創(chuàng)新要有“孤獨(dú)求敗”的境界

1、創(chuàng)新要有“孤獨(dú)求敗”的境界創(chuàng)新是領(lǐng)先者的游戲，如馬拉松比賽的領(lǐng)跑者，需要根據(jù)比賽的進(jìn)程、自己 的能力和體力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況設(shè)計(jì)自己的比賽策略和節(jié)奏銘遠(yuǎn)咨詢(xún)董事長(zhǎng)陶勇筆者最近在美國(guó)與一批學(xué)者和企業(yè)家探討創(chuàng)新，感到很有收獲。盡管美國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新能力在全球領(lǐng)先， 但對(duì)于大多數(shù)美國(guó)企業(yè)，如何 看待創(chuàng)新、如何組織創(chuàng)新也是重大戰(zhàn)略議題。當(dāng)年，一位叫卡克豪斯的工程師 在惠普公司領(lǐng)導(dǎo)示波器的開(kāi)發(fā)，研發(fā)工作曾經(jīng)一度陷于困境。此時(shí)，許多惠普的 經(jīng)理包括大衛(wèi)派克（就是代表惠普的 HP中的那位P）就命令他中止研發(fā)，不 要再接著干了；但卡克就是沒(méi)聽(tīng)，哪怕老板是這么說(shuō)的。后來(lái)，在卡克的堅(jiān)持下， 研發(fā)最終獲得了突破，產(chǎn)品獲得了

2、巨大的商業(yè)成功。于是，大衛(wèi)派克親自為卡 克發(fā)獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)他“對(duì)工程學(xué)常識(shí)的蔑視和挑戰(zhàn)”。崇尚創(chuàng)新的惠普尚且有如此經(jīng) 歷，可見(jiàn)創(chuàng)新不是一個(gè)坐而論道的簡(jiǎn)單議題。 創(chuàng)新是領(lǐng)先者的游戲。領(lǐng)先企業(yè)很 像馬拉松比賽的領(lǐng)跑者。馬拉松的領(lǐng)跑者需要根據(jù)比賽的進(jìn)程、自己的能力和體 力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況設(shè)計(jì)自己的比賽策略和節(jié)奏。 領(lǐng)先企業(yè)則需要洞察客戶需求演1 庭：化的趨勢(shì)，占據(jù)技術(shù)發(fā)展的關(guān)鍵位置，不斷探索前進(jìn)，通過(guò)定義和引領(lǐng)行業(yè)的未來(lái)發(fā)展，建立和保持領(lǐng)先地位。領(lǐng)先者是孤獨(dú)者，其實(shí)道理也很明白，領(lǐng)先者已 經(jīng)無(wú)可模仿。金庸小說(shuō)中的“孤獨(dú)求敗”的境界其實(shí)就是領(lǐng)先者所處的環(huán)境，“求 敗”是金庸先生為他的人物設(shè)計(jì)的追求更高境界的方

3、式。中國(guó)企業(yè)正在迅速向全球領(lǐng)先企業(yè)靠近，這在28年前改革開(kāi)放剛剛開(kāi)始時(shí)是難以想象的。 但正因如此， 中國(guó)企業(yè)也越來(lái)越接近“孤獨(dú)求敗”的環(huán)境，創(chuàng)新成為企業(yè)未來(lái)28年發(fā)展的必由之路。創(chuàng)新當(dāng)然不是“無(wú)本之木”，憑空胡思亂想，就會(huì)獲得成功。創(chuàng)新要以 扎實(shí)的理論和認(rèn)真的研究為基礎(chǔ)，否則“水變油”、“永動(dòng)機(jī)”一類(lèi)的偽科學(xué)就會(huì) 欺世害人，黃禹錫和“漢芯”之類(lèi)的造假團(tuán)隊(duì)就會(huì)泛濫。但是，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)， 創(chuàng)新的根本困惑是，往往沒(méi)有定式可循，否則如何稱(chēng)做是創(chuàng)新。“標(biāo)桿研究”是企業(yè)、特別是中國(guó)企業(yè)常用的學(xué)習(xí)國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的先進(jìn)管理模式和管理方法的常用工具。但是，我們?nèi)绻脴?biāo)桿的辦法去學(xué)習(xí)創(chuàng)新，就可能大錯(cuò)特錯(cuò)。標(biāo)桿方法的

4、出發(fā)點(diǎn)就是模仿。以某個(gè)國(guó)家的某個(gè)企業(yè)為標(biāo)桿，就是要看我們能否在企業(yè)的未來(lái)發(fā)展中復(fù)制“標(biāo)桿”的成功；以“標(biāo)桿研究”探討創(chuàng)新，事實(shí)上已經(jīng)走上了一條模仿創(chuàng)新的道路。如果標(biāo)桿研究擴(kuò)大到多個(gè)企業(yè)，問(wèn)題也許就更大了。標(biāo)桿研究的結(jié)果實(shí)際上是要企業(yè)在市場(chǎng)上學(xué)標(biāo)桿A,在財(cái)務(wù)上學(xué)標(biāo)桿B,在流程上學(xué)標(biāo)桿C;這看上去像是要姚明向艾佛森學(xué)后衛(wèi)、向大鯊魚(yú)學(xué)中鋒，這樣下去，姚明恐怕永遠(yuǎn)不能成為今天的姚明，而會(huì)成為“東施效顰”在今天的典范。殲-10的總設(shè)計(jì)師宋文驄院士說(shuō)得好，20年前研發(fā)新一代戰(zhàn)機(jī)的時(shí)候，出發(fā)點(diǎn)如果是 模仿，研制出來(lái)的戰(zhàn)機(jī)到今天就會(huì)落后 20年。必須以20年后的領(lǐng)先為前提去做 研發(fā)，才能使殲-10在今天處于較

5、為領(lǐng)先的地位。那么，如何才能夠激勵(lì)創(chuàng)新 呢？我們首先要看到，企業(yè)創(chuàng)新是組織行為，而組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新是創(chuàng)新中兩 個(gè)不同層次的議題。我們先看看以效率為中心的組織和以創(chuàng)新為中心的組織在行為上的差異。以效率為中心的組織，首先要盡最大可能避免變化，要盡最大的可 能重復(fù)過(guò)去的規(guī)則、程式和方法，以效率為中心的組織的目標(biāo)是要集中資源和能 力，把“今天的錢(qián)”掙好。相形之下，一個(gè)以創(chuàng)新為中心的組織，就是要在變化 中尋求創(chuàng)造的機(jī)會(huì)，就是要從新的角度、方法解析、切割、打破過(guò)去的成功，目 的就是要保證“明天還能掙到錢(qián)”。組織創(chuàng)新是否有可借鑒的經(jīng)驗(yàn)?zāi)?？說(shuō)起來(lái)十 分有趣，在美國(guó)交流的過(guò)程中，專(zhuān)家們不怎么討論高深的創(chuàng)新理論

6、， 也不到處推薦可以復(fù)制的最佳案例,而是分析創(chuàng)新實(shí)踐中的常識(shí) (com mon se ns。這些也許 更像是“心靈雞湯”，給人以啟迪，推動(dòng)我們思索。創(chuàng)新是人做出來(lái)的，組織創(chuàng)新最重要的是能夠形成創(chuàng)新文化、 吸引創(chuàng)新人才。創(chuàng)新人才往往對(duì)公司規(guī)章制度 不夠重視、對(duì)公司的顯規(guī)則、潛規(guī)則也不尊重。這些人往往自行其事，做事不請(qǐng) 示、不匯報(bào)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)、指示有時(shí)會(huì)置若罔聞。幫助創(chuàng)新人才創(chuàng)造最大價(jià)值 就是為企業(yè)的未來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，建立吸引創(chuàng)新人才、保護(hù)創(chuàng)新人才的機(jī)制，是以效 率為中心企業(yè)的最大挑戰(zhàn)。形成主動(dòng)創(chuàng)新的文化和氛圍，保證新想法、新觀點(diǎn)不 在公司中被壓制，本身就需要制度創(chuàng)新的想象力。3M公司是創(chuàng)新能力領(lǐng)先

7、全球的企業(yè)，在3M公司中有一個(gè)簡(jiǎn)單的規(guī)則，員工的工作中有 15%可以不需要領(lǐng)導(dǎo) 批準(zhǔn)。威廉休利特（就是代表惠普的 HP中的那位H）曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)3M公司：“你永遠(yuǎn)不知道他們下一步會(huì)推出什么， 也許他們自己也不知道自己下一步會(huì)推 出什么東西來(lái)。但是，即使永遠(yuǎn)不能預(yù)測(cè) 3M會(huì)做什么，你卻知道這家公司會(huì)繼 續(xù)取得成功。”這就是創(chuàng)新文化的力量?！肮陋?dú)求敗”是領(lǐng)先者的生存環(huán)境。討論創(chuàng)新就不能不討論失敗。從理論探索的角度上看，創(chuàng)新是一個(gè)不斷證偽的過(guò)程 創(chuàng)新者提出的想法乍一看往往是內(nèi)容怪異、 不切實(shí)際、瞎耽誤功夫；創(chuàng)新者的工作就是在持續(xù)的證偽過(guò)程中，把創(chuàng)新推向前進(jìn)。從實(shí)踐的角度上看，創(chuàng)新則是個(gè)不斷的試錯(cuò)過(guò)程。

8、有一家國(guó)外玩具設(shè)計(jì)公司對(duì)玩具的創(chuàng)意進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)。在公司內(nèi)部提出的4000個(gè)設(shè)計(jì)創(chuàng)意中，有226個(gè)創(chuàng)意投入了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和樣品制作，只 有12個(gè)產(chǎn)品售出，其中僅有2-3個(gè)獲得了中等程度的市場(chǎng)成功。與之相比，創(chuàng) 業(yè)投資10% 20%的成功比例簡(jiǎn)直高得離譜兒。創(chuàng)新的失敗引出了兩個(gè)與創(chuàng)新 相關(guān)的制度議題。首先是允許失敗的制度。據(jù)我所知，創(chuàng)業(yè)投資的投資經(jīng)理都是 受過(guò)嚴(yán)格訓(xùn)練的，有豐富經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)人士。但創(chuàng)業(yè)投資管理的基本原則恰恰不是 每一個(gè)投資都獲得成功。投資是以當(dāng)期的現(xiàn)金投入去換取未來(lái)的現(xiàn)金收入，不確定性永遠(yuǎn)存在，風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)存在。如果制度安排是每一個(gè)投資項(xiàng)目都必須成功，否則殺頭，那只有神仙和瘋子才會(huì)去做創(chuàng)業(yè)投資

9、。創(chuàng)新要有允許失敗的制度和文化， 這是試圖創(chuàng)新的企業(yè)老總必須認(rèn)真考慮的。以效率為中心的企業(yè)在營(yíng)造“只許成功、不許失敗”的制度、文化中獲得了成功，特別是培養(yǎng)了以效率管理為習(xí)慣的 經(jīng)理、總監(jiān)作為企業(yè)的中堅(jiān)。這些都可能成為企業(yè)創(chuàng)新的阻礙。其次，創(chuàng)新必須 有補(bǔ)償和消化失敗的制度。如果創(chuàng)新的失敗得不到財(cái)務(wù)補(bǔ)償，也不會(huì)有人做創(chuàng)新。 前面談到的玩具設(shè)計(jì)公司，在產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)找嬷斜仨毜玫交貓?bào)。因此，設(shè)計(jì)公司的收入就不能只計(jì)算獲得成功的玩具的設(shè)計(jì)成本，還要至少能夠補(bǔ)償沒(méi)有獲得市場(chǎng)成 功的那部分的成本，否則誰(shuí)去做玩具設(shè)計(jì)呢？中國(guó)是玩具制造大國(guó)， 但作為行業(yè) 的上游關(guān)鍵環(huán)節(jié)玩具設(shè)計(jì)，卻一直為歐美設(shè)計(jì)公司控制。我們?cè)谟懻摗?/p>

10、中國(guó)制造” 的產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值分配的時(shí)候，總是喜歡說(shuō)制造只占整個(gè)產(chǎn)品成本的一小部分。殊不 知，制造競(jìng)爭(zhēng)PK的是效率，所以可以用成本加利潤(rùn)的方法計(jì)算價(jià)格。而設(shè)計(jì)、 品牌等創(chuàng)新因素的收益是“創(chuàng)新收益”，或者說(shuō)是“創(chuàng)新失敗”的補(bǔ)償收益。眾 所周知，創(chuàng)業(yè)投資是最貴的資本之一，否則蓋茨的老爸也不會(huì)勸告他不要向創(chuàng)業(yè) 投資家伸手，否則蓋茨也不會(huì)成為全球首富。創(chuàng)業(yè)投資之所以要求所投的項(xiàng)目必 須有高額回報(bào)，就是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)投資經(jīng)理必須對(duì)投資人負(fù)責(zé)， 要補(bǔ)償創(chuàng)新失敗。國(guó) 內(nèi)有一家知名的公司曾經(jīng)夸下?？冢?如果其技術(shù)成為中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)，中國(guó)企業(yè)可以不要付給國(guó)外技術(shù)公司高額的專(zhuān)利費(fèi)。 是不是可以不付給國(guó)外公司專(zhuān)利費(fèi)， 這是另 一個(gè)議題。而少付專(zhuān)利費(fèi)是對(duì)創(chuàng)新成本的誤算， 也是對(duì)創(chuàng)新的極大誤解。如果不 收專(zhuān)利費(fèi)，上游技術(shù)企業(yè)的巨大研發(fā)投入如何回收？投資人的利益（不管是國(guó)家還是個(gè)人）如何保障？事實(shí)也證明，這家公司最終遇上了業(yè)務(wù)模式的兩難境地， 要么收取高額專(zhuān)利費(fèi)，要么與下游企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)！我們把前面談到的用人、制度、標(biāo)桿研究、創(chuàng)新失敗等等議題放進(jìn)了我們?cè)O(shè)計(jì)的“戰(zhàn)略創(chuàng)新調(diào)