戰(zhàn)略定位：提升企業(yè)核心競爭力的法寶

1、戰(zhàn)略定位：提升企業(yè)核心競爭力的法寶周善喬【內容提要】企業(yè)核心競爭力對企業(yè)績效具有決定性的影響？而企業(yè)核心競爭力的強弱和 企業(yè)戰(zhàn)略定位密切相關。在 的大背景下，國內外市場競爭尤其是跨國公司對中國市場的爭 奪將更加激烈和殘酷。我國企業(yè)要在新的競爭態(tài)勢下獲得無限的發(fā)展機會，構建和提升自己的 核心競爭力，就必須確定好自己的位置，以從容地迎接挑戰(zhàn)。入世以后，一個令人十分關注的問題是，中國企業(yè)如何與外國企業(yè)競爭，并在競爭中擁有 一席之地？從根本上說，企業(yè)能否在強手如林的國際市場競爭中立于不敗之地，取決于企業(yè)競 爭力的強弱。所謂企業(yè)競爭力實質上就是指企業(yè)配置和使用諸種生產要素的能力。企業(yè)競爭力 表現(xiàn)在多個方

2、面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術的能力、創(chuàng)造低成本的能力、開拓市 場的能力、構建市場營銷網絡的能力等等。但對于具體企業(yè)來說，并非每種競爭力都同等重要， 而只是在研發(fā)、設計、制造、營銷、服務等其中的某一兩個環(huán)節(jié)上能使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢， 獲取穩(wěn)定超額利潤的，明顯優(yōu)于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業(yè) 獲得可持續(xù)發(fā)展的競爭力，才是企業(yè)最關鍵的競爭力，亦即企業(yè)核心競爭力，也稱核心能力 一般認為，企業(yè)核心競爭力具有如下特征：一是酒客價值方面，對顧客所看重的價值-顧 客的核心利益能作出關鍵性的貢獻 二是在差顯化優(yōu)勢方面，能在競爭中表現(xiàn)出自己的蟲特之 處，而這種獨特性競爭對手難

3、以模仿或要付出巨大成本（包括時間成本）第三是在延展性方 面，能夠不斷地開發(fā)出新產品和新服務以滿足顧客需求，具有旺盛、持久發(fā)展的生命力核心 競爭力是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的源泉。世界著名企業(yè)幾乎無一不在產品開發(fā)、技術創(chuàng)新、管理方 式、市場營銷、品牌形象、顧客服務其中的若干方面具有獨特專長，從而形成了核心競爭力， 取得了競爭的絕對優(yōu)勢。而那些在市場競爭中敗北的企業(yè)，大多是因為漠視了核心競爭力的培 育。對家電企業(yè)的實證分析表明，在既定的股權結構下，市場競爭程度是影響企業(yè)績效的關鍵 因素。而要在競爭激烈的市場上取得競爭優(yōu)勢，構建核心競爭力具有決定性的作用。實踐證明，企業(yè)核心競爭力的強弱和企業(yè)戰(zhàn)略定位密切相關

4、。在的大背景下，在經濟全球化使國際競爭延伸到國內市場這一新的競爭態(tài)勢下，市場競爭尤其是跨國公司對中國市 場的爭奪將更加激烈和殘酷。企業(yè)只有確定好自己的位置，才能從容地迎接挑戰(zhàn)，獲得無限的 發(fā)展機會，提升自己的核心競爭力。如果企業(yè)沒有自己的戰(zhàn)略定位或者定位不正確，不僅原有 的核心競爭力難以保持，還會導致核心競爭力的衰退以至喪失企業(yè)戰(zhàn)略定位包括產業(yè)戰(zhàn)略定 位、市場戰(zhàn)略定位、經營戰(zhàn)略定位、聯(lián)盟戰(zhàn)略定位、規(guī)模戰(zhàn)略定百一、明確的產業(yè)戰(zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競爭力的根本前提隨著經濟的發(fā)展、科技的進步和市場競爭的加劇，產業(yè)結構對于企業(yè)的盈利能力越來越重 要。從某種意義上說，選擇一個好產業(yè)遠勝于選擇一種好產品。

5、美國戰(zhàn)略學家邁克爾波特指 出：“在一些產業(yè)中，很少的生產過剩也會引起價格戰(zhàn)和導致較低的盈利能力這是一些對激烈 競爭和強有力的購買者施加結構性壓力的產業(yè)。在其他產業(yè)當中，由于結構理想，生產過剩時 期對盈利能力只產生相對來說微乎其微的影響顯然,如果企業(yè)在一個前途暗淡的產業(yè)中運作， 即使企業(yè)家有天大的本領，付出了極大的努力，也可能收效甚微，更難以為企業(yè)開辟美好的未 來。因此，企業(yè)必須對參與何種產業(yè)的競爭作出選擇。首先要選擇那些在市場上處于成長的、 能夠為企業(yè)提供長期盈利的產業(yè)。如果是處于衰退的產業(yè)，進入的風險就很大。而決定企業(yè)盈 利能力的重要因素和根本因素是產業(yè)的吸引力。從某種意義上說，目標產業(yè)的吸

6、引力越大，企 業(yè)選擇的成功率就越高，反之就越低。波特對產業(yè)結構進行了透徹的分析，提出了決定產業(yè)盈 利能力的五種競爭力的作用。這五種競爭作用力是：新進入者的威脅，替代品或服務的威脅， 供方討價還價的能力，買方討價還價的能力,現(xiàn)有企業(yè)間的對抗力這五種作用力共同決定產 業(yè)競爭的強度以及產業(yè)利潤率，最強的一種或幾種作用力占據(jù)著統(tǒng)治地位，并且從戰(zhàn)略形成的 觀點來看起著關鍵性的作用由于這五種競爭作用力直接影響到企業(yè)的產品價格水平成本結 構和投資需求，因而決定了企業(yè)的盈利能力。但這五種競爭作用力并非同等的重要，這些因素 的重要性，依據(jù)產業(yè)的不同而不同，每一個產業(yè)都是獨特的，都有其獨特的結構。企業(yè)要對五 種競

7、爭作用力進行分析和評估，綜合評價某個產業(yè)的吸引力，以選擇有利于培植企業(yè)核心競爭 力從而能夠取得競爭優(yōu)勢的產業(yè)。一般說來，一個具有較強吸引力的產業(yè)具有以下特點：產業(yè) 內競爭相對較弱；供應者和購買者的影響力較低；現(xiàn)有替代產品少并重重設障以阻止新成員加 入。但產業(yè)吸引力是動態(tài)的，當較多的企業(yè)看好并相繼進入某個產業(yè)，該產業(yè)的吸引力就會發(fā) 生變化。波特的產業(yè)分析理論為企業(yè)的產業(yè)戰(zhàn)略定位提供了依據(jù)，但他的理論主要著眼于企業(yè) 的外部環(huán)境，對企業(yè)內部因素未作深入探討。事實上企業(yè)自身的比較優(yōu)勢對產業(yè)選擇非常重要， 忽略了企業(yè)的內部差異就可能導致企業(yè)進入一些盈利較高但與自身競爭優(yōu)勢毫不相關的產業(yè)。 這是我們運用波

8、特理論進行產業(yè)戰(zhàn)略定位時必須注意的。目標產業(yè)的選擇，不僅是在企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)之初，也不僅是在企業(yè)發(fā)生危機之日，即使當企 業(yè)處于蒸蒸日上之時，也應居安思危，既要考慮在目前產業(yè)內核心競爭力的保持和提升，以維 持競爭地位，也要考慮未來應選擇什么產業(yè)。因為從理論上說，任何產業(yè)都有自己的生命周期， 企業(yè)目前進入的產業(yè)在未來都會逐步走向衰落，企業(yè)現(xiàn)有的較強的核心競爭力也會隨著競爭對 手的復制模仿和市場需求特點的變化而不斷被削弱，甚至會從根本上被新的市場需求所淘汰。 因此，企業(yè)應清楚地認識到自己所處產業(yè)生命周期的階段性，當企業(yè)外部環(huán)境和內部條件發(fā)生 變化時，適時進行戰(zhàn)略調整和轉移，變換自己的產業(yè)領域，重新構建自

9、己的核心競爭力。這樣 才能捷足先登，把握市場競爭的主動權，成為市場的領導者。早在世紀前半葉，就已經是一家頗有影響的生產會計領域的穿孔卡的公司，它之所以后來成為一個龐大的計算機帝國， 其原因就是托馬斯沃森以超人一籌的前瞻性，覺察到了電子技術帶來的巨大機遇和緊迫挑戰(zhàn)， 使計算機一度成為美國商業(yè)領域最緊俏的商品。一個只考慮和競爭對手在同一跑道上賽跑爭奪 冠軍，而沒有長遠規(guī)劃、不考慮未來發(fā)展的企業(yè)注定是短命的。目前我國產業(yè)結構正醞釀著巨 大變化，不少行業(yè)集中度低，生產能力嚴重過剩，效率低下，價格戰(zhàn)愈演愈烈。企業(yè)虧損嚴重， 甚至面臨倒閉，迫切需要進行戰(zhàn)略性結構調整。對企業(yè)來說，則需根據(jù)產業(yè)和自身優(yōu)勢進行

10、重 新定位，尋找新的發(fā)展機會，考慮進入和開辟新的領域。二、恰當?shù)氖袌鰬?zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競爭力的基本途徑我國加入 后，隨著貿易壁壘的逐步消除，國內市場與國際市場將趨于融合，而國際市 場的需求、法制環(huán)境、貿易制度以及風俗習慣等都與國內市場有較大差異，二者經營環(huán)境有很 大的不同。另一方面，由于加入 后的國內市場國際化的步伐加快，原來企業(yè)所熟悉的國內 市場環(huán)境也將發(fā)生重大的變化。在這種情況下，企業(yè)不能只滿足于在原來較小的且受保護的市 場上占有優(yōu)勢，而要建立在國際國內廣闊市場上打拼的戰(zhàn)略思想，從自身狀況出發(fā)，考慮企業(yè) 市場戰(zhàn)略調整和發(fā)展問題，實施恰當?shù)氖袌鰬?zhàn)略定位，以保持和提升企業(yè)核心競爭力。在新的

11、形勢下進行市場戰(zhàn)略定位，企業(yè)首先要分析所面臨的市場環(huán)境，了解顧客需求，包 括現(xiàn)實的和潛在的需求，尋找市場機會。特別要了解顧客的期望值，即從給定產品或服務中所 期望得到的利益，包括產品價值、服務價值、形象價值等。在此基礎上，確定企業(yè)的目標顧客、 應提供的產品或服務，以及如何高效率地給顧客帶來更大的價值，為選擇相應的市場戰(zhàn)略提供 依據(jù)。波特在對行業(yè)結構進行深入分析并在廣泛研究不同的企業(yè)成敗經驗的基礎上提出了三種 基本的競爭戰(zhàn)略。第一是成本領先戰(zhàn)略，它主要依靠追求規(guī)模經濟、專有技術和優(yōu)惠的原材料 等因素，以盡可能低的成本（低于行業(yè)平均水平以下）提供產品和服務，來獲得較高的利潤和 較大的市場份額。第二

12、是差異化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略依賴于基礎產品、銷售交貨體系、營銷渠道等 一系列因素，為顧客提供附加價值，以它的一種或多種特質在產業(yè)內獨樹一幟。第三是目標集 聚戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略著眼于產業(yè)內的一個狹小空間作出選擇即選擇產業(yè)內一種或一組細分市場， 并量體裁衣為其服務而不是為其他細分市場服務。一般說來，擁有明確戰(zhàn)略的企業(yè)會勝過那些 戰(zhàn)略含糊或既想差異化又想成本領先的企業(yè)。如果企業(yè)有不止一個的戰(zhàn)略目標，即未能沿著三 個方向中的一個方面制定自己的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)的力量必會受到稀釋，造成利潤的下降，因為 一個企業(yè)對三種基本戰(zhàn)略均適宜的情況絕無僅有。因此，對企業(yè)來說，保持采用其中一種戰(zhàn)略 作為首要目標對贏得成功通常是十分

13、必要的。根據(jù)波特的理論，企業(yè)應根據(jù)具體情況慎重地選擇適合自己的市場戰(zhàn)略。如果企業(yè)能夠創(chuàng) 造和維持全面的成本領先地位，能夠將價格控制在產業(yè)平均或接近平均的水平，從而獲得優(yōu)于 平均水平的經營業(yè)績，就應采取成本領先戰(zhàn)略。如廣東格蘭仕企業(yè)集團充分利用豐富而廉價的 勞動力優(yōu)勢，實施成本領先戰(zhàn)略，把美國最先進的微波爐變壓器生產線搬到了企業(yè)，以每臺 美元的成本價向美國公司供貨（美國企業(yè)成本為 多美元），又把日本最先進的變壓器生產線搬 過來，以每臺 美元供貨（日本變壓器價格為 多美元）。格蘭仕此舉甩掉了市場風險和固定資 產投資的風險，不花錢或是花小錢就收購了別人的資產，并獲得了別人現(xiàn)成的市場，鎖定了自 己的利

14、潤空間。“然而，成本領先者不能無視歧異戰(zhàn)略。如果它的產品被認為與其對手不能相比 或不被客戶接受，成本領先者為了增加銷售量，將被迫削價以至于遠低于競爭者的價格水平， 這將抵消掉其理想的成本地位所帶來的收益如果企業(yè)能夠就顧客廣泛重視的某些方面在產業(yè)內獨樹一幟，以其獨特的地位滿足顧客的 要求并獲得溢價的報酬，就應采取標歧立異戰(zhàn)略，使產品價格溢價超過它為產品的獨特性而附 加的額外成本，從而成為其產業(yè)中盈利高于平均水平的佼佼者。被稱為“現(xiàn)代營銷學之父”的 菲利普科特勒指出，一個差異是否值得建立，應看它是否能夠滿足以下幾條：重要性，專有 性，優(yōu)越性，感知性，先占性，可支付性，可盈利性。退一步說，企業(yè)向市場

15、推出新產品時， 即使只對現(xiàn)有產品作了一點微小的改進，使自己的產品區(qū)別于其他產品，也會引起消費者的關 注，而產生新的感覺。當然，僅憑這一點就想搶占市場份額是不夠的，更重要的是要使自己的 產品獨樹一幟，明顯地不同于其他產品，才能吸引消費者?！耙虼?，一個標歧立異的廠商必須一 直要探索能導致價格溢價大于為歧異化而追加的成本的歧異化經營模式。由于標歧立異的廠商 的價格將會被其顯著不利的成本地位所抵消，所以它絕不能忽視對成本地位的追求。如果企業(yè)并不擁有全面市場的競爭優(yōu)勢，應采取目標集聚戰(zhàn)略，即著眼于在產業(yè)內一個狹 小空間內作出選擇，對其目標市場進行戰(zhàn)略優(yōu)化，致力于尋求其目標市場上的競爭優(yōu)勢。在對 某一局部

16、區(qū)域取得領先地位后，再逐步向其他領域推進。如海爾集團通過對美國冷柜市場的調 研發(fā)現(xiàn)，、惠而浦等大企業(yè)產品在美國冷柜市場上已占有相當高的市場份額，但其產品都是升以上的大型冷柜， 升以下的小型冷柜在市場上很難買到。由于美國已形成以小家庭占 主導地位的社會結構，加之美國留學生眾多，使得美國市場對小冷柜的需求存在一個較大缺口。 于是海爾及時向美國市場推出 升系列小冷柜，在紐約頭 個月就創(chuàng)下一萬多臺的銷售 業(yè)績。目前海爾冷柜已占美國市場左右的份額。波特的競爭戰(zhàn)略理論為企業(yè)的市場戰(zhàn)略定位提供了思路。但隨著市場環(huán)境的變化，這些基 本戰(zhàn)略也顯現(xiàn)出一些欠缺之處。例如，目前我國不少企業(yè)在國內外市場競爭中仍憑借著產

17、品成 本低的優(yōu)勢拓展市場，但加入 后，大量洋品牌進入或移師中國，企業(yè)之間的競爭將由單一 成本競爭轉向綜合實力的競爭，我國企業(yè)原有的成本優(yōu)勢就會很快喪失。在這種情況下，企業(yè) 不僅要做成本領袖，還要完成差異化，在服務上更完善。這就需要企業(yè)在技術、產品、營銷、 管理等方面全面提升，形成更強的核心競爭力。三、準確的經營戰(zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競爭力的關鍵因素波特指出，每個企業(yè)都是進行設計、生產、營銷、交換以及對產品起輔助作用的多種活動 的集合，所有這些活動都可以用介值鏈來表示。在波特關于價值鏈的理論研究模型中，企業(yè)產 品的價值創(chuàng)造活動由基本活動和輔助活動兩部分組成基本活動包括采購、生產、儲運、營銷、 服

18、務等環(huán)節(jié)，輔助活動包括計劃、財務、人事、研發(fā)、設計等環(huán)節(jié)。企業(yè)競爭優(yōu)勢的表現(xiàn)之處， 不是在企業(yè)產品或服務的某個單一環(huán)節(jié)上，而是貫穿于從投入到產出的全部過程中，企業(yè)產品 的價值是每個環(huán)節(jié)都參與創(chuàng)造的結果。從投入到產出的每個環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價值增值，構成企業(yè)的 利潤。競爭者價值鏈之間的差異決定了競爭優(yōu)勢的差異所在。波特用價值鏈的分析方法揭示了企業(yè)內部活動的秘密，把企業(yè)競爭的內涵通過價值鏈反映 出來，既說明了企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的艱難，也為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢指明了路徑。但波特這一理 論是以企業(yè)將設計、開發(fā)、生產、營銷等一系列環(huán)節(jié)都集中在自身內部進行為基礎的，這和波 特提出這一理論時的科技水平尤其是信息技術還沒有

19、今天發(fā)達，市場交換中的信息收集、分工 協(xié)作等成本較高，集中經營相對說來還比較經濟的狀況是相適應的。但在進入新世紀后，隨著 科技的發(fā)展尤其是信息技術和互聯(lián)網的突飛猛進，企業(yè)邊界得到擴張，信息溝通便利，地域不 再成為制約企業(yè)發(fā)展的時空局限，企業(yè)之間跨越時空障礙的協(xié)作成本大大降低。同時社會分工 程度更加細化，價值鏈的增值環(huán)節(jié)越來越多，很多產品的開發(fā)、生產到營銷的整個過程都不可 能由一家企業(yè)單獨完成，需要若干企業(yè)合作進行。另一方面，產品生命周期不斷縮短，市場瞬 息萬變，顧客“見異思遷”，企業(yè)要求得生存和發(fā)展,必須不斷開發(fā)新產品和新服務以適應市場 需求。而要在最短的時間內推出為市場和顧客認可的新產品企業(yè)

20、就難以完成價值鏈的全過程， 更不可能在每個環(huán)節(jié)都做得很好。上述狀況決定了企業(yè)有可能而且也只能集中優(yōu)勢兵力打殲滅 戰(zhàn)，在一個或幾個環(huán)節(jié)取得突破，做精做細，取得競爭優(yōu)勢，其他環(huán)節(jié)則借助外力來完成。從實踐上看，在有限的資源條件下，企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，也迫切需要將原有的開發(fā)、生 產、營銷、服務等環(huán)節(jié)，進行重新設計和組合，將資源集中于特定的業(yè)務，將焦點縮小到核心 業(yè)務，僅保留關鍵的環(huán)節(jié)，而將其他環(huán)節(jié)虛擬化，即減少投入或放棄某些環(huán)節(jié)，通過多種方式 進行整合彌補，以最大效率地發(fā)揮企業(yè)有限的資源，迅速增強企業(yè)核心競爭力，這已成了世界 性的潮流。例如，在計算機制造行業(yè)，以前、承擔從硬件、軟件兩方面的開發(fā)到生產、

21、交貨、售后服務的全部工作。而現(xiàn)在，生產操作系統(tǒng)（）的是微軟，控制微處理器（）則是英特爾，整機是康柏，物流是專業(yè)的運輸公司等，價值鏈被分割開，在其他領域也是如此。目前我國不少企業(yè)通過上市、兼并、聯(lián)合、重組等方式，核心競爭力有所增強，但仍有不 少大而全、小而全的企業(yè)。這些企業(yè)的生產系統(tǒng)都非常龐大，但研發(fā)和市場營銷能力卻很薄弱， 市場應變能力和開拓能力明顯不足，在競爭中處于劣勢。迫切需要加大分離力度，放棄那些低 效率的、不盈利的甚至虧損的環(huán)節(jié)，收縮陣地，突出主業(yè)，將有關的業(yè)務活動移交給在業(yè)務上 有優(yōu)勢的企業(yè)，以彌補自己的不足。如某些制造環(huán)節(jié)可采取外包的形式，由成本較低的企業(yè)代 為加工生產，同時加強研

22、發(fā)和市場營銷能力，成為兩頭大（品牌大、銷售網絡大）、中間?。ㄖ?造小）的啞鈴型企業(yè)；制造環(huán)節(jié)有突出成本優(yōu)勢的企業(yè)，可專司制造，不斷強化自己的制造能 力，將高科技產業(yè)中的勞動密集型生產環(huán)節(jié)變?yōu)樽约旱膬?yōu)勢領域，形成核心競爭力。如格蘭仕 企業(yè)集團以“兩頭小、中間大”的橄欖型迎戰(zhàn)跨國公司的“兩頭大、中間小”的啞鈴型結構， 努力融入全球微波爐產業(yè)鏈的分工之中成為該產業(yè)鏈中的一個擁有強大競爭實力的生產環(huán)節(jié)。 目前格蘭仕是全球最大的微波爐生產基地，擁有 萬臺的生產能力，占全球市場的,中 國市場 的份額。由于格蘭仕從自己的比較優(yōu)勢出發(fā)，集中資源和力量于自己有專長的領域， 把歐美企業(yè)一流的品牌與自己一流的成本水

23、平相結合，較快地提升了企業(yè)核心競爭力?？扑拐J 為，企業(yè)有其合理的邊界，應根據(jù)交易成本的花費狀況實施企業(yè)規(guī)模的擴張或收縮。當企業(yè)內 部制造和管理成本上升，應及時將內部生產轉為外部購買，縮小企業(yè)規(guī)模。我國不少大而全、 小而全的企業(yè)生產和管理成本居高不下，實施分離勢在必行。四、適宜的聯(lián)盟戰(zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競爭力的必要條件價值鏈的不斷分解必然導致價值鏈的重新整合。一方面，價值鏈的不斷分解，使市場上出 現(xiàn)了越來越多的獨立的并具有一定競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，它們在脫離了原有的價值鏈而獨立為新的 企業(yè)后，必然要尋求與新的價值鏈的組合，成為新的價值鏈上的一環(huán)；另一方面，原來的價值 鏈也需要在特定環(huán)節(jié)上具有核心競爭

24、力、成本較低、技術較精的企業(yè)加盟，而形成新的價值鏈。 這樣，若干企業(yè)在一個新的價值鏈中，各自發(fā)揮自己最大優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，同其他各種有利的競爭 資源相結合，彌補自身的不足和局限性，共同完成價值鏈的全過程，能夠大幅度地降低成本，實現(xiàn)更多的利潤，提高自己的核心能力。隨著加入 后國內外市場競爭的加劇，企業(yè)與其價值鏈上的供應商、經銷商、顧客及相 關利益群體的聯(lián)系將越來越緊密，合作不斷擴大和加深，結成利益共享、風險共擔的合作伙伴 或戰(zhàn)略聯(lián)盟是其內在的必然的要求。事實上，任何企業(yè)都不可能在所有領域都居于領先地位， 這就為擁有不同比較優(yōu)勢和核心競爭力的企業(yè)進行合作奠定了基礎。同時，隨著價值鏈的分解 和重新整合，市

25、場競爭的范圍正在從單個企業(yè)之間的競爭擴展到一個價值鏈與另一個價值鏈之 間的競爭。單個企業(yè)勢單力薄，很難在競爭中取得優(yōu)勢地位。通過企業(yè)間技術、資金、管理、 市場等資源的重新組合，能夠實現(xiàn)資源互補，降低投資風險，提高規(guī)模效益，形成強大的協(xié)同 優(yōu)勢。另一方面，加入意味著我國將以更加開放的姿態(tài)面向世界。 將推動生產全過程由在一個企業(yè)、一個地域、一個國家內完成，向生產的全球化與國際分工轉化,這將促進更多 的中國企業(yè)與外國企業(yè)特別是跨國公司結成戰(zhàn)略伙伴關系，從而為我國企業(yè)尤其是中小企業(yè)創(chuàng) 造新的生存和發(fā)展空間，形成新的核心競爭力。美國咨詢專家布力克、厄恩斯特在協(xié)作型競爭一書中指出，對多數(shù)全球性企業(yè)來說，

26、完全損人利己的競爭時代已經結束。驅動一個公司與同行業(yè)其他公司競爭，驅動供應商之間、 經銷商之間在業(yè)務各方面不斷競爭的傳統(tǒng)力量，已不可能再確保贏家在這場達爾文式游戲中擁 有最低成本、最佳產品或服務，以及最高利潤。實際上，結果恰恰相反。在制藥、噴氣發(fā)動機、 銀行、計算機等由各種成分組成的行業(yè)，經理們已經明白，長期勢均力敵的爭斗，結果只會使 自己財力智力枯竭，難以應付下一輪的競爭和創(chuàng)新。很多跨國公司日漸明白，為了競爭必須協(xié) 作，以此取代損人利己的行為?？鐕究梢酝ㄟ^有選擇地與競爭對手，以及與供應商分享和 交換控制權、成本、資本、進入市場的機會、信息和技術，為顧客和股東創(chuàng)造最高價值。在國際舞臺上，一些實力很強的大國一貫與有共同利益的其他國家結盟。如美國與加拿大 根據(jù)其雙邊自由貿易協(xié)定，加拿大放棄了發(fā)展轎車工業(yè)的目標，其境內的有關廠家均由通用和 福特按協(xié)議收購；作為交換，