第12章供應(yīng)鏈管理

1、生產(chǎn)運(yùn)作管理生產(chǎn)運(yùn)作管理第第1212章章 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)運(yùn)作管理課程目錄生產(chǎn)運(yùn)作管理課程目錄流程的方向戰(zhàn)略管理2生產(chǎn)與運(yùn)作管理概述 3 1優(yōu)化流程及產(chǎn)能調(diào)整4流程基本知識(shí)及其評(píng)價(jià)3 3流程資源的計(jì)劃運(yùn)營計(jì)劃及分解7準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與精益運(yùn)營311服務(wù)運(yùn)作管理9庫存管理3 8項(xiàng)目管理310流程的控制質(zhì)量管理3 6312宏觀流程優(yōu)化設(shè)施布置與選址51.說明供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵問題；說明供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵問題；2.列舉供應(yīng)鏈管理的最新趨勢；列舉供應(yīng)鏈管理的最新趨勢；3.描述全球供應(yīng)鏈的復(fù)雜性；描述全球供應(yīng)鏈的復(fù)雜性；4.列舉供應(yīng)鏈管理中的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)作問題；列舉供應(yīng)鏈管理中的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)作問題；5.

2、比較集中采購與分散采購的優(yōu)缺點(diǎn)；比較集中采購與分散采購的優(yōu)缺點(diǎn)；6.說明戰(zhàn)略采購的好處；說明戰(zhàn)略采購的好處；學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)7.解釋供應(yīng)商伙伴關(guān)系的重要性；解釋供應(yīng)商伙伴關(guān)系的重要性；8.列舉供應(yīng)鏈庫存協(xié)調(diào)的策略；列舉供應(yīng)鏈庫存協(xié)調(diào)的策略；9.解釋供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的含義；解釋供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的含義；10.描述供應(yīng)鏈遇到的挑戰(zhàn)。描述供應(yīng)鏈遇到的挑戰(zhàn)。學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)第第12章章12.1 供應(yīng)鏈管理概述供應(yīng)鏈管理概述12.2 采購采購12.3 供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理12.4 物流控制與庫存協(xié)調(diào)物流控制與庫存協(xié)調(diào) 12.5 供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系12.6 供應(yīng)鏈管理遇到的挑戰(zhàn)

3、供應(yīng)鏈管理遇到的挑戰(zhàn)引言引言 SCM的概念提出于的概念提出于20世紀(jì)世紀(jì)80年代年代 制造業(yè)管理制造業(yè)管理 成為影響深遠(yuǎn)的管理模式成為影響深遠(yuǎn)的管理模式v中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語對(duì)供應(yīng)鏈的定義：“生產(chǎn)和流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提生產(chǎn)和流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)”。v馬士華的定義：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把，制成中間產(chǎn)品以及最

4、終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。結(jié)構(gòu)模式。” 一、供應(yīng)鏈的定義一、供應(yīng)鏈的定義 什么是供應(yīng)鏈？ 供應(yīng)鏈（supply chain）包括滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈不僅包括制造商和供應(yīng)商，而且包括運(yùn)輸商、倉庫、零售商和顧客。 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，它包括不同環(huán)節(jié)之間持續(xù)不斷的信息流、產(chǎn)品流和資金流。 顧客是供應(yīng)鏈中一個(gè)不可或缺的組成部分。任何一個(gè)供應(yīng)鏈存在的主要目的，都是為了滿足顧客需求，并在這一過程中

5、盈利。 供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)包括：顧客，零售商，批發(fā)商或分銷商，制造商，零部件或原材料供應(yīng)商。二、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)二、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商用戶用戶的用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)供應(yīng)源需求源示例：洗滌劑的供應(yīng)鏈?zhǔn)纠合礈靹┑墓?yīng)鏈香港利豐集團(tuán)全球網(wǎng)絡(luò)在在全球全球4040個(gè)個(gè)經(jīng)濟(jì)體系已經(jīng)濟(jì)體系已建立建立260260多個(gè)辦事處及倉庫多個(gè)辦事處及倉庫聘用員工超過聘用員工超過3500035000名名全球供應(yīng)商全球供應(yīng)商15000+15000+家家, ,網(wǎng)絡(luò)遍布全球網(wǎng)絡(luò)遍布全球消費(fèi)者需求消費(fèi)者需求產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)原材料采購原材料采購選擇制造商選擇制造商生產(chǎn)監(jiān)督生產(chǎn)監(jiān)督

6、產(chǎn)品組裝產(chǎn)品組裝辦理進(jìn)出口文件辦理進(jìn)出口文件安排本地貨運(yùn)安排本地貨運(yùn)批發(fā)商批發(fā)商消費(fèi)者消費(fèi)者利豐的利豐的供應(yīng)鏈管理服務(wù)供應(yīng)鏈管理服務(wù)整合物流整合物流利豐提供的是全面與全流程的供應(yīng)鏈管理服務(wù)利豐提供的是全面與全流程的供應(yīng)鏈管理服務(wù)利豐的供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展動(dòng)向生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展動(dòng)向（企業(yè)集中度來看）（企業(yè)集中度來看）生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展動(dòng)向生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展動(dòng)向（企業(yè)集中度來看）（企業(yè)集中度來看）外包盛行生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展動(dòng)向生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展動(dòng)向（企業(yè)集中度來看）（企業(yè)集中度來看）專注業(yè)務(wù)三、供應(yīng)鏈的特征三、供應(yīng)鏈的特征v市場：面向用戶需求市場：面向用戶需求v動(dòng)態(tài)：變化、應(yīng)變與不變動(dòng)態(tài)：變化、應(yīng)變與

7、不變v信息：信息技術(shù)的應(yīng)用信息：信息技術(shù)的應(yīng)用v合作：供應(yīng)商、分銷商、零售商的合作合作：供應(yīng)商、分銷商、零售商的合作供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生原因供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生原因牛鞭效應(yīng)：訂貨量的波動(dòng)程度沿供應(yīng)鏈不斷擴(kuò)大牛鞭效應(yīng)：訂貨量的波動(dòng)程度沿供應(yīng)鏈不斷擴(kuò)大啤酒游戲啤酒游戲供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理定義供應(yīng)鏈管理定義供應(yīng)鏈管理主要集中在如何使企業(yè)利用供應(yīng)商的工藝供應(yīng)鏈管理主要集中在如何使企業(yè)利用供應(yīng)商的工藝流程、技術(shù)和能力來提高他們的競爭力，在流程、技術(shù)和能力來提高他們的競爭力，在組織組織內(nèi)內(nèi)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、物流和采購管理功能的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、物流和采購管理功能的協(xié)作協(xié)作包含了整個(gè)價(jià)值鏈，

8、它描述從原材料開采到使用結(jié)束的整個(gè)包含了整個(gè)價(jià)值鏈，它描述從原材料開采到使用結(jié)束的整個(gè)過程中的采購與供應(yīng)管理流程。巴茨（過程中的采購與供應(yīng)管理流程。巴茨（Baatz）進(jìn)）進(jìn)步將步將供應(yīng)鏈管理擴(kuò)展到供應(yīng)鏈管理擴(kuò)展到物資的再生或再利用過程物資的再生或再利用過程當(dāng)價(jià)值鏈中的所有戰(zhàn)略組織集成為一個(gè)統(tǒng)一的知識(shí)實(shí)體，并當(dāng)價(jià)值鏈中的所有戰(zhàn)略組織集成為一個(gè)統(tǒng)一的知識(shí)實(shí)體，并貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)時(shí)，企業(yè)運(yùn)作的效率將會(huì)進(jìn)一步提高。貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)時(shí)，企業(yè)運(yùn)作的效率將會(huì)進(jìn)一步提高。 SCM與傳統(tǒng)管理方法相比較的特點(diǎn)與傳統(tǒng)管理方法相比較的特點(diǎn) 1 1、以客戶為中心、以客戶為中心在供應(yīng)鏈管理中，顧客服務(wù)目標(biāo)優(yōu)先于其他目

9、標(biāo)，以在供應(yīng)鏈管理中，顧客服務(wù)目標(biāo)優(yōu)先于其他目標(biāo)，以顧客滿意為最高目標(biāo)顧客滿意為最高目標(biāo)。降低成本，快速反應(yīng)，提高顧客滿意度，獲取競爭優(yōu)降低成本，快速反應(yīng)，提高顧客滿意度，獲取競爭優(yōu)勢勢 2 2、跨企業(yè)的貿(mào)易伙伴之間密切合作、共享利益和、跨企業(yè)的貿(mào)易伙伴之間密切合作、共享利益和共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)在供應(yīng)鏈中，企業(yè)要通過與供應(yīng)鏈參與各方進(jìn)行跨部在供應(yīng)鏈中，企業(yè)要通過與供應(yīng)鏈參與各方進(jìn)行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的合作，建立共同利益的合作伙門、跨職能和跨企業(yè)的合作，建立共同利益的合作伙伴關(guān)系，建立一種雙贏關(guān)系。（增效）伴關(guān)系，建立一種雙贏關(guān)系。（增效）SCM與傳統(tǒng)管理方法相比較的特點(diǎn)與傳統(tǒng)管理方法相比較的

10、特點(diǎn) 3 3、集成化管理、集成化管理（減少重復(fù)設(shè)置造成的浪費(fèi)以及單獨(dú)運(yùn)作的先天減少重復(fù)設(shè)置造成的浪費(fèi)以及單獨(dú)運(yùn)作的先天不足不足）供應(yīng)鏈管理應(yīng)用供應(yīng)鏈管理應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)，重新組織和安，重新組織和安排業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)集成化管理。排業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)集成化管理。 4、供應(yīng)鏈管理是對(duì)物流的一體化管理供應(yīng)鏈管理是對(duì)物流的一體化管理供應(yīng)鏈管理把從供應(yīng)商開始到最終消費(fèi)者的物流活動(dòng)供應(yīng)鏈管理把從供應(yīng)商開始到最終消費(fèi)者的物流活動(dòng)作為一個(gè)整體進(jìn)行統(tǒng)一管理，始終從整體和全局上把作為一個(gè)整體進(jìn)行統(tǒng)一管理，始終從整體和全局上把握物流的各項(xiàng)活動(dòng)，努力使整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存水平最握物流的各項(xiàng)活動(dòng)，努力使整個(gè)

11、供應(yīng)鏈的庫存水平最低，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體物流最優(yōu)化。低，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體物流最優(yōu)化。 供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)：運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)：運(yùn)用集成化管理思想集成化管理思想，從，從系統(tǒng)的觀點(diǎn)系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)，改進(jìn)服務(wù)、縮短時(shí)出發(fā)，改進(jìn)服務(wù)、縮短時(shí)間、提高品質(zhì)，同時(shí)達(dá)到減少庫存、降低間、提高品質(zhì)，同時(shí)達(dá)到減少庫存、降低成本的目的。成本的目的。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理的收益供應(yīng)鏈管理的收益組織收益金寶湯金寶湯庫存周轉(zhuǎn)率加快一倍庫存周轉(zhuǎn)率加快一倍HPHP減少供應(yīng)費(fèi)用減少供應(yīng)費(fèi)用75%75%斯波特斯波特 奧波米耶奧波米耶利潤增加一倍，銷售額增加利潤增加一倍，銷售額增加60%60%松下自行車松下自行車市場份

12、額從市場份額從5%5%增加到增加到29%29%沃爾瑪沃爾瑪成為世界上最大的和利潤最高的的零售商成為世界上最大的和利潤最高的的零售商第第12章章12.1 供應(yīng)鏈管理概述供應(yīng)鏈管理概述12.2 采購采購12.3 供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理12.4 物流控制與庫存協(xié)調(diào)物流控制與庫存協(xié)調(diào) 12.5 供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系12.6 供應(yīng)鏈管理遇到的挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈管理遇到的挑戰(zhàn)12.2 采購采購總成本總成本經(jīng)營成本經(jīng)營成本間接人工和間接人工和直接人工直接人工外購的原材外購的原材服務(wù)和供應(yīng)服務(wù)和供應(yīng)6%-8%收益增長收益增長減省潛力減省潛力60%-80%10%的外購的外購支出減省支出減省談判談判

13、競標(biāo)競標(biāo)采購采購 在全球范圍內(nèi)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品及其成本構(gòu)在全球范圍內(nèi)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品及其成本構(gòu)成中，有成中，有 60%以上是經(jīng)采購而來的以上是經(jīng)采購而來的 在制造領(lǐng)域，產(chǎn)品成本的三分之二是由采在制造領(lǐng)域，產(chǎn)品成本的三分之二是由采購引起的購引起的 原材料采購成本每降低原材料采購成本每降低 2%，在其它條件不，在其它條件不變的前提下，凈資產(chǎn)回報(bào)率可增加變的前提下，凈資產(chǎn)回報(bào)率可增加 15% 采購的利潤杠桿作用采購的利潤杠桿作用采購流程采購流程 需求識(shí)別需求識(shí)別 供應(yīng)市場分析供應(yīng)市場分析 采購計(jì)劃編制與預(yù)算采購計(jì)劃編制與預(yù)算 供應(yīng)商評(píng)估與選擇供應(yīng)商評(píng)估與選擇 商務(wù)談判商務(wù)談判 合同訂立合同訂立 運(yùn)輸、庫

14、存管理運(yùn)輸、庫存管理 績效評(píng)估和改善績效評(píng)估和改善第第12章章12.1 供應(yīng)鏈管理概述供應(yīng)鏈管理概述12.2 采購采購12.3 供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理12.4 物流控制與庫存協(xié)調(diào)物流控制與庫存協(xié)調(diào) 12.5 供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系12.6 供應(yīng)鏈管理遇到的挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈管理遇到的挑戰(zhàn)12.3 供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理 供應(yīng)商管理是采購部門的主要工作，包括供應(yīng)商供應(yīng)商管理是采購部門的主要工作，包括供應(yīng)商審核、供應(yīng)商認(rèn)證和供應(yīng)商伙伴關(guān)系。審核、供應(yīng)商認(rèn)證和供應(yīng)商伙伴關(guān)系。本田供應(yīng)商選擇與評(píng)估：QCDDM質(zhì)量Quality成本cost供貨Delivery開發(fā)速度Development管理

15、態(tài)度Management12.3.1 選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商12.3.1 選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商采購定位分析采購定位分析 不是任何組織都想同其所有的供應(yīng)商發(fā)展相互關(guān)系或伙伴不是任何組織都想同其所有的供應(yīng)商發(fā)展相互關(guān)系或伙伴關(guān)系關(guān)系 花錢最多的供應(yīng)商很可能就是公司應(yīng)當(dāng)尋找并與之建立密花錢最多的供應(yīng)商很可能就是公司應(yīng)當(dāng)尋找并與之建立密切關(guān)系的供應(yīng)商切關(guān)系的供應(yīng)商 采購價(jià)值采購價(jià)值VALUE采購定位工具 瓶頸瓶頸關(guān)鍵關(guān)鍵常規(guī)常規(guī)如印刷廠的紙張或普通化學(xué)用品的如印刷廠的紙張或普通化學(xué)用品的供應(yīng)商、供應(yīng)商、運(yùn)輸車輛等設(shè)備的采購運(yùn)輸車輛等設(shè)備的采購杠桿杠桿如一個(gè)專利零件或一個(gè)專利的資訊如一個(gè)專利零件或一個(gè)專利

16、的資訊需要；需要；機(jī)械產(chǎn)品中價(jià)值低但是技術(shù)機(jī)械產(chǎn)品中價(jià)值低但是技術(shù)含量很高的非標(biāo)準(zhǔn)化螺栓、墊片含量很高的非標(biāo)準(zhǔn)化螺栓、墊片如汽車制造商的關(guān)鍵部件、航如汽車制造商的關(guān)鍵部件、航空公司的發(fā)動(dòng)機(jī)，電腦中的空公司的發(fā)動(dòng)機(jī)，電腦中的CPUCPU如一般文具、商業(yè)等級(jí)的如一般文具、商業(yè)等級(jí)的工業(yè)緊固件工業(yè)緊固件采采購購風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)RISKNLMHNLMH小組討論：小組討論： 下述物品的采購策略：下述物品的采購策略：- 日常物品日常物品- 杠桿物品杠桿物品- 瓶頸物品瓶頸物品- 關(guān)鍵物品關(guān)鍵物品 日常物品（次要型）日常物品（次要型） 簡化并精減采購程序以提高效率簡化并精減采購程序以提高效率 減少供應(yīng)商數(shù)目并簡化下

17、訂單補(bǔ)減少供應(yīng)商數(shù)目并簡化下訂單補(bǔ)貨貨 的程序的程序 杠桿物品杠桿物品 （利用型）（利用型） 利用競爭優(yōu)勢減少整體成本利用競爭優(yōu)勢減少整體成本 利用采購量作為談判工具利用采購量作為談判工具 瓶頸物品瓶頸物品 （瓶頸型）（瓶頸型） 減少或消除價(jià)格上漲與供應(yīng)不穩(wěn)減少或消除價(jià)格上漲與供應(yīng)不穩(wěn) 的風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn) 確?，F(xiàn)有供應(yīng)來源或?qū)ふ姨娲反_保現(xiàn)有供應(yīng)來源或?qū)ふ姨娲?關(guān)鍵物品關(guān)鍵物品 （戰(zhàn)略型）（戰(zhàn)略型） 確?？砷L期獲得穩(wěn)定的供應(yīng)確?？砷L期獲得穩(wěn)定的供應(yīng) 著重與供應(yīng)商建立關(guān)系與整合著重與供應(yīng)商建立關(guān)系與整合采購風(fēng)險(xiǎn)采購風(fēng)險(xiǎn)RISK采購價(jià)值采購價(jià)值VALUE國家國家供應(yīng)商數(shù)量供應(yīng)商數(shù)量汽車年銷量（萬輛）汽

18、車年銷量（萬輛）通用（通用（GMGM）1200120011001100福特福特10001000800800大眾（大眾（VWVW）10001000498498戴戴克（克（DCDC）466466455455豐田（豐田（TOYOTATOYOTA）212212617617國外大型汽車集團(tuán)公司供應(yīng)商數(shù)量比照國外大型汽車集團(tuán)公司供應(yīng)商數(shù)量比照國內(nèi)主要汽車廠供應(yīng)商數(shù)量比照國內(nèi)主要汽車廠供應(yīng)商數(shù)量比照（20022002年）年） 汽車公司汽車公司供應(yīng)商數(shù)量供應(yīng)商數(shù)量汽車年銷量（萬輛）汽車年銷量（萬輛）一汽集團(tuán)一汽集團(tuán)360036005858上汽集團(tuán)上汽集團(tuán)5045045656管理案例：管理案例：本田公司本田公司

19、(Honda)與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系第第12章章12.1 供應(yīng)鏈管理概述供應(yīng)鏈管理概述12.2 采購采購12.3 供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理12.4 物流控制與庫存協(xié)調(diào)物流控制與庫存協(xié)調(diào) 12.5 供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系12.6 供應(yīng)鏈管理遇到的挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈管理遇到的挑戰(zhàn)40世界最大的物流公司？世界最大的物流公司？公司名稱：公司名稱： 沃爾瑪百貨有限公司沃爾瑪百貨有限公司成立時(shí)間：成立時(shí)間： 19621962年年總部地點(diǎn)：總部地點(diǎn)： 本頓維爾本頓維爾創(chuàng)始人：創(chuàng)始人：山姆山姆沃爾頓沃爾頓經(jīng)營范圍：經(jīng)營范圍： 連鎖零售商連鎖零售商公司口號(hào)：公司口號(hào)： Sav

20、e Save money.Livemoney.Live better. better.年?duì)I業(yè)額：年?duì)I業(yè)額： 469162469162百萬美元（百萬美元（20132013年）年）世界世界500500強(qiáng)：強(qiáng)：第二（第二（20132013年）年）43蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。麥德龍：未來商店麥德龍：未來商店WALMART供應(yīng)鏈管理主要技術(shù)供應(yīng)鏈管理主要技術(shù)商流QR （Quick Respon

21、se）ECR （Efficient Customer Response）VMI （Vendor Management Inventory）CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）GDSN（Global Data Synchronization Network） WALMART供應(yīng)鏈管理主要技術(shù)供應(yīng)鏈管理主要技術(shù)信息流 POS（Point of Sale）EDI （Electronic Data Interchange）GPS（G

22、lobe Positioning System）BAR-CODE（EANUCC System ） RFID （Radio Frequency Identification）CM （Catalog Management）WALMART供應(yīng)鏈管理主要技術(shù)供應(yīng)鏈管理主要技術(shù)物流CAO（Computer Assisted Ordering）ASN （Advanced Shipping Notice）CRP （Continuous Replenishment Program ）DSD （Direct Store Delivery）CD （Cross Docking）CM （Catalog Managem

23、ent）資金流EFT（Electronic Fund Transfer）是否低于是否低于安全庫存安全庫存“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)” (半自動(dòng)半自動(dòng) ECR)示意圖示意圖：EDI銷售、庫存情況銷售、庫存情況 補(bǔ)貨訂貨訂貨VMIEFTYES第第12章章12.1 供應(yīng)鏈管理概述供應(yīng)鏈管理概述12.2 采購采購12.3 供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理12.4 物流控制與庫存協(xié)調(diào)物流控制與庫存協(xié)調(diào) 12.5 供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系12.6 供應(yīng)鏈管理遇到的挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈管理遇到的挑戰(zhàn)性能特征性能特征特征定義特征定義指標(biāo)指標(biāo)交貨可靠性交貨可靠性正確的產(chǎn)品、正確的地點(diǎn)、正確的產(chǎn)品、正確的地點(diǎn)、正確

24、的時(shí)間、正確的數(shù)量、正確的時(shí)間、正確的數(shù)量、完好的質(zhì)量完好的質(zhì)量交貨能力交貨能力訂貨滿足率訂貨滿足率訂單完全執(zhí)行率訂單完全執(zhí)行率響應(yīng)性響應(yīng)性商品送達(dá)客戶的速度商品送達(dá)客戶的速度訂貨提前期訂貨提前期柔性柔性靈活性靈活性供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間生產(chǎn)柔性生產(chǎn)柔性成本成本消耗的成本消耗的成本供應(yīng)鏈管理總成本供應(yīng)鏈管理總成本產(chǎn)品銷售成本產(chǎn)品銷售成本增值生產(chǎn)率增值生產(chǎn)率擔(dān)保成本或退貨處理成本擔(dān)保成本或退貨處理成本資產(chǎn)管理效率資產(chǎn)管理效率資金利用的有效性資金利用的有效性可供應(yīng)存貨天數(shù)可供應(yīng)存貨天數(shù)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率表124供應(yīng)鏈績效測量指標(biāo)第第12章章12.1 供應(yīng)鏈管理概述供應(yīng)鏈管理概述12.2 采購采購12.3 供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理12.4 物流控制與庫存協(xié)調(diào)物流控制與庫存協(xié)調(diào) 12.5 供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系12.6 供應(yīng)鏈管理遇到的挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈管理遇到的挑戰(zhàn)表表125 組織內(nèi)部的物流沖突組織內(nèi)部的物流沖突問題可能改進(jìn)方法優(yōu)點(diǎn)可能的缺點(diǎn)大量庫存小批量和頻繁的供貨，交叉運(yùn)輸減少持有成本運(yùn)輸堵塞、增加訂貨成本、增加供應(yīng)商成本提前期過長延緩差異、脫媒快速反應(yīng)可能不現(xiàn)實(shí)、需要結(jié)合其他職能多種部件模塊化設(shè)計(jì)、延遲制造減少需追蹤部件的種類，簡化訂貨缺少變化性成本、質(zhì)量外包削減成本、提高質(zhì)量、減少內(nèi)部問題、聚焦于核心業(yè)務(wù)失去