創(chuàng)新要有“孤獨求敗”的境界

1、創(chuàng)新要有“孤獨求敗”的境界創(chuàng)新是領先者的游戲，如馬拉松比賽的領跑者，需要根據(jù)比賽的進程、自己 的能力和體力、競爭對手情況設計自己的比賽策略和節(jié)奏銘遠咨詢董事長陶勇筆者最近在美國與一批學者和企業(yè)家探討創(chuàng)新，感到很有收獲。盡管美國企業(yè)的創(chuàng)新能力在全球領先， 但對于大多數(shù)美國企業(yè)，如何 看待創(chuàng)新、如何組織創(chuàng)新也是重大戰(zhàn)略議題。當年，一位叫卡克豪斯的工程師 在惠普公司領導示波器的開發(fā)，研發(fā)工作曾經(jīng)一度陷于困境。此時，許多惠普的 經(jīng)理包括大衛(wèi)派克（就是代表惠普的 HP中的那位P）就命令他中止研發(fā)，不 要再接著干了；但卡克就是沒聽，哪怕老板是這么說的。后來，在卡克的堅持下， 研發(fā)最終獲得了突破，產(chǎn)品獲得了

2、巨大的商業(yè)成功。于是，大衛(wèi)派克親自為卡 克發(fā)獎，獎勵他“對工程學常識的蔑視和挑戰(zhàn)”。崇尚創(chuàng)新的惠普尚且有如此經(jīng) 歷，可見創(chuàng)新不是一個坐而論道的簡單議題。 創(chuàng)新是領先者的游戲。領先企業(yè)很 像馬拉松比賽的領跑者。馬拉松的領跑者需要根據(jù)比賽的進程、自己的能力和體 力、競爭對手情況設計自己的比賽策略和節(jié)奏。 領先企業(yè)則需要洞察客戶需求演1 庭：化的趨勢，占據(jù)技術(shù)發(fā)展的關鍵位置，不斷探索前進，通過定義和引領行業(yè)的未來發(fā)展，建立和保持領先地位。領先者是孤獨者，其實道理也很明白，領先者已 經(jīng)無可模仿。金庸小說中的“孤獨求敗”的境界其實就是領先者所處的環(huán)境，“求 敗”是金庸先生為他的人物設計的追求更高境界的方

3、式。中國企業(yè)正在迅速向全球領先企業(yè)靠近，這在28年前改革開放剛剛開始時是難以想象的。 但正因如此， 中國企業(yè)也越來越接近“孤獨求敗”的環(huán)境，創(chuàng)新成為企業(yè)未來28年發(fā)展的必由之路。創(chuàng)新當然不是“無本之木”，憑空胡思亂想，就會獲得成功。創(chuàng)新要以 扎實的理論和認真的研究為基礎，否則“水變油”、“永動機”一類的偽科學就會 欺世害人，黃禹錫和“漢芯”之類的造假團隊就會泛濫。但是，對于企業(yè)來說， 創(chuàng)新的根本困惑是，往往沒有定式可循，否則如何稱做是創(chuàng)新。“標桿研究”是企業(yè)、特別是中國企業(yè)常用的學習國際領先企業(yè)的先進管理模式和管理方法的常用工具。但是，我們?nèi)绻脴藯U的辦法去學習創(chuàng)新，就可能大錯特錯。標桿方法的

4、出發(fā)點就是模仿。以某個國家的某個企業(yè)為標桿，就是要看我們能否在企業(yè)的未來發(fā)展中復制“標桿”的成功；以“標桿研究”探討創(chuàng)新，事實上已經(jīng)走上了一條模仿創(chuàng)新的道路。如果標桿研究擴大到多個企業(yè)，問題也許就更大了。標桿研究的結(jié)果實際上是要企業(yè)在市場上學標桿A,在財務上學標桿B,在流程上學標桿C;這看上去像是要姚明向艾佛森學后衛(wèi)、向大鯊魚學中鋒，這樣下去，姚明恐怕永遠不能成為今天的姚明，而會成為“東施效顰”在今天的典范。殲-10的總設計師宋文驄院士說得好，20年前研發(fā)新一代戰(zhàn)機的時候，出發(fā)點如果是 模仿，研制出來的戰(zhàn)機到今天就會落后 20年。必須以20年后的領先為前提去做 研發(fā)，才能使殲-10在今天處于較

5、為領先的地位。那么，如何才能夠激勵創(chuàng)新 呢？我們首先要看到，企業(yè)創(chuàng)新是組織行為，而組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新是創(chuàng)新中兩 個不同層次的議題。我們先看看以效率為中心的組織和以創(chuàng)新為中心的組織在行為上的差異。以效率為中心的組織，首先要盡最大可能避免變化，要盡最大的可 能重復過去的規(guī)則、程式和方法，以效率為中心的組織的目標是要集中資源和能 力，把“今天的錢”掙好。相形之下，一個以創(chuàng)新為中心的組織，就是要在變化 中尋求創(chuàng)造的機會，就是要從新的角度、方法解析、切割、打破過去的成功，目 的就是要保證“明天還能掙到錢”。組織創(chuàng)新是否有可借鑒的經(jīng)驗呢？說起來十 分有趣，在美國交流的過程中，專家們不怎么討論高深的創(chuàng)新理論

6、， 也不到處推薦可以復制的最佳案例,而是分析創(chuàng)新實踐中的常識 (com mon se ns。這些也許 更像是“心靈雞湯”，給人以啟迪，推動我們思索。創(chuàng)新是人做出來的，組織創(chuàng)新最重要的是能夠形成創(chuàng)新文化、 吸引創(chuàng)新人才。創(chuàng)新人才往往對公司規(guī)章制度 不夠重視、對公司的顯規(guī)則、潛規(guī)則也不尊重。這些人往往自行其事，做事不請 示、不匯報，對領導的意見、指示有時會置若罔聞。幫助創(chuàng)新人才創(chuàng)造最大價值 就是為企業(yè)的未來創(chuàng)造價值，建立吸引創(chuàng)新人才、保護創(chuàng)新人才的機制，是以效 率為中心企業(yè)的最大挑戰(zhàn)。形成主動創(chuàng)新的文化和氛圍，保證新想法、新觀點不 在公司中被壓制，本身就需要制度創(chuàng)新的想象力。3M公司是創(chuàng)新能力領先

7、全球的企業(yè)，在3M公司中有一個簡單的規(guī)則，員工的工作中有 15%可以不需要領導 批準。威廉休利特（就是代表惠普的 HP中的那位H）曾經(jīng)這樣評價3M公司：“你永遠不知道他們下一步會推出什么， 也許他們自己也不知道自己下一步會推 出什么東西來。但是，即使永遠不能預測 3M會做什么，你卻知道這家公司會繼 續(xù)取得成功?！边@就是創(chuàng)新文化的力量。“孤獨求敗”是領先者的生存環(huán)境。討論創(chuàng)新就不能不討論失敗。從理論探索的角度上看，創(chuàng)新是一個不斷證偽的過程 創(chuàng)新者提出的想法乍一看往往是內(nèi)容怪異、 不切實際、瞎耽誤功夫；創(chuàng)新者的工作就是在持續(xù)的證偽過程中，把創(chuàng)新推向前進。從實踐的角度上看，創(chuàng)新則是個不斷的試錯過程。

8、有一家國外玩具設計公司對玩具的創(chuàng)意進行了統(tǒng)計。在公司內(nèi)部提出的4000個設計創(chuàng)意中，有226個創(chuàng)意投入了產(chǎn)品設計和樣品制作，只 有12個產(chǎn)品售出，其中僅有2-3個獲得了中等程度的市場成功。與之相比，創(chuàng) 業(yè)投資10% 20%的成功比例簡直高得離譜兒。創(chuàng)新的失敗引出了兩個與創(chuàng)新 相關的制度議題。首先是允許失敗的制度。據(jù)我所知，創(chuàng)業(yè)投資的投資經(jīng)理都是 受過嚴格訓練的，有豐富經(jīng)驗的專業(yè)人士。但創(chuàng)業(yè)投資管理的基本原則恰恰不是 每一個投資都獲得成功。投資是以當期的現(xiàn)金投入去換取未來的現(xiàn)金收入，不確定性永遠存在，風險永遠存在。如果制度安排是每一個投資項目都必須成功，否則殺頭，那只有神仙和瘋子才會去做創(chuàng)業(yè)投資

9、。創(chuàng)新要有允許失敗的制度和文化， 這是試圖創(chuàng)新的企業(yè)老總必須認真考慮的。以效率為中心的企業(yè)在營造“只許成功、不許失敗”的制度、文化中獲得了成功，特別是培養(yǎng)了以效率管理為習慣的 經(jīng)理、總監(jiān)作為企業(yè)的中堅。這些都可能成為企業(yè)創(chuàng)新的阻礙。其次，創(chuàng)新必須 有補償和消化失敗的制度。如果創(chuàng)新的失敗得不到財務補償，也不會有人做創(chuàng)新。 前面談到的玩具設計公司，在產(chǎn)業(yè)鏈收益中必須得到回報。因此，設計公司的收入就不能只計算獲得成功的玩具的設計成本，還要至少能夠補償沒有獲得市場成 功的那部分的成本，否則誰去做玩具設計呢？中國是玩具制造大國， 但作為行業(yè) 的上游關鍵環(huán)節(jié)玩具設計，卻一直為歐美設計公司控制。我們在討論“

10、中國制造” 的產(chǎn)業(yè)鏈價值分配的時候，總是喜歡說制造只占整個產(chǎn)品成本的一小部分。殊不 知，制造競爭PK的是效率，所以可以用成本加利潤的方法計算價格。而設計、 品牌等創(chuàng)新因素的收益是“創(chuàng)新收益”，或者說是“創(chuàng)新失敗”的補償收益。眾 所周知，創(chuàng)業(yè)投資是最貴的資本之一，否則蓋茨的老爸也不會勸告他不要向創(chuàng)業(yè) 投資家伸手，否則蓋茨也不會成為全球首富。創(chuàng)業(yè)投資之所以要求所投的項目必 須有高額回報，就是因為創(chuàng)業(yè)投資經(jīng)理必須對投資人負責， 要補償創(chuàng)新失敗。國 內(nèi)有一家知名的公司曾經(jīng)夸下?？冢?如果其技術(shù)成為中國標準，中國企業(yè)可以不要付給國外技術(shù)公司高額的專利費。 是不是可以不付給國外公司專利費， 這是另 一個議題。而少付專利費是對創(chuàng)新成本的誤算， 也是對創(chuàng)新的極大誤解。如果不 收專利費，上游技術(shù)企業(yè)的巨大研發(fā)投入如何回收？投資人的利益（不管是國家還是個人）如何保障？事實也證明，這家公司最終遇上了業(yè)務模式的兩難境地， 要么收取高額專利費，要么與下游企業(yè)競爭！我們把前面談到的用人、制度、標桿研究、創(chuàng)新失敗等等議題放進了我們設計的“戰(zhàn)略創(chuàng)新調(diào)