企業(yè)人員業(yè)績考評綜合分析

1、? 偏差調整? 全面綜合分析? 主觀誤差? 綜合分析偏差調整在企業(yè)人員業(yè)績考評過程中，由于評價對象經(jīng)常以定性形式出現(xiàn)，而且業(yè)績成果還受工作條件、活動場所等外界因素的影響，考評者和考評方法也具有一定的不穩(wěn)定性，評估結果的偏差在所難免，人們在進行業(yè)績結果橫向比較時，往往會發(fā)現(xiàn)誤差的存在，應及時做出調整。一、 偏差產(chǎn)生的原因（1） 考核者能力、水平、經(jīng)驗的差異而產(chǎn)生的偏差考核者的素質、對評價對象的熟悉程度以及所處地位均影響評價結果的有效性。另外，一些難以避免的主觀現(xiàn)象也會影響評價結果。（2） 考核方法本身產(chǎn)生的偏差考核方法應該和評價指標的內(nèi)容相適應，哪些可以定量、哪些只能定性考核，采用什么作為考核的

2、標準，這個標準是否真正體現(xiàn)被評價對象等問題都影響著評價結果的準確性。（3） 信息收集的渠道及可靠度差異產(chǎn)生的偏差評價結果是來源于相應的信息數(shù)據(jù)，錯誤的數(shù)據(jù)無論怎么處理仍然是錯誤的結果。所以，對數(shù)據(jù)處理過程需要嚴格把關。二、 偏差的調整（1） 考核者 “寬 ”和 “嚴 ”調整1、 標準得分法。用分散度將不同尺度得到的測定值，換算成共同評價的方法，即以個人的得分和母體均值的偏差，或者說， 用標準偏差的單位表示出個體得分在母體內(nèi)的為來調整。2、 兩兩比較法。這是一種簡單的方法，對由不同考核者考核的個人一一進行比較，調整寬嚴，而不對全員進行比較。在兩個考核集團內(nèi)， 只取最上面的、中間的、 最下面的水平

3、進行對比分析，做出調整。（2） 部門間的調整在職務已經(jīng)標準化，工作標準已經(jīng)確定下來的情況下對企業(yè)人員業(yè)績考評不需要進行部門間的調整。但是， 業(yè)績考評結果的某些方面的運用，比如評先進等，就需要在企業(yè)整體范圍內(nèi)考慮工作人員的價值，往往在部門之間進行考評結果的調整。1、 在生產(chǎn)性工作、技術性工作和事物性工作之間進行調整。由于工作性質不同，考核的結果在均值和分散程度上都有很大的差別，為公平起見，必須作適當?shù)恼{整。2、 不同部門等級差異的調整。不同部門相對比較的考核，也有部門間調整問題。不同部門的職務復雜程度不同，人員素質不同，經(jīng)常形成等級上的差異，必須進行部門間的調整。3、 一個單位在不同地區(qū)分部門之

4、間的調整。分部門從事的是同一種職務， 但由于地域差別，引起工作的條件和難易程度卻有所不同，對企業(yè)的貢獻程度就不一樣。應該考慮具體情況對業(yè)績結果做出調整。全面綜合分析企業(yè)人員的業(yè)績考評是管理的一種手段，評價的目的并不終止于評價結果。 或者說， 對人員業(yè)績情況的定論，更重要的是利用這種文字性或數(shù)字型的結果挖掘更深層次的含義，提出有價值的綜合性意見。1、 全面綜合分析的要求（1） 分析者無論是各部門主管、人事部門人員，還是評價的專家都必須具備豐富的經(jīng)驗和對實際情況的深刻了解。只有這樣，才能通過書面材料找到事件的本質。（2） 綜合分析的意見綜合分析的意見應該超出評價結果，提出對人事管理，乃至整個管理工

5、作有價值的建議。同時還必須是現(xiàn)實可行的，在運用過程由直接的借鑒意義。2、 對評價對象提出總體性看法（一）對各項評價指標的平均水平高低做出判斷作為單個人員來講，應分別針對他本身的條件、能力，以及同類工 作人員的業(yè)績，評價其業(yè)績水平如何，各項指標完成情況與預期設 想的差別。如果評價某一類型的人員，要考慮其他類型的人員情況， 或同行業(yè)其他企業(yè)的情況來做出評價。（二）各項評價指標是否平衡發(fā)展，即是否體現(xiàn)了評價的指導作用各職位的人員或某一類型的人員是否按照組織對其期望的方向進行努力，是否出現(xiàn)顧此失彼現(xiàn)象，或花費很多精力做他們認為該做的”，而不是 真正”該做的事情。三、對人員的業(yè)績劃分其等級根據(jù)業(yè)績結果的

6、判定，可以將人員的貢獻狀況確定為不同的等級。對于不同的范圍，比如小組、部門、整個企業(yè)，乃至整個行業(yè)等， 有不同的劃分標準，以此評出先進，成為其他人員模仿的樣板。同 時，肯定了做出巨大貢獻的人員的成績，對全體人員都起到激勵作 用。四、采用黑箱分析法，認真培訓人員業(yè)績評價過程，采用了黑箱”的處理方法，從結果可以間接獲得這 些業(yè)績的行為信息。這樣，就可以分析人員在過程中的優(yōu)勢和劣勢， 從優(yōu)化資源配置角度，以此作為任務分工的依據(jù)，揚長避短，提高 工作效率；從人員發(fā)展來看，針對人員的劣勢進行培訓，提高工作 人員的素質，增強組織發(fā)展的后勁。五、分析原因并提出改正措施 分析人員的薄弱環(huán)節(jié)，即分析人員比較突出

7、的問題，它阻礙了人員 的進一步發(fā)展或工作效率的提高，經(jīng)各方的共同討論，最后提出克 服這些重要缺陷的措施。六、整合正負面效果，使效益最佳從總體上看，評價指標既有正面的，也有負面的。這樣，評價結果 就同時顯示出成果中好的一面和不足的一面。在實際中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)兩 個指標是互為矛盾的。因此，應當提出的一種最優(yōu)的方案作為工作 的依據(jù)。七、評價結果的可信度分析企業(yè)人員業(yè)績評價過程受許多因素的影響， 如評價者的素質，評價 過程的許多不可避免的誤差現(xiàn)象，評價指標的選擇，權重的確定、 計算和評價方法的科學性，數(shù)據(jù)來源的可靠性等都直接影響著評價 結果的可信度，即評價結果和客觀實際的吻合程度?？尚哦鹊姆治?就是從以上這

8、些影響因素的估計來進行的?？尚哦雀叩脑u價結果可 以廣泛應用到管理工作的各個方面，而對于可信度比較低的評價結 果運用時，應該有所選擇，避免誤用。同時，要總結經(jīng)驗，提高下 次業(yè)績考評的工作質量。主觀誤差所謂工作實績評估過程中的主觀誤差是指評估人過被評估人工作實績的評估與被評人的實際工作實績之間有差距。造成評估誤差的原因很多。例如， 評估項目設立不當、評估各項目之間給人數(shù)值不當、 評估的目的和意義不明確評全程序不嚴格以及評估人未進行培訓等等。評估誤差有如下種類：1 .暈輪效應誤差。工作實績評估時，對被評估人某種與工作實績考核 （即評估）的某種特性看得過重。造成以偏概全，產(chǎn)生評估誤差。2 .近因誤差。

9、一般說來，人們對近期發(fā)生的事情的印象比較深刻，而對遠期發(fā)生的事情印象比較淡薄。在工作實績評估時往往會出現(xiàn)這樣的情況：評估人在對被評估者某一時期內(nèi)的工作實績進行評估時， 只看其近期的表現(xiàn)和成績，以近期的記憶或印象來代替被評估人在整個被評估期的工作表現(xiàn)情況，因而造成評估誤差，這即稱為近因誤差。3 .感情效應誤差。評估人可能隨著他對被評估人的感情好壞程度而會自覺或不自覺地對被評估人的工作實績評估偏高或偏低。4 .暗示效應誤差。暗示是人們通過語言、行為或某種事物提示別人，使其接受或照辦而引起的迅速的心理反應。評估人在領導者或權威人士的暗示下，很容易接受他們的看法，而改變自己原來的看法，這樣就可能能造成

10、評估誤差的暗示效應。在評估中，暗示效應引起的誤差是難免的。為了防止這種誤差，一個有效的辦法是，先請評委們發(fā)言、投票，最后再請領導或權威人士作總結或講話，這樣，領導或權威最后的講話就難于起到暗示的作用了。5 偏見誤差。由于評估人員對被評估者的某種偏見而影響對被評估者工作實績的評估而造成的誤差就被稱為是偏見誤差。為了防止這種評估偏見造成的誤差，應嚴格按照已規(guī)定的各種性質的評估標準進行評估。6集中趨勢：集中趨勢（central tendency是當不正確地將員工評價為接近平均或中等水平時所發(fā)生的一種常見錯誤。有些業(yè)績評定表制度要求評價者對過高或過低的評價寫出書面鑒定。在這種情況下，評價者可以通過只給

11、平均水平的評價來避免可能發(fā)生的爭議或批評。7陳腐的舊傳統(tǒng)觀念對工作實績評估的影響。在社會上，還存在著一些陳舊的傳統(tǒng)觀念；如，論資排輩、講私人關系、平均主義、嫉能妒才等等都影響著工作實績的評估，造成評估誤差。為了防止或減少在工作實績評估中的誤差，提高工作實績評估的信度和效度，必須嚴格地挑選和培訓評估人員。首先， 要挑選政策性強、 堅持原則、辦事公道的人來擔任評估工作；其次， 要對評估人進行有關評估政策、原則和紀律的教育；第三， 要對評估人進行有關評估標準、評估程序和評估方法的訓練。綜合分析從一般管理意義上說，企業(yè)人員的業(yè)績考評工作是企業(yè)管理中控制 職能的重要內(nèi)容?？刂频娜齻€環(huán)節(jié)，即確定標準、衡量

12、業(yè)績和糾正 偏差。其中，前兩者就是業(yè)績考評工作的本身。 而糾正偏差所采取 的措施是建立在分析業(yè)績成果基礎上的。 這樣，對人員業(yè)績水平的 總體認識，或者說，業(yè)績的綜合分析結果是達到有效控制的強有力 手段。另外，從人事管理角度來講，其他的人事決策，如招聘、擇員、培 訓、薪資管理等，均要利用業(yè)績考評的綜合結果，采取相應的激勵 措施和發(fā)展手段，來提高個體和組織整體的效率。一、綜合分析的內(nèi)容（一）綜合分析所有人員的各項指標通過實證研究的分析方法，對所有人員的各項主要指標平均水平進 行綜合分析，從總體上把握企業(yè)的實際狀況和目標的達成程度。 再 參照同行業(yè)的平均水平和最高水平，做出企業(yè)的戰(zhàn)略決策。（二）綜合分析各類人員的業(yè)績和地位對企業(yè)中各種不同類型的人員進行評價，認識各類人員業(yè)績的特點 及優(yōu)劣勢，結合其所處的地位，進行分類指導。（三）進行環(huán)境分析通過縱向比較分析，包括企業(yè)、部門及個人的業(yè)績，尋找它們隨時 間變化的趨勢，分析各種外部環(huán)境因素或企業(yè)內(nèi)部的條件對業(yè)績的 影響，從而改善各項工作的環(huán)境。（四）進行人職相宜的人事調配由各級主管人員針對部下的工作的強項和弱項，給與具體的指導，或者進行相應的人事變動，充分開發(fā)和利用企業(yè)中的人才資源。二