單位績效管理體系自查情況報告

1、單位績效管理體系自查情況報告單位績效管理體系自查情況報告績效管理是一套系統(tǒng)的管理活動過程，它將組織的個體活動與組 織的整體目標聯(lián)系在一起，為實現(xiàn)目標而進行績效管理的過程， 其目 的是引導(dǎo)組織中個體工作與組織目標趨同發(fā)展。如何通過績效管理， 有效地促進了組織目標的優(yōu)化，推動績效管理體系建設(shè)，是一個值得 探索研究的課題。一、地稅部門績效管理體系建設(shè)中存在的問題（一）部門考核目標與地稅管理組織整體目標的斷裂。組織的績 效評估實際上是一個包括組織績效評估和各項員工績效評估在內(nèi)的 具有層級結(jié)構(gòu)的評估體系，無論是哪個層次上的績效評估，都應(yīng)該圍 繞著實現(xiàn)稅收管理組織整體目標而設(shè)計。 在績效管理過程中，能否將

2、 組織整體目標層層分解落實到每位個體身上， 促使每一個體都為組織 整體目標的實現(xiàn)承擔責任，是保證組織整體目標有效實施的關(guān)鍵。 而 在實際考核中，內(nèi)部指標的設(shè)定沒有注意同組織整體目標的關(guān)聯(lián)度， 各指標只是局限在內(nèi)部職能的單純履職上， 解決的是干了什么，而忽 略了為什么干的問題，即干的效果。干部個體履職考量的是近期目標，與組織的整體目標缺乏整合。（二）績效指標定量考核與定性考核目標的斷裂。選擇和確定什 么樣的績效指標是評估中的一個重要的、 同時也是一個較難解決的問 題。地稅部門在實施績效評估過程中過多地注重借鑒引用企業(yè)的可量 化、可測評的指標體系，與組織整體績效計劃缺乏有效結(jié)合，誤導(dǎo)個 體行為導(dǎo)向

3、。久而久之造成地稅部門整體的組織目標扭曲， 形成了執(zhí) 法就是辦案、管理就是收稅、服務(wù)就是培訓(xùn) ”，在工作中往往只追求 短期績效而忽略長期績效。（三）條條考核與塊塊考核的斷裂。所謂條條考核是指部門條線 的業(yè)務(wù)考核。在部門考核中由于上級條線考核的經(jīng)常性和對日常工作 指導(dǎo)監(jiān)督的力度大，致使考核中條條考核權(quán)重較大，塊塊考核權(quán)重較 小。如地稅部門在推動地方經(jīng)濟發(fā)展的作用等， 很少列入考核指標評 估。（四）考核結(jié)果與績效改進的斷裂?？茖W的績效考核是通過雙向 不斷溝通形成的循環(huán)系統(tǒng)，以達到績效在循環(huán)中的不斷提升。 而目前 的考核體系，多是采用上對下、或外對內(nèi)的單向考核，考核結(jié)果僅僅 作為對下級優(yōu)劣的判斷及階

4、段性獎懲的運用上。 評估定位模糊，績效 考核的薄弱環(huán)節(jié)改進沒有跟進。這種單向的、斷裂的、非閉合的體系， 削弱了績效考核的激勵、推進提升工作的功能。部門的績效與干部的 個體績效優(yōu)劣的非關(guān)聯(lián)性，還使得個體的績效考核功利色彩加重， 個 體將注意力集中放在如何避免犯 規(guī)”被罰，而非努力提高工作績效上。 加之評估方法不完善、評估結(jié)果不準確，使個體對評估產(chǎn)生抵觸。二、地稅績效管理體系建設(shè)中存在問題的原因（一）目標的多元性。地稅部門組織目標的多元性，決定了在建 立績效管理體系中， 對多元性的考核指標的選擇和權(quán)重的排序受到多 種因素的影響，不能充分體現(xiàn)公平、公正和均衡性。從執(zhí)法力度的社 會期望值來看，存在著雙

5、重標準。社會各界在求發(fā)展的時候，總是有 相當部分層面希望地稅部門在在日常監(jiān)管中減少檢查， 在企業(yè)違規(guī)時 減輕處罰；但在看到偷逃稅款嚴重或納稅人合法權(quán)益受到侵害的時候， 又希望地稅部門作為依法治稅。 “這種多元價值取向的存在，增大了 考核指標標準的設(shè)立難度， 必然帶來地稅部門內(nèi)部的管理者以及外部 的有關(guān)組織和人員對政府績效所體現(xiàn)價值的不同認識。（二）產(chǎn)出的特殊性。服務(wù)經(jīng)濟發(fā)展和服務(wù)納稅人是地稅部門為 社會所提供的公共服務(wù)， 維護經(jīng)濟和稅收秩序是地稅部門為社會提供 的公共產(chǎn)品。因此，地稅部門的產(chǎn)出大多數(shù)為無形的、不可量化的非 物質(zhì)產(chǎn)品，工作效能必然滯后于社會效果，因而難以度量，難以形成 精確的標準

6、。（三）工作效果的人為性。地稅部門不能像企業(yè)那樣依靠機器制 造“標準化 ”產(chǎn)品，其各項工作都要靠具體的人去執(zhí)行和完成，工作效 果與執(zhí)行者人為因素關(guān)聯(lián)度極大。 據(jù)不完全統(tǒng)計， 地稅部門現(xiàn)涉及的 法律法規(guī)、 部門規(guī)章達 200 多部， 不僅面臨著同一案件依據(jù)同一法規(guī) 有著彈性和自由裁量權(quán)， 而且同一違法行為還可以引用不同的法規(guī)進 行處理的問題， 因而勢必造成對該績效衡量的標準化程度低， 質(zhì)量的 好壞難以準確、精確地評估。（四）評估信息的稀缺性?？冃У脑u估從某種角度上講是一個信 息的搜集、 篩選和加工過程， 這就決定了其有效性直接取決于信息傳 輸過程的數(shù)量和質(zhì)量。 由于地稅部門與執(zhí)法工作的受益者存在

7、著管理 與被管理、 服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系， 而不是企業(yè)產(chǎn)品交換中以物換物的 交換關(guān)系，因而，評估信息的反饋渠道少， 信息溝通中容易出現(xiàn)噪音。 同時，內(nèi)部評估體系的分割，直接影響考核的價值取向，難以形成準 確的績效反映，更談不上工作績效的改進。三、優(yōu)化地稅部門績效管理體系的思考隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展， 稅收工作面臨的要求越來越高， 肩負的責 任也越來越大， 社會和政府對稅務(wù)部門期望值也越來越高。 盡快走出 績效考核的誤區(qū)，優(yōu)化績效管理體系，推進 “三型 ”地稅建設(shè)，實現(xiàn)地 稅部門 “五稅”目標，已成為績效管理急需解決的課題。（一）優(yōu)化績效考核內(nèi)容 “一體化 ”。1 是多層級參與目標制 定。所謂“一體化

8、”就是組織執(zhí)行層的行為結(jié)果于組織整體目標一致性 的過程?？冃Э己藘?nèi)容設(shè)定是實現(xiàn)組織一體化的有效方法。對此，采 取多級部門參與考核目標的制定， 實行層級制定或者下拉一級制定考 核目標和考核項目。圍繞整體組織目標，對近、遠期實施方案統(tǒng)籌細 化，分別選擇年度關(guān)鍵指標， 使績效目標制定的過程就是整合部署的 過程，從而提高績效目標的執(zhí)行效果。 2 是確定績效關(guān)鍵指標體系。 建立關(guān)鍵績效指標體系常用的方式主要有三種： 依據(jù)機關(guān)科室、 基層 地稅局、分局承擔的責任不同建立關(guān)鍵績效指標（ kpi）體系，依據(jù) 職類職種工作性質(zhì)的不同建立關(guān)鍵績效指標（kpi）體系和依據(jù)平衡 記分卡建立關(guān)鍵績效指標（kpi）體系，

9、三種方法各有優(yōu)劣。3是創(chuàng)新 組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行機制。通過創(chuàng)新地稅工作執(zhí)行體系，明晰各崗位職責， 最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有人力物力資源優(yōu)勢， 增強考核的科學性。 按照省 局“三定方案 ”的要求，基層地稅局、分局實行偏平化和整合型模式， 但在實際工作中， 由于人員素質(zhì)參差不齊， 在崗位的分配上不能統(tǒng)而 化一，可根據(jù)基層工作實際和人員自身特點，在基層地稅局、分局試 行區(qū)域劃片、專業(yè)管理、團隊管戶運行模式，探索推行行業(yè)專業(yè)化管 理，以此提高地稅干部工作的主動性、積極性和創(chuàng)新性，在辦理稽查 大要案件數(shù)量和質(zhì)量不斷攀升的同時， 注重發(fā)揮職能促進地方經(jīng)濟率 先發(fā)展、科學發(fā)展、和諧發(fā)展，不斷提高社會滿意度和認同度。（二）

10、優(yōu)化績效評估路徑 “全方位 ”。全方位績效評估是指績 效的評估人不僅包括上級，還包括同級、下級以及相對人（群眾、政 府）的評價。 它的優(yōu)點在于強調(diào)組織關(guān)心人們付出的行動甚至達到的 結(jié)果，有助于對定性 “軟尺度 ”的評價，減少評估中因受人為因素影響 而產(chǎn)生的偏差， 提高自身和外部對績效評估結(jié)果的認同程度。 如對地 稅部門打擊涉稅案件、 維護稅收秩序這一指標的考核中， 不僅設(shè)定考 核內(nèi)部的案件數(shù)量、質(zhì)量， 還要對其履職效果、相對人的反應(yīng)等作同 步評估，解決傳統(tǒng)管理模式中 “由于不衡量效果，也就很少取得效果 的問題。要積極引進計算機考核系統(tǒng)，開發(fā)地稅部門考核軟件，采用 績效評估外包等方法，優(yōu)化評估路

11、徑。提高評估效率，以期促進考核 標準化和規(guī)范化的形成，（三）優(yōu)化績效考核結(jié)果運用 “多關(guān)聯(lián) ”。一是部門績效與個人績效的關(guān)聯(lián)使用。開展對部門績效評估的目標就是在既定的組織目標下，形成人力資源組織目標績效評估體系。 依據(jù)部門實績實現(xiàn)對個 體執(zhí)行者的優(yōu)劣判斷，實行關(guān)聯(lián)考核。比如將部門績效劃定不同的權(quán) 重。并對干部個體考核，這樣就使得個體執(zhí)行者不僅關(guān)心自己干的怎 么樣，同時也關(guān)注該項工作對整體工作的貢獻度。 二是上級績效與下 級績效的關(guān)聯(lián)使用。下級績效如何不僅是自己努力的結(jié)果， 作為上級 也應(yīng)承擔關(guān)聯(lián)指導(dǎo)與監(jiān)督責任?；谶@一職能的考慮，應(yīng)設(shè)定考核的 上下聯(lián)動，實行一體化考核，使上級考核部門不再游離于考核之外。 這樣不僅有助于績效改進的落實。而且使得組織上下更加關(guān)注如何優(yōu) 化部門績效。三是結(jié)果反饋與績效改進的關(guān)聯(lián)使用。績效評估結(jié)果的 形成并不意味著考核工作的結(jié)果，緊接著的任務(wù)是要進行結(jié)果溝通反 饋。這種反饋不僅僅是考核結(jié)果的告知， 更重要的是診斷績效存在的 缺陷及原因，研究對策，明確目標以及調(diào)配資源，以達到績效提升的 目的。四是考核結(jié)果與人才培訓(xùn)的