織中的重要性？三、單項選擇題（每小題3分，共60分）1、一家公司生產(chǎn)了一種單價為兩萬元的家用電熱水器，市場評價其實用性能確屬一流，但卻頗為滯銷。則該公司此次開發(fā)新產(chǎn)品失敗的原因主要是：A 未能令廣大消費者了解該產(chǎn)品

2、的優(yōu)點B 只注重產(chǎn)品技術(shù)性能，忽視市場價格承受力C 人們習(xí)慣用煤氣煮開水喝D 產(chǎn)品性能和結(jié)構(gòu)仍未盡人意2、產(chǎn)品策略就是要考慮本企業(yè)能為顧客提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足他們的要求。以下四項中，哪一項與產(chǎn)品策略關(guān)聯(lián)甚少？產(chǎn)品的目標(biāo)市場A 產(chǎn)品品牌和商標(biāo)C 產(chǎn)品的交貨期 D產(chǎn)品的生產(chǎn)貸款3、一家生產(chǎn)照相機(jī)的企業(yè)的總經(jīng)理說：“我們生產(chǎn)的是照相機(jī)，銷售”總經(jīng)理的這句話體現(xiàn)了：A 企業(yè)對利潤的追求B 企業(yè)的社會責(zé)任C 企業(yè)的使命D企業(yè)的經(jīng)營手段4 、石油勘探業(yè)和普通餐飲業(yè)的進(jìn)入壁壘的區(qū)別是：A 石油勘探業(yè)的進(jìn)入壁壘比普通餐飲業(yè)高B 石油勘探業(yè)的進(jìn)入壁壘比普通餐飲業(yè)低C 兩個行業(yè)的進(jìn)入壁壘都比較高D 兩個行業(yè)

3、的進(jìn)入壁壘都比較低5 、生活必需品的需求價格彈性特點-A 彈性較大BC 毫無彈性D6、市場經(jīng)濟(jì)中要提倡以“義”取禾1J,A 義氣B法律德7、企業(yè)管理者可以分為基層管理者高層管理者主要負(fù)責(zé)制定：A 日常程序性決策般為彈性很大彈性較小“義”應(yīng)該是指：C 和氣 D 倫理道中層管理者、高層管理者三種，B長遠(yuǎn)全局性決策短期操作性決策C 局部程序性決策8 、企業(yè)管理者對待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是：A 設(shè)法消除B 嚴(yán)加管制 C 善加引導(dǎo)D 積極鼓勵9、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須與其戰(zhàn)略相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響是：A 戰(zhàn)略不同， 要求開展的業(yè)務(wù)活動也會隨之不同， 從而會影響部門設(shè)置B 不同戰(zhàn)略有不同的重點，

4、會影響各部門與職務(wù)的相對重要性及相互關(guān)系C A和B都對D A和B都不對10、制約企業(yè)長期發(fā)展的主要問題為：A 人才隊伍的素質(zhì)與投入精神 B 資金的籌措與運用C 產(chǎn)品所處的生命周期階段D組織結(jié)構(gòu)合理與否11、企業(yè)集團(tuán)是以資產(chǎn)為紐帶，由若干個企業(yè)、科研單位及經(jīng)營組織聯(lián)合而成的經(jīng)濟(jì)組織。以下說法中，哪一種比較確切的表達(dá)了企業(yè)集團(tuán)的性質(zhì)？A 具有獨立法人地位的經(jīng)濟(jì)組織B 具有母子公司體制的獨立法人C 是多個獨立法人企業(yè)的聯(lián)合經(jīng)濟(jì)組織D 是以資產(chǎn)為紐帶的獨立經(jīng)濟(jì)組織12、目標(biāo)管理的基本過程為A 獎勵和開始新的目標(biāo)循環(huán)建立目標(biāo)體系檢查和評價組織實施B 建立目標(biāo)體系組織實施檢查和評價獎勵和開始新的目標(biāo)循環(huán)C

5、 檢查和評價獎勵和開始新的目標(biāo)建立目標(biāo)體系組織實施D 獎勵和開始新的目標(biāo)循環(huán)建立目標(biāo)體系組織實施檢查和評價13、下列預(yù)測方法中屬于定性預(yù)測方法的是：A 回歸分析方法B 時序預(yù)測方法C 特爾斐法D 投入產(chǎn)出法14、提出“管理就是決策”的是：A 西蒙 B 孔茨 C 德魯克 D 法約爾15、”三個和尚沒水吃”的原因用管理學(xué)解釋是：A 人多了辦不成事B職責(zé)不清C 無人領(lǐng)導(dǎo) D沒有監(jiān)督16、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者運用職權(quán)的方法不同可以將領(lǐng)導(dǎo)方式分位專制、民主與放任三種類型。其中民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的優(yōu)點是：A紀(jì)律嚴(yán)明，管理規(guī)范，賞罰分明B組織成員具有高度的獨立自主性C按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運用權(quán)力D員工關(guān)系融洽，工作積極主

6、動，富有創(chuàng)造性17、企業(yè)管理人員的來源可以采用外部選聘與內(nèi)部培養(yǎng)這樣兩種不同的做法，從對企業(yè)長期發(fā)展的影響來看，其中內(nèi)部培養(yǎng)做法所存在的主要問題是：A 會打擊外埠人員的應(yīng)聘積極性B不利于企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定C不利與對選聘對象的全面了解D會引起同事不滿并造成近親繁殖18、以下四種溝通形式中，最能使組織士氣高昂的溝通形式是A 鏈?zhǔn)綔贤˙ 環(huán)式溝通C Y 式溝通 D輪式溝通19、委員會制相對于個人負(fù)責(zé)制來說，其實質(zhì)是：A 職權(quán)在同一管理層次上的分配B 民主管理C 代表各方面的利益D激發(fā)主管人員的積極性20、主張有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助人們從不成熟或依賴狀態(tài)轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)的理論是：A 領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流B不成熟成熟

7、連續(xù)流C管理方格圖D路徑目標(biāo)理論四、案例分析（每小題只有一個選項正確，每小題 5分，共60分）案例 1：韓老板的經(jīng)營策略韓老四是D縣東鄉(xiāng)區(qū)葦塘村的農(nóng)民。他祖輩一直以開小餐館為生，直至 20 世紀(jì) 50 年代初他父親還一直在村里開小餐館。那時他雖然還很小，也在店里跑前跑后地跟著干。他家祖上搞出一門絕活，就是燒制一種醬鹵的熟食，十分可口而又具特色，其中尤以鹵鴨最為有名。 50 年代 后實行社會主義改造，小餐館搞了合作經(jīng)營，他父親不久去世了。韓老 四成了人民公社的社員，祖?zhèn)鹘^技失傳，人家也忘了他曾是這韓家鹵鴨 的一代傳人。改革開放以后，他專門辦起了一家“韓老四鹵鴨店”。起初，雖然小 本經(jīng)營，但卻門庭

8、若市。錢越賺越多，他先在鄰村辦分店，漸漸將分店 辦到了省城，儼然成了連鎖網(wǎng)絡(luò)。于是韓老四成立了一家韓家鹵食公司， 產(chǎn)品品種增加，連鎖店擴(kuò)大，甚至辦起一家工廠，專門生產(chǎn)袋裝和罐頭 鹵食。韓老四成了富甲一方的民營企業(yè)家，人們都稱他為“韓老板”。韓老板認(rèn)為，公司創(chuàng)出牌子、經(jīng)營成功的關(guān)鍵是靠韓家的獨門絕技， 這包括原料選擇、鹵汁配方、燒烤工藝等全套技術(shù)。因此，保持這種獨 特風(fēng)味，既是公司的長期立足之本，也是公司對愛好其產(chǎn)品的顧客所應(yīng) 負(fù)的責(zé)任。所以，他提出“質(zhì)量第一，服務(wù)為本”的口號，高價聘請品 嘗師把關(guān)，十分重視對企業(yè)中廚工、技師、采購員等與產(chǎn)品品質(zhì)密切相 關(guān)工種的職工廠技術(shù)培訓(xùn)與考核。在擴(kuò)充新產(chǎn)品

9、及增設(shè)新的連鎖店上韓 老板極為謹(jǐn)慎，實行寧缺毋濫方針，決不為盲目擴(kuò)張規(guī)模而損害產(chǎn)品質(zhì) 量與特色。后來，經(jīng)人引薦，港商李先生拜訪了韓老板。李先生在香港經(jīng)營多 家風(fēng)味食品店與餐館，近年還將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到廣東好幾個市、縣，財力雄 厚，見多識廣。李先生品嘗過韓老板的傳統(tǒng)美食后，贊不絕口，表現(xiàn)出 極大的熱情與誠意，愿盡快投入資金與韓老板合資。對此，韓老板也表 現(xiàn)出不小的興趣。在談及合資后的打算時，李先生認(rèn)為：韓家公司目前 所采用的傳統(tǒng)式直線職能制結(jié)構(gòu)，太落后于形勢，應(yīng)當(dāng)改為按不同產(chǎn)品性質(zhì)而劃分的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)公司進(jìn)一步發(fā)展的需要。他還建議韓老板借產(chǎn)品暢銷、名氣日盛的大好形勢，不失時機(jī)地向講究口福的華南

10、地區(qū)發(fā)展，進(jìn)而向港、澳地區(qū)及東南亞華人眾多的國家拓展。他還勸韓老板， 牌子既已打響， 就不必僵守質(zhì)量， 應(yīng)將重點轉(zhuǎn)到擴(kuò)大規(guī)模上來，并應(yīng)利用名牌優(yōu)勢，向牛肉、羊肉、豆制品乃至飲料、釀酒等相關(guān)行業(yè)擴(kuò)展。對于李先生的想法， 韓老板聽后不以為然， 面顯慍色道： “我們韓家產(chǎn)品，靠的就是傳家獨特風(fēng)味吸引顧客，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。你這種快速擴(kuò)展的主張，顯然有傷我店根本，違反我韓家傳統(tǒng)經(jīng)營道德，萬萬不可行。 ”兩人因看法分歧，引起了爭辯，漸至唇槍舌劍吵鬧起來。最后，李先生大聲叫道： “你真是個頑固不化的土包子，目光如豆，放著眼前發(fā)大財?shù)臋C(jī)會不利用，真是不可理喻! ”韓老板聽后，臉色鐵青，拍案而起道： “人

11、各有道， 我韓某有我傳家的規(guī)矩。 有賺大錢的法子你自己去賺好了。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨木橋”。說罷叫聲“送客” ，轉(zhuǎn)身走向內(nèi)室。李先生悻悻然拂袖而去。請根據(jù)以上情況，回答以下問題：1 在決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略過程中，經(jīng)營者主要應(yīng)該考慮A經(jīng)營者的文化與學(xué)識水平B經(jīng)營者的個性與價值觀等特點C經(jīng)營者個人成長經(jīng)歷與知識背景D企業(yè)內(nèi)在與外在等系列因素的綜合作用2 以下關(guān)于本案例中， 韓老板企業(yè)經(jīng)營成功決定因素的論述中， 哪一條最完整?A產(chǎn)品的獨特風(fēng)味與專門的生產(chǎn)技術(shù)B韓本人注重質(zhì)量與服務(wù)，與顧客間的人緣關(guān)系好C改革開放政策及市場中的需求與機(jī)會D “天時”、 “地利” 、 “人和”等內(nèi)外部、主客觀因素的有利

12、結(jié)合3 李先生建議韓老板采取的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的特點是：A .對有獨立市場、獨立利益的產(chǎn)品實行分權(quán)管理B各事業(yè)部獨立核算、自負(fù)盈虧，成為利潤中心C公司總部保留重要人事任免、預(yù)算審批及方針政策等重大問題決策權(quán)D以上三者都是4 觀察韓老板與李先生從開始接觸到不歡而散的過程， 你認(rèn)為他們主要缺乏哪類管理技能 ?A 概念技能B 人際技能C 技術(shù)技能D ， 技術(shù)與概念技能5 韓老板與李先生產(chǎn)生分歧意見的根本原因在于：A 追求社會效益與追求經(jīng)濟(jì)效益思想的對立B 兩種不同經(jīng)營價值觀的沖突C 兩位企業(yè)家個性上的差異D 兩種不同經(jīng)營做法上的矛盾6 從企業(yè)未來經(jīng)營成功的可能性來看， 你認(rèn)為以下哪一回答更為適當(dāng)?A李先

13、生的主張必能取勝，因為他靈活進(jìn)取B 長遠(yuǎn)看韓老板會成功，因為他對顧客負(fù)責(zé)C需要結(jié)合政府政策、市場競爭、需求變化等因素變化情況綜合考慮D 以上三條全不對案例2: YG公司的技術(shù)引進(jìn)（每小題2分，共12分）YG 公司是 L 省一家生產(chǎn)鋁型材的公司。 1991 年，該公司獲得信息，彩色鋁型材將成為 20 世紀(jì) 90 年代我國新的鋁型材發(fā)展趨勢，用這種彩色鋁型材做高大公共建筑物內(nèi)外的裝飾，會取得很好的藝術(shù)效果。當(dāng)時我國還沒有一家企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品，YG公司若能率先生產(chǎn)這種產(chǎn)品，未來市場前景看好。1992年，恰好YG公司獲得了世界銀行貸款，從意大利引進(jìn)了全國第一條彩色鋁型材自動生產(chǎn)線。這是當(dāng)時世界上最先進(jìn)

14、的設(shè)備，整個生產(chǎn)過程自動化程度很高，只用很少的工人即可操縱全部生產(chǎn)過程。 YG公司在意大利專家的技術(shù)指導(dǎo)下， 于 1993 年即把全部設(shè)備安裝完畢， 試車一次成功，公司全體員工興高采烈。YG公司開了慶功會，對有功人員進(jìn)行嘉獎，并向 L 省政府和中央有關(guān)單位報喜。意大利專家認(rèn)為他的任務(wù)已經(jīng)完成，于慶功會后第二天即飛回意大利。但 1994 年初該生產(chǎn)線剛正式投產(chǎn)， 就發(fā)生了問題， 機(jī)器才開動了半天就卡了殼，幾位大學(xué)剛畢業(yè)的技術(shù)員費了九牛二虎之力也沒有找出毛病在哪里。攤開圖紙，因為都是意大利文，誰也看不太懂。迫不得已，公司再次把意大利專家請回來。 這位外籍專家這里動一動、 那里敲一敲，沒用兩小時，生

15、產(chǎn)線又正常運轉(zhuǎn)起來了。這位外籍專家認(rèn)為這臺設(shè)備質(zhì)量是好的，關(guān)鍵是中國技術(shù)員和工人還沒有掌握操作技術(shù)。公司劉經(jīng)理決定挽留意大利專家在廠再工作一個月，專門對中國技術(shù)人員及工人進(jìn) 行培訓(xùn)。劉經(jīng)理說： “我們絕對不能再吃瞎子啞巴虧了。 ”但在意大利專家培訓(xùn)結(jié)束時，彩色鋁型材生產(chǎn)線仍不能正常運行，主要原因是公司的技術(shù)員和工人掌握不好軋制工藝及染色工藝，軋制出來的彩色鋁型材厚薄與上色不勻。意大利專家臨行前曾說過，這個手藝主要靠練習(xí)。于是生產(chǎn)線上的工人及技術(shù)員又花了一年時間進(jìn)行實際操作訓(xùn)練， 1995 年初， 終于算是真正掌握了操作技術(shù)， 這臺引進(jìn)設(shè)備可以正式投入運行了。正當(dāng)公司準(zhǔn)備正式生產(chǎn)彩色鋁型材時，國

16、內(nèi)卻已有8 家企業(yè)在近兩年時間里先后生產(chǎn)出彩色鋁型材來了，其中最大的競爭對手X 公司已經(jīng)占領(lǐng)了我國華東、華南及西南各省的市場，其他7 家企業(yè)也已把國內(nèi)市場瓜分完畢，因而YG公司的產(chǎn)品一直打不開市場。YG公司的彩色鋁型材生產(chǎn)線年生產(chǎn)能力達(dá)7 000 噸，而 1995 年才售出去300來噸。這種彩色鋁型材的生產(chǎn)特點是批量愈小愈難組織，尤其是小批量、彩色品種更換頻繁的，每換一種顏色，就要對上色設(shè)備徹底清洗一次，費時費事，生產(chǎn)成本亦隨之上升。面對激烈的市場競爭，YG公司陷入了困境。針對上述情況，經(jīng)劉經(jīng)理與丫腔司高層領(lǐng)導(dǎo)們多次研究，決定進(jìn)一步成立兩個廠及兩個公司，即彩色鋁門窗廠、彩色玻璃幕墻廠、裝飾公司

17、及土木建筑公司。其本意是如果這兩個廠及兩個公司生意較好，公司生產(chǎn)的彩色鋁型材就可內(nèi)部消化掉12 至 2 3，這樣彩色鋁型材的銷售就不成問題了。 這兩個廠及兩個公司于 1997 年初成立。 目前彩色鋁門窗廠已建立了一條生產(chǎn)線，開工一年來，由于這一產(chǎn)品尚未被人們所認(rèn)識，價格較貴，因此生意清淡，沒有利潤。彩色玻璃幕墻也有一條生產(chǎn)線，并已正式投產(chǎn)了，但聽說建設(shè)部不久要發(fā)文，為防止反射光污染和熱污染，今后大型公共建筑物要限制使用大型玻璃幕墻，因此該廠發(fā)展前景并不看好。而裝飾公司和土建公司遇到的競爭更加激烈，全國有四路建筑裝飾及土建大軍，即有中央部委一級及各省市一級的公司，有解放軍武警部隊的公司，有鄉(xiāng)鎮(zhèn)企

18、業(yè)開辦的公司，有中外合資企業(yè)，全國的建筑及裝飾的生產(chǎn)能力大大超過全國每年的建筑及裝飾任務(wù)量，僧多粥少，競爭幾近白熱化。由此YG公司再度陷入了更深的困境之中。根據(jù)上述情況，請回答下列問題：7 .在YG公司決策引進(jìn)彩色鋁型材生產(chǎn)線時，主要是出于什么考慮？A 公司有很強(qiáng)的生產(chǎn)能力 B 公司有很強(qiáng)的市場競爭實力C 產(chǎn)品具有很好的市場前景D 公司有鋁型材生產(chǎn)經(jīng)驗8 從管理上來看，引進(jìn)生產(chǎn)線直至 1995 年初才正式投入運行，其主要原因是什么 ？A引進(jìn)生產(chǎn)線質(zhì)量有問題B中國工人技術(shù)水平太差，掌握不了C公司技術(shù)人員水平不夠D沒有對操作工人進(jìn)行上崗預(yù)培訓(xùn)9 公司彩色鋁型材投產(chǎn)后，市場一直打不開的主要原因在于：

19、A 彩色鋁型材產(chǎn)品還沒有被市場所接受B 公司的產(chǎn)品還不能滿足用戶的質(zhì)量要求C 小批量生產(chǎn)對公司來說生產(chǎn)成本太高D 整個彩色鋁型材市場已被其他企業(yè)搶先占領(lǐng)10公司決定進(jìn)一步成立兩個廠及兩個公司，主要出于以下哪一種考慮 ?A 促進(jìn)公司向多角化經(jīng)營發(fā)展B 新辦工廠與公司的市場前景看好C 解決公司彩色鋁型材的銷售問題D 以上三種說法都不對11 據(jù)本案例資料， 對建筑及裝飾市場最有可能作出以下哪種判斷?A 開發(fā)不夠B 有待開發(fā) C 正在成長D 供大于求12 . YG公司技術(shù)引進(jìn)失敗的主要原因是：A沒有及時掌握引進(jìn)生產(chǎn)線技術(shù)，貽誤了戰(zhàn)機(jī)B 對產(chǎn)品市場前景不清楚，生產(chǎn)的產(chǎn)品市場不需要C職工及技術(shù)人員水平不高

20、，素質(zhì)太低D 不能認(rèn)為是失敗，生產(chǎn)線已經(jīng)投產(chǎn)管理學(xué)試題（二）一、解釋名詞（每小題4分，共20分）1、改變航道原理2、目標(biāo)管理 3、組織結(jié)構(gòu)4、激勵5、控制趨勢原理二、簡述題（每小題10分，共60分）1、泰羅“科學(xué)管理”理論的主要內(nèi)容？2 、預(yù)測的重要性？3、管理的職能有哪些？4、當(dāng)代中國的主管人員應(yīng)具備哪些素質(zhì)？5、管理追求“1 + 12”的協(xié)同效應(yīng)，如何通過管理增加這種協(xié)同效應(yīng)？6 、非正式溝通的優(yōu)點和缺點？三、單項選擇題（每小題3分，共60分）1某壟斷企業(yè)將其產(chǎn)品價格從 90 元提高到 100 元，發(fā)現(xiàn)其銷售額從每月 45 000 元上升到每月 50 000 元，則該產(chǎn)品為：A 非必須消費

21、品 B 低檔生活用品 C 積壓處理品 D 生活必需品2股份有限公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是：A 董事長 B 股東會 C 監(jiān)事會 D 總經(jīng)理3對于業(yè)務(wù)廣泛的中型公司，要應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境，以下哪一種組織形式是最合適的 ?A 直線職能制 B 矩陣制 C 事業(yè)部制 D 委員會制4 下列非正式組織的作用中，哪一種是對組織管理工作最不利的 ?A不同正式組織間成員集中于同一非正式組織中B 在非正式組織中傳播著小道消息C非正式組織間有明顯的競爭關(guān)系D 非正式組織中的核心人物具有相同或大于正式組織領(lǐng)導(dǎo)的影響力和號召力5 .基本需求規(guī)律之所以成立，是由于存在：A 替代效應(yīng) B 收入效應(yīng) C 互補(bǔ)效應(yīng) D A+B6曹雪芹

22、雖食不果腹，仍然堅持紅樓夢的創(chuàng)作，是出于其：A 自尊需要B 情感需要C 自我實現(xiàn)的需要D 以上都不是7 一名計算機(jī)用戶發(fā)現(xiàn)，486 計算機(jī)在深圳的價格為 6 500 元，而 在蘭州的價格為 7 500 元。這是由于計算機(jī)銷售商采取了：A歧視定價法B成本加成定價法C目標(biāo)利潤率法 D邊際成本8在產(chǎn)品的生命周期中，哪一階段需要高額的廣告投資?A 投入期 B 成長期 C 成熟期 D 衰退期9 .某公司原先是一家設(shè)備制造企業(yè)，后為減少企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，決定向零售業(yè)發(fā)展。公司的銷售部職員均來自企業(yè)內(nèi)部，毫無銷售經(jīng)驗，在發(fā)展初期銷售業(yè)績很差。后來，公司對銷售部職員進(jìn)行了正規(guī)的培訓(xùn)，并改進(jìn)銷售部的裝飾風(fēng)格，才逐漸

23、扭轉(zhuǎn)了銷售業(yè)績的不景氣狀況，開始盈利。從中可以得出以下哪個結(jié)論?A 公司的銷售計劃做得不好B 一項戰(zhàn)略的成功要依賴正確的戰(zhàn)術(shù)支持C 不能盲目進(jìn)行多樣化經(jīng)營D 銷售和生產(chǎn)是企業(yè)經(jīng)營不可或缺的兩部分10一般來說，唱片公司所處的組織環(huán)境是：A 簡單和穩(wěn)定的 B 簡單和動態(tài)的 C 復(fù)雜和穩(wěn)定的 D 復(fù)雜和動態(tài)11 我國目前大多數(shù)企業(yè)采用的是下面哪一種組織形式 ?A 直線制 B 職能制 C 直線職能制 D 事業(yè)部制12 某公司不同品牌產(chǎn)品由不同部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售，請問該公司是按什么方式劃分組織部門的 ?A 企業(yè)職能B 顧客特點 C 不同產(chǎn)品 D 不同區(qū)域13高層管理者的主要工作是：A .決策 B控制 C

24、協(xié)調(diào) D領(lǐng)導(dǎo)14對一家大型企業(yè)來說，授權(quán)具有非常重要的意義，這主要是因為：A有利于中層干部的培養(yǎng)B 使高層管理人員從日常事務(wù)中解脫出來，能專心處理重大的關(guān)系企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略問題C充分發(fā)揮下屬的專長，彌補(bǔ)授權(quán)者自身的不足D 提高下屬的工作積極性，增強(qiáng)其責(zé)任心，從而提高效率15 .在企業(yè)資產(chǎn)中，以下哪一項是無形資產(chǎn) ？A 企業(yè)戰(zhàn)略 B 企業(yè)行為準(zhǔn)則C企業(yè)市場商譽D 企業(yè)文化16 .許多企業(yè)和研究院（所）都設(shè)有免費咖啡廳，這一設(shè)置的主要目的是：A 形成非正式組織B促進(jìn)信息溝通C增加企業(yè)凝聚力D 給員工一個放松的場所17根據(jù)菲德勒權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性主要是要與環(huán)境相適應(yīng)。以下哪一個因素對領(lǐng)導(dǎo)方式的有

25、效性沒有影響 ？A 職位權(quán)力B客觀因素C 任務(wù)結(jié)構(gòu)D 領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系18 通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 保健品市場的興起是由于人們觀念變化引起的，這一因素屬于外部環(huán)境因素中的：A 經(jīng)濟(jì)因素B 技術(shù)因素 C 社會因素 D 政治因素19 .管理者對某一情況進(jìn)行分析，從而提出行動方案。因此，他需要做以下工作： (1) 分析評價各方案； (2) 確定決策目標(biāo)； (3) 選擇滿意方案并實施； (4) 認(rèn)識和分析問題； (5) 擬定備選行動方案。正確的分析思路和程序應(yīng)該是：A (5) 一(3)一(4)一(1) 一(2) B (4) (2) (5)一(1)一(3)C (5) 一(4) 一(2)一(1)一(3)

26、 D (4)一(5) 一(1)一(2) (3)20 根據(jù)某地統(tǒng)計年鑒，該地區(qū)去年的電話占有率為每百人34.5部。有人為核實該數(shù)據(jù)，在該地區(qū)隨機(jī)調(diào)查了 200 名居民，發(fā)現(xiàn)擁有電話的為 45 人，這一結(jié)果說明：A 該地區(qū)的實際電話占有率為每百人22.5 部B 所選居民可能只回答了家中擁有電話的數(shù)量C 抽樣調(diào)查的樣本量過小，所以該結(jié)論不具有參考價值D建議再調(diào)查200人，將平均值作為最后結(jié)果四、案例分析( 每小題只有一個答案正確，每小題5 分，共 60 分 )案例 1 英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品1968 年，英特爾公司開始創(chuàng)業(yè)，在70 年代末，英特爾公司的先導(dǎo)技術(shù)不可逆轉(zhuǎn)地引起了電子、計算機(jī)和通訊產(chǎn)業(yè)

27、的革命。到了 80年代，半導(dǎo)體成為影響社會變革與產(chǎn)業(yè)革命的基石。然而，連續(xù)不斷、快速的技術(shù)變革與來自日本企業(yè)的強(qiáng)有力的競爭挑戰(zhàn)，又使英特爾公司面臨著前所未有的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。1985年，英特爾決定關(guān)閉俄勒岡的DRAM態(tài)存儲器)第五實驗室。32 位的 803860 386 微處理器引起了電子工業(yè)界的極大興趣。 僅僅一年以后， 在 1986 年秋， 新的 386 系列的產(chǎn)品已開發(fā)完成，開始供應(yīng)。 386 對已有軟件的強(qiáng)大促進(jìn)能力使其成為英特爾歷史上產(chǎn)量最大的微處理器。在1987年底，也就是公布386兩年之后，英特爾已供應(yīng)了約 80萬片芯片，而80286在同期只供應(yīng)了 50萬片。在1988年，386的產(chǎn)

28、值達(dá)10億美元，約占英特爾全部收入的 30%40%。英特爾 80 年代早期的質(zhì)量促進(jìn)工作，已經(jīng)促進(jìn)生產(chǎn)線穩(wěn)定性提高，產(chǎn)品整體質(zhì)量上升。 但作為 386 的唯一貨源， 英特爾需要努力滿足對386的不斷增長的需求。英特爾開始開發(fā) l 微米的386，嘗試將原來的1.5微米芯片大大縮小。更高的芯片功能與集成度，使縮小了的微處理器有更多空間去包含新的特性。縮小尺寸不僅提高了芯片性能，也大大增加了芯片產(chǎn)量。同時，在電子行業(yè)中客戶與供應(yīng)商的合作關(guān)系日益風(fēng)行。英特爾提供給福特公司微控制器產(chǎn)品 8061， 福特公司認(rèn)為總成本比產(chǎn)品標(biāo)價更重要，并要求與英特爾緊密合作，降低8061 的生產(chǎn)成本。1989 年 4 月

29、， 80486 誕生。 486 微處理器有100 多萬個晶體管，包含的電路元件是 386 的四倍。 486的設(shè)計共耗費 130人年，而 386是 80人年o 486 得益于英特爾開發(fā)的專有設(shè)計工具的改進(jìn)o 486 開發(fā)的總投資在2 億美元以上。為了保證其兼容策略，英特爾設(shè)計了新的技術(shù)以運行舊版本軟件。1997 年，英特爾宣布推出 P6 系列的微處理器芯片。l .英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡的 DRAMI五實驗室？A可能是由于俄勒岡的DRAM!五實驗室經(jīng)營不善B英特爾公司在DRA而場上業(yè)績不佳C英特爾需要集中人員開發(fā)公司的核心產(chǎn)品D 俄勒岡離公司總部太遠(yuǎn)，管理和溝通不便2英特爾為什么要致力于縮小38

30、6芯片的尺寸 ?A 縮小386 芯片的尺寸可以降低企業(yè)生產(chǎn)成本B 縮小386 芯片的尺寸可以說明英特爾已經(jīng)掌握了微米技術(shù)C縮小386芯片的尺寸可以提高企業(yè)的產(chǎn)量D 縮小385 芯片的尺寸可以滿足市場的需求3 .從經(jīng)營環(huán)境角度來看，福特公司對于英特爾來說是：A 特殊組織B 資源供應(yīng)商C 服務(wù)對象D 競爭對手4 開發(fā) 486 需要大量的各種資源投入， 對于英特爾來說， 應(yīng)采用以下哪種組織形式：A 直線制B 職能制 C 事業(yè)部制 D 矩陣制5 .從案例中可以看出，在電子產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)上：A日本企業(yè)具有領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢B 英特爾公司在先導(dǎo)技術(shù)上具有持續(xù)領(lǐng)先的地位C價格比性能和質(zhì)量更重要D 產(chǎn)品壽命周期縮

31、短6 80 年代早期，英特爾公司在386 微處理器市場上處于：A 壟斷競爭B 完全壟斷C 完全競爭 D 寡頭壟斷案例 2 HT 公司的跳躍騰飛與未來發(fā)展HT公司創(chuàng)建于1958年，是直屬郵電部的全民所有制骨干企業(yè)、中國郵電工業(yè)總公司（PTIC 集團(tuán) ） 的核心成員廠。經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)與不斷探索，尤其是近年來，充分利用改革開放的大好時機(jī)，依托科技與人才的優(yōu)勢，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，自覺深化企業(yè)改革，企業(yè)已從一家郵電設(shè)備的修配廠，一躍發(fā)展成為以研制、開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營移動通信、程控交換、激光照排、數(shù)字傳輸、無線通信為主的多種電子通信設(shè)備的專業(yè)廠家。從1958年建廠到1979年，HT公司的經(jīng)營是在計劃經(jīng)濟(jì)模

32、式下進(jìn)行的，企業(yè)沒有明確的經(jīng)營戰(zhàn)略。 1980 年后，郵電部的生產(chǎn)計劃指標(biāo)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)的生產(chǎn)能力，擁有3 000多萬元生產(chǎn)能力的HT公司只拿到了 90萬元的計劃生產(chǎn)指標(biāo)，此時HT公司的決策者決定開發(fā)產(chǎn)品檔次不算太高，但頗有市場需求的電視機(jī)、電風(fēng)扇和電源接插件。這一決策充分利用了企業(yè)的資產(chǎn)存量， 1984 年企業(yè)的人均勞動生產(chǎn)率達(dá)到 16 031 元，銷售收入為 2785 萬元，均比1980年增加了一倍。這一決策的重要性，還在于增強(qiáng)了HT公司全體員工的市場營銷意識與營銷能力。在技術(shù)、資金有了一定積累的條件下，企業(yè)決策者認(rèn)為，隨著家電行業(yè)同行競爭者增多，企業(yè)的產(chǎn)品如沒有特色就很難獲利，因此在

33、1985 年后， HT 公司積極尋求有較高技術(shù)檔次的新產(chǎn)品，其中主要是積極參加了電子部組織的激光照排項目的合作攻關(guān)，這一努力，使HT公司形成了 “以激光照排為主、數(shù)字特高頻與移動通信為輔”的“一主多輔”的經(jīng)營格局，對提高HT公司的技術(shù)能力與今后的技術(shù)引進(jìn)起點，起了較為關(guān)鍵的作用。80年代末期，HT公司生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品（如無線特高頻設(shè)備）大都為模擬制式，盡管當(dāng)時還擁有一定的市場，但從長遠(yuǎn)來看，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已趨老化，市場面臨衰退化。在這關(guān)鍵時刻，HT公司的高層決策者清醒地看到，改革開放是大勢所趨，隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，通信必然要實現(xiàn)數(shù)字化、全球化。決策者還敏銳地預(yù)測到， 作為國家重要基礎(chǔ)設(shè)施的郵電建設(shè)將會

34、以高于30的速度超前發(fā)展，電話會大面積普及且會出現(xiàn)固定電話向移動電話轉(zhuǎn)移的新需求。而當(dāng)時國家通信建設(shè)急需的移動通信、萬門程控等現(xiàn)代通信設(shè)備一度主要依靠直接進(jìn)口，美國的MOTOROL端典的Ericsson、日本的 NEC?國際大公司均致力于搶占中國的大市場。鑒于這一情況，HT公司的高層決策者根據(jù)企業(yè)所擁有的技術(shù)水平與國內(nèi)的大市場，果斷地提出了“高新技術(shù)起點、多渠道技術(shù)引進(jìn)、高速度形成規(guī)模經(jīng)營”的經(jīng)營戰(zhàn)略，并由此作出了兩個具有超凡膽識的決策：一是盡早與世界著名的無線通信產(chǎn)品制造商一一美國的M公司簽訂蜂窩電話手持機(jī)與基站系統(tǒng)設(shè)備技術(shù)引進(jìn)合同；二是冒險加盟 HJD0四數(shù)字程控交換機(jī)的合作攻關(guān)。這兩項決

35、策的制定與實現(xiàn)，從根本上改變了 HT公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，企 業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了新的生機(jī)， 1992 年就提前完成了“八五”原定計劃，實現(xiàn)銷售收入 4 億元，1993年銷售收入猛增到 15億元， 1996年實現(xiàn)銷售收40億元， 全員勞動生產(chǎn)率高達(dá)86.2 萬元，與 1958年建廠時相比，國有資產(chǎn)增加了 200余倍HT公司開拓了一條值得國有大中型骨干企業(yè)借鑒的自強(qiáng)奮進(jìn)、跳躍發(fā)展的成功之路。目前，HT公司在發(fā)展中面臨著技術(shù)風(fēng)險（目前HT公司移動電話手持機(jī)、基站系統(tǒng)有80的關(guān)鍵部件還依賴進(jìn)口，這種依賴在近幾年還將進(jìn)一步加重。由于自主的研究與發(fā)展的投入還較少，HT公司的技術(shù)發(fā)展方向還受制于國外公司 ）。 HT 公

36、司的自主開發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不匹配。其次，HT公司的經(jīng)營風(fēng)險也很大。隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，對通信設(shè)備的需求將會越來越大，而通信產(chǎn)品的高利潤，將吸引越來越多的國內(nèi)企業(yè)加入通信行業(yè)；同時，國外大公司會進(jìn)一步進(jìn)入中國市場，因此，市場競爭會更加激烈。7 . HT 公司決策成功的主要原因是：A 決策的合理性B 決策的可行性C決策的超前性D 決策的及時性8 .HT公司生產(chǎn)電視機(jī)、電風(fēng)扇和電源接插件：A 是經(jīng)營戰(zhàn)略錯誤B 是產(chǎn)品選擇錯誤C是市場分析錯誤D 是適應(yīng)市場需求的正確決策9 . HT公司與M公司合作的意圖主要是：A 獲得制造技術(shù)B獲得管理技術(shù)C獲得營銷網(wǎng)絡(luò)D獲得開發(fā)技術(shù)10 .

37、總而言之，HT公司跳躍發(fā)展的秘訣是：A 政府支持B 國外公司的支持C科技、人才的支持D超前認(rèn)識11 .從本案例看，HT公司的經(jīng)營風(fēng)險主要土A 高水平人才少B 產(chǎn)品單一C未來產(chǎn)品方向不明D對國外公司的依賴12 HT公司在未來發(fā)展中，最重要的戰(zhàn)略行動是：A 選擇新的國際大公司合作B 自主開發(fā)新的通信產(chǎn)品C加強(qiáng)產(chǎn)品營銷D強(qiáng)調(diào)資本經(jīng)營管理學(xué)試題 （ 三 ）一、解釋名詞（每小題2分，共10分）1、管理科學(xué)理論2、程序化決策3、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計4 、雙因素理論5、量本利分析法二、簡述題（每小題5分，共30分）1、法約爾的一般管理理論？2、戰(zhàn)略制定的程序？3 、管理幅度與管理層次的關(guān)系？4 、在組織中怎樣進(jìn)行

38、有效的信系管理？5、有些人沒有接受過系統(tǒng)的管理教育卻成了企業(yè)家，有些人是MBA卻把企業(yè)沒有管理好，談?wù)劰芾韺嵺`與管理教育的關(guān)系？6、分析領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力結(jié)構(gòu)，如何有效地行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)？三、單項選擇題（每小題1.5分，共30分）1、市場經(jīng)濟(jì)經(jīng)過長期的發(fā)展與完善，主要形成了以下幾種企業(yè)制度：A 個人業(yè)主制與公司制B 個人業(yè)主制、合伙制、公司制C 以公有制為主體的多種組織形式D 產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的企業(yè)組織2 .當(dāng)一位3040歲的科研工作者顯示出卓越的技術(shù)才能時，作為該科研人員的領(lǐng)導(dǎo)者對他的最有效的激勵應(yīng)該是 （ 注意， 并不排斥其他方面的適當(dāng)獎勵） ：A 高額獎金B(yǎng) 配備最好的研究條件C

39、 提職 D 精神獎勵 （ 如評為勞模等）3 隨著人均收入水平的提高，下面哪種商品的需求量有可能會下降：A 空調(diào) B 圖書 C 手表 D 黑白電視機(jī)4 企業(yè)生產(chǎn)能力不變，當(dāng)其產(chǎn)量為 Q 時，每件分?jǐn)偟墓潭ǔ杀緸?2元；若產(chǎn)量變?yōu)?Q時，其每件產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ǔ杀緫?yīng)為：A 0.5 元 B l 元 C 2 元 D 4 元5 最方便將市場競爭機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部管理的組織機(jī)構(gòu)是：A 直線制 B 職能制 C 直線職能制 D 事業(yè)部制6 在社會生活中，人們對各種客觀存在的文化用品的需要，稱為：A 社會性需要B 自然性需要C 精神需要D 物質(zhì)需要7 在人的各種需要中，最高層次的需要是：A 自我實現(xiàn)需要B 安全需要

40、C 尊重需要D 社會需要8 當(dāng)一個商品的價格上升1后，商品的需求量減少了2，稱這種商品的彈性為：A 彈性充足B 彈性不足C 單位彈性D 無彈性9 當(dāng)人們認(rèn)為自己的報酬與勞動之比， 與他人的報酬與勞動之比是相等的，這時就會有較大的激勵作用，這種理論稱為：A 雙因素理論B 效用理論C 公平理論D 強(qiáng)化理論10 美國的三大汽車公司生產(chǎn)的產(chǎn)品占據(jù)了國內(nèi)市場的極大部分，這種行業(yè)屬于什么行業(yè)?A 完全競爭B 完全壟斷C 壟斷競爭D 寡頭壟斷11 某企業(yè)多年來任務(wù)完成得都比較好，職工經(jīng)濟(jì)收入也很高，但領(lǐng)導(dǎo)和職工的關(guān)系卻很差。該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格中所說的：A 貧乏型 B 俱樂部型C 任務(wù)型D 中間型12 當(dāng)

41、產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，通過檢驗以控制質(zhì)量的方法，稱為：A 預(yù)先控制 B 適時控制 C 反饋控制 D 前饋控制13針對當(dāng)前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長深有感觸地說： “有的人擁有磨盤大的權(quán)力揀不起一粒芝麻， 而有的人僅有芝麻大的權(quán)力卻能推動磨盤。 ”這句話反映的情況表明：A 個人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力有時會大于職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響B(tài) 個人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力并不比職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力小C 非正式組織越來越盛行，并且正在發(fā)揮越來越大的作用D 這里所描述的只是一種偶然的管理現(xiàn)象，并不具有任何實際意義14有位教師一直認(rèn)為研究生是不需要課堂閉卷考試的，但學(xué)校規(guī)定研究生考試必須采取閉卷形式。結(jié)果

42、，這位教師在考場上對學(xué)生翻閱參考資料采取了默許的做法。 作為一位管理者， 你將如何對待這種情況 ?A組織學(xué)校管理人員，加強(qiáng)考場巡視，以徹底杜絕這種情況的發(fā)生B 找這位教師談話，對他的這種做法進(jìn)行批評，讓其不再放任自流C 設(shè)法消除這位教師的心理抵觸情緒，以取得該教師對學(xué)校做法的理解D 任何事情都不能絕對化，這位教師不主張閉卷考試，就不必強(qiáng)求15 從發(fā)生的時間順序看，下列四種管理職能的排列方式，哪一種更符合邏輯?A 計劃、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo)B計劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制C 計劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)D計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制16 根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，處于哪一時期的產(chǎn)品面臨更為激烈的市場競爭 ?A 投入期 B

43、成長期 C 成熟期 D 以上三個時期差不多17企業(yè)面臨的境況正日益變得更為復(fù)雜多變，企業(yè)的決策越來越難以靠個人的智力與經(jīng)驗來應(yīng)付了，因此現(xiàn)代決策應(yīng)該更多地依靠：A 多目標(biāo)協(xié)調(diào) B 集體智慧 C 動態(tài)規(guī)劃 D 下級意見18 不少人分不清管理和領(lǐng)導(dǎo)這兩種概念的差別。 其實， 領(lǐng)導(dǎo)是指：A 對下屬進(jìn)行授權(quán)以實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過程B 對所擁有的資源進(jìn)行計劃、組織、指揮、監(jiān)控以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程C 通過溝通，影響組織成員，使他們追隨其所指引的方向，努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程D 通過行政性職權(quán)的運用，指揮組織成員按既定行動方案去實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程19相對于個人決策而言，群體決策既有其優(yōu)點，也存在著比較明顯的缺

44、點。因此，必須根據(jù)所作決策的具體情況，決定采用相應(yīng)的決策方式。以下幾種情況中，哪一種通常不采取群體決策方式 ?A 確定長期投資于哪一種股票B決定一個重要副手的工作安排C 選擇某種新產(chǎn)品的上市時機(jī)D簽署一項產(chǎn)品銷售合同20在企業(yè)人力資源管理過程中，針對某個空缺的職位，對申請者進(jìn)行有效的甄選是非常必要的。通常對不同的職位，采用的甄選方法也有所區(qū)別。在以下幾種常用的甄選方法中，選擇高層管理者時最常用的是：A 筆試 B 工作抽樣C 面談 D 履歷調(diào)查四、案例分析（每小題只有一個答案正確，每小題 2.5分，共30分）案例1: KA公司的分銷網(wǎng)絡(luò)KA公司生產(chǎn)一種新的家電產(chǎn)品，該產(chǎn)品1994年在C省的市場占

45、有率達(dá)到 50，很受消費者歡迎。公司趙總經(jīng)理決定進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，并要求盡快在全國建立分銷網(wǎng)絡(luò)。公司將全國分為東北、華北、華東、華中、西北、華南、西南等七個大區(qū)，在每個大區(qū)的中心城市設(shè)立銷售公司，在其他省會城市設(shè)立銷售處。每個大區(qū)的銷售公司由KA公司總部直接派人負(fù)責(zé)銷售，每個銷售處則是由有經(jīng)驗的可靠代理商或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售。 大區(qū)銷售公司負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)各銷售處的營銷工作。 經(jīng)過兩年的努力，KA公司的分銷網(wǎng)絡(luò)基本建成，公司銷售部門的人員也從20人擴(kuò)大到120人。KA 公司為加強(qiáng)對銷售公司的管理，作出三項規(guī)定： 1銷售貨款須在產(chǎn)品賣出后一個月內(nèi)返回KA公司財務(wù)部；2.各銷售公司必須每周向公司銷售部報告所

46、在中心城市及各省會城市銷售情況與市場信息； 3 各銷售公司只能銷售本公司的產(chǎn)品，不得銷售其他公司的產(chǎn)品。若違反上述三項規(guī)定，公司將嚴(yán)肅查處。公司分銷網(wǎng)絡(luò)建立一年以來，發(fā)生了三件事。第一件事是， G 市銷售公司已經(jīng)三個月沒有上交銷售貨款。后來有人向趙總匯報， C 市公司李經(jīng)理擅自動用公司四個月的銷售款投資開辦了一家電子公司，已經(jīng)營業(yè)兩個月。趙總親自到 C市查辦此事，將李經(jīng)理解雇，并告到法院。第二件事是，四個月后的一天上午，趙總接到 L 市銷售公司王經(jīng)理的長途電話。 王經(jīng)理在電話中說： “我對不起公司對我的信任， 犯了嚴(yán)重錯誤， 使公司損失貨款50 萬元， 我愿意接受公司任何處分， 我會將詳細(xì)情況

47、傳真給您。 ”當(dāng)天下午，趙總接到了傳真，原來， L 市銷售公司王經(jīng)理看到當(dāng)?shù)貦C(jī)制磚市場價格飛漲， 利潤很高， 就決定將 50 萬元銷售貨款投資給一個建材公司，以便通過與建材公司的利潤分成為總公司創(chuàng)造更大的利潤。誰知一場突發(fā)大暴雨，不僅沖掉了建材公司的所有磚坯，而且還沖毀了磚窯，結(jié)果使得50萬元的投資成了泡影。第三件事是，公司銷售部孫部長在分析近半年來各地銷售公司提供的信息時，發(fā)現(xiàn)S市銷售公司1月和2月的銷售額都是30萬元左右，從3 月份開始逐月下降， 6 月份僅為 5 萬元。 孫部長將這一情況向趙總作了匯報，趙總馬上派人去調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)， S 市銷售公司在銷售公司產(chǎn)品的同時，還銷售競爭對手公司

48、的同類產(chǎn)品。由于競爭對手公司的銷售提成比例高于本公司， S 市銷售公司對推銷本公司產(chǎn)品很少花工夫，而推銷競爭對手產(chǎn)品卻非常賣力。根據(jù)以上情況，請回答下列問題：1 .KA 公司決定在各大區(qū)中心城市設(shè)立銷售公司， 在其他省會城市設(shè)立銷售處。你認(rèn)為采取這一組織結(jié)構(gòu)的最大好處是什么 ?A 有助于提高公司銷售人員的工作積極性B 有助于提高公司管理工作的層次性與有效性C 各銷售處由有經(jīng)驗的可靠代理商或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售D 各大區(qū)銷售公司由公司總部直接派人負(fù)責(zé)銷售2 . 各銷售處使用代理商或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售，為了完成銷售貨款須在產(chǎn)品賣出后一個月內(nèi)返回公司財務(wù)部的任務(wù)，你認(rèn)為最好應(yīng)該怎么做?A 盡量多用代理商B盡量

49、多用經(jīng)銷商C全部使用代理商D全部使用經(jīng)銷商3 .KA 公司在分銷渠道寬度選擇上采取的是哪種策略?A 密集型分銷策略B獨家分銷策略C選擇性分銷策略D公司沒有明確策略4 .C市與L市銷售公司出現(xiàn)問題的主要原因在于KA公司總部A管理工作跟不上分銷網(wǎng)絡(luò)快速膨脹的步伐B 銷售人員素質(zhì)低，私心太重C政治思想工作薄弱，缺乏凝聚力D 銷售部孫部長工作能力太低5 .從激勵的角度來看，S市銷售公司產(chǎn)生問題的根本原因在于公司：A 對銷售人員的控制力度不夠B 對銷售人員的教育管理不當(dāng)C對銷售人員的激勵政策欠妥D設(shè)立S市銷售公司是個錯誤決策6 .KA 公司對銷售公司失控的主要原因在于：A 沒有制定規(guī)章制度B銷售隊伍人員

50、太雜C對下級情況不了解D缺乏有效的監(jiān)控制約機(jī)制案例2: S公司的多樣化經(jīng)營S 公司在五年前還只是一家十幾人的小工廠，只有一種電子產(chǎn)品，年產(chǎn)值不過一百來萬元。 1992 年， 該廠抓住機(jī)遇， 果斷地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，在原產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合電腦控制技術(shù)，研制成功了一種新產(chǎn)品，并獲得國家專利。在全廠職工的共同努力下，產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場，并出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面，企業(yè)取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。 1993 年和 1994 年連續(xù)兩年產(chǎn)值超過3 000 萬元，發(fā)展的勢頭強(qiáng)勁。然而，進(jìn)入 1995 年，該公司主管局下屬的印刷廠、化工廠、制衣廠陷入困境。特別是其中的印刷廠，由于人員與設(shè)備均明顯老化，已根本不可能跟上當(dāng)時

51、印刷行業(yè)激烈競爭的步伐。為此，主管局領(lǐng)導(dǎo)多次開會討論，最后決定把這三個廠劃歸 S 公司，并規(guī)定不能采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的做法，要求S公司帶領(lǐng)三個廠扭轉(zhuǎn)局面、同步發(fā)展。接管了三個處于困境的企業(yè)后， S 公司實際上被迫走上了多樣化經(jīng)營的道路，不得已先后注入資金幾百萬元，同時抽調(diào)了部分原公司的骨干力量去分管這幾個廠，希望能扭轉(zhuǎn)局面，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。兩年后，也就是 1996 年底， 形勢的發(fā)展， 使主管局領(lǐng)導(dǎo)不得不又坐下來， 仔細(xì)傾聽職工們的意見，考查企業(yè)的實際情況。結(jié)果表明：經(jīng)過兩年的努力，不僅原采的三個虧損廠沒有明顯的進(jìn)步，甚至連S 公司的業(yè)績也呈現(xiàn)滑坡的趨勢，其中兩年來S 公司的效益損失足以抵上三個廠

52、的總虧損。請根據(jù)案例所描述的情況回答下列問題：7 .S公司接管三個虧損廠的條件是否具備？A具備，因為企業(yè)原有業(yè)務(wù)已進(jìn)入強(qiáng)勁發(fā)展階段8 具備，因為企業(yè)的新產(chǎn)品已獲國家專利C不具備，因為公司的實力尚弱且與虧損廠業(yè)務(wù)毫不相關(guān)D不具備，因為被接管虧損廠的人員與設(shè)備明顯老化9 純粹從加快S 公司的發(fā)展考慮，以下各種做法中哪一種比較好A迅速擴(kuò)大公司原有業(yè)務(wù)的經(jīng)營規(guī)模B對三個虧損廠實行關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)C 拒絕上級主管局領(lǐng)導(dǎo)的行政干預(yù) D 集中力量切實解決一個虧損廠的問題10 對于印刷廠的處理，你認(rèn)為最好的做法應(yīng)該是：A集中力量支持其參與行業(yè)競爭，爭取扭虧為盈B對人員進(jìn)行培訓(xùn)，以提高市場競爭意識C關(guān)掉該廠，將其

53、資源盤給 S公司，進(jìn)行重整D對其設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造，以增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力11 S 公司所進(jìn)行的多樣化經(jīng)營未獲成功，其主要原因是什么A 沒有資金投入B 管理力量缺乏C公司領(lǐng)導(dǎo)不重視D 行政干預(yù)而非企業(yè)自主決策12 公司上級領(lǐng)導(dǎo)在作出將虧損廠劃歸S 公司管理決定的過程中，其主要問題在于：A要求S公司同時接管三個虧損廠B 不熟悉多樣化經(jīng)營的內(nèi)在經(jīng)濟(jì)規(guī)律及管理要求C規(guī)定對三個虧損廠不能采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的做法D決策形成過程不夠慎重，對 S公司內(nèi)部優(yōu)勢與弱點考慮欠周13 .根據(jù)案例，S公司對三個虧損廠投入資金及骨干力量，主要出于以下哪種考慮?A 促進(jìn)公司發(fā)展B 讓上級領(lǐng)導(dǎo)滿意C還想使虧損廠扭虧為盈D虧損

54、廠設(shè)備改造需要管理學(xué)試題 （四）一、解釋名詞（每小題2分，共10分）1、管理2、許諾原理3、組織結(jié)構(gòu)4、權(quán)變理論5、控制職能二、簡述題（每小題5分，共30分）1 、管理的科學(xué)性和藝術(shù)性？2、用系統(tǒng)理論來分析企業(yè)？3 、群體決策有哪些優(yōu)點和缺點？4 、組織中職權(quán)的種類？5、有些人沒有接受過系統(tǒng)的管理教育卻成了企業(yè)家，有些人是MBA卻把企業(yè)沒有管理好，談?wù)劰芾韺嵺`與管理教育的關(guān)系？6 、組織的溝通聯(lián)絡(luò)中有哪些障礙？三、單項選擇題（每小題1.5分，共30分）1 .當(dāng)一位3040歲的科研工作者顯示出卓越的技術(shù)才能時，作為該科研人員的領(lǐng)導(dǎo)者對他的最有效的激勵應(yīng)該是 （ 注意， 并不排斥其他方面的適當(dāng)獎勵） ：A 高額獎金B(yǎng) 配備最好的研究條件C 提職 D 精神獎勵 （ 如評為勞模