淺析集團公司全面預算管理的策略探討

1、淺析集團公司全面預算管理的策略探討摘要：全面預算管理是一項系統(tǒng)的工程，作為集團公司管理的重點，全面 預算管理工作直接影響到集團企業(yè)利潤的實現(xiàn)以及成本控制，本文主要就此進 行探討。關鍵詞：全面預算管理集團公司企業(yè)利潤成本控制對于集團公司來說，其管理的核心是“整合”，通過下屬各公司以及經(jīng)營實 體和員工之間的有效聯(lián)合，使之圍繞集團的總體目標而運行。當前階段全面預 算這一科學的管理理念已經(jīng)在我國集團企業(yè)中得到了較為廣泛的應用，但是集 團企業(yè)對于全面預算管理的認識還存在一定的誤區(qū)，造成了實踐過程中存在著 一定的問題。本文主要在對集團公司全面預算管理的特點及當前存在的主要問 題分析的基礎上，從全面預算的戰(zhàn)

2、略構架入手，探討集團公司全面預算管理的 策略。一、集團公司全面預算管理的特點及存在的主要問題(-)特點分析1、層次性層次性主要是指在集團公司的全面預算管理體系中，集團總部是發(fā)揮著預 算管理的核心作用，并同時針對下屬的各個子公司單位內部的特點進行相應的 預算調控。作為集團總部來說，其首先是對整個外部的市場環(huán)境進行分析，隨 后在總預算利潤目標基礎上對各個子公司的預算利潤目標進行劃分。而對于各 個子公司說，其是在集團公司的預算管理為指導的基礎上，根據(jù)實際情況而進 行自身發(fā)展戰(zhàn)略的重新制定，從而進一步開展成本預算編制以及其他預算工 作。2、全面性集團公司的全面預算管理工作是以總體的利潤目標為中心，從而

3、開展的對 生產(chǎn)經(jīng)營、投資及銷售等活動進行的全面預算管理。在其全面預算開展的范圍 上，具有明顯的全要素、全員以及全過程的特點。其具體內容包括了業(yè)務預 算、資本預算、財務預算等，以上預算都是圍繞著集團公司利潤的基礎上展開 的，涵蓋了企業(yè)集團經(jīng)營的所有環(huán)節(jié)。(-)存在的主要問題大多數(shù)集團公司預算管理存在的問題：沒有與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，沒有與企業(yè) 增值EVA聯(lián)系；預算組織的虛位，缺乏專門的預算管理職能機構；預算編制重 由上而下，輕由下而上；缺乏預算考核機制、激勵約束機制、風險預警評價機 制；事前分析與考核的事后分析缺少有機結合。1、對全面預算管理的認識不足在實際工作中，集團公司的領導通常會將預算編制工作交

4、給財務部門，而 其他的相關部門并沒有積極地參與其中，造成了預算編制完成的執(zhí)行不力。其 次，參與全面預算編制的企業(yè)財務人員不能對當前企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點及企業(yè) 所處的內外部環(huán)境進行分析，可能會造成預算與實際情況之間存在著較大的誤 差。以上問題主要是由于集團企業(yè)的全體員工以及領導層對全面預算管理缺乏 全員認識和全過程認識，預算管理是以一項全員參與基礎上的對企業(yè)各項經(jīng)營 活動的事前事中事后的全過程管理，在曰后的全面預算管理工作中，集團公司 應加強對這方面的認知。2、全面預算管理缺乏組織和制度保障組織和制度保障的缺乏是當前國內大多數(shù)集團公司全面預算管理中存在的 問題，由此造成了預算編制、執(zhí)行以及控制和評

5、估的無章可循。其次，由于沒 有專門的預算組織管理體系，造成了集團公司全面預算管理過程中的職責界定 模糊，主要由財務部門擔起了大部分的預算編制工作。在該種情況下，財務部 門缺乏相關生產(chǎn)、銷售等主要部門的積極配合，從而造成預算編制無法與公司 經(jīng)營實際狀況相結合。3、全面預算管理控制措施不到位對于部分集團公司來講，其對于預算控制的執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)控，并且缺 少相應的預警機制，較多的存在著重編制輕管控的錯誤思想，其次還存在著重 結果輕過程的思想?？偟膩碚f，其主要是由于集團公司在下達預算指標后，各 子公司并沒有對預算的執(zhí)行情況進行總結，加上預算缺乏剛性，造成了集團公 司的全面預算管理流于形式。二、集團公

6、司全面預算管理的戰(zhàn)略構架(-)戰(zhàn)略目標的構建與分解作為集團公司一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式，全面預算管理是其戰(zhàn)略目標的 具體化，是對其總體戰(zhàn)略起著全方位的支撐作用的，主要是通過對未來發(fā)展戰(zhàn) 略目標的規(guī)劃，將經(jīng)營策略與經(jīng)營計劃有機結合，來對當前的經(jīng)營活動進行指 導的實踐活動。在具體的實踐活動中，集團企業(yè)通過戰(zhàn)略目標的導向作用，對 集團業(yè)務、資金以及信息進行整合，從而為戰(zhàn)略單元編制相應的資金預算、籌 資預算、人力資源預算以及業(yè)務預算等，并在此基礎上對戰(zhàn)略單元進行適當?shù)?授權與分權，最終使整個經(jīng)營活動按照全面預算管理的軌道進行。在此過程 中，集團公司戰(zhàn)略目標的制定受到了來自于多個方面的影響作用并表現(xiàn)出了

7、多 元化的形式。(-)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調整從高層分析全面預算管理的角度來說，預算應具備嚴肅性和靈活性的統(tǒng) -O具體的來說就是應在保持預算穩(wěn)定性的基礎上，并且在內外部市場環(huán)境的 變化的情況下能使預算與企業(yè)的實際經(jīng)營狀況相符合。主要是由于其在經(jīng)營的 過程中，外部經(jīng)營環(huán)境是復雜多變的，由此就應保證在此過程中的戰(zhàn)略目標應 產(chǎn)生適應性的調整，所以集團公司戰(zhàn)略目標的構建也應是一個動態(tài)調整的過 程。需要注意的是在進行戰(zhàn)略目標差異分析控制的過程中，應嚴格與集團公司 戰(zhàn)略相緊密結合，并根據(jù)預算執(zhí)行情況在保證戰(zhàn)略嚴肅性的基礎上，進行戰(zhàn)略 的適應性調整。三、集團公司全面預算管理的完善策略(-)制定符合實際的預算管理目

8、標對于全面預算管理來說，其中心工作是企業(yè)的目標管理。因此為了能夠更 好的應對當前的市場環(huán)境變化，其預算目標的制定一定要具備相應的彈性，從 而增加應變能力。另一方面，預算目標的制定需考慮行業(yè)特征、企業(yè)生命周 期、公司發(fā)展速度、公司市場規(guī)劃與導向、技術水平以及員工素質等因素。對 于集團公司的各個子公司以及經(jīng)營實體來說，其各自的目標之間應通過相互協(xié) 調作用而形成統(tǒng)一的有機整體，以便于集團公司全面預算管理的制定與考核。(-)加強預算信息的準確性在進行預算編制的過程中，應遵循先進性和現(xiàn)實性相結合的原則。先進性 主要是指目標的制定應在當前經(jīng)營狀況進步的基礎之上的，現(xiàn)實性是指調動公 司員工參與生產(chǎn)經(jīng)營活動以

9、及預算編制活動的有效方法和手段。其次預算編制 的制定應具備可驗證性，主要取決于預算工作本身的可靠性，而其可靠性主要 來源于預算信息系的準確性。完善基礎管理，保證成本核算等基礎數(shù)據(jù)的“貨真 價實”，搭建全面預算管理運行的良好平臺。所以，在充分發(fā)揮集團公司全體員 工積極參與的同時，還應增強相應的提升預算管理的認可程度及準確度，最終 達到集團公司整體預算管理水平的提升。（三）提升預算控制的能力集團公司全面預算目標在確定之后，應在集團內部形成一定的“法律效 力”，對于集團公司內部的各部分及各單元來說，其在日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中都 應嚴格圍繞預算目標開展相關的活動。另外，各戰(zhàn)略單元應按照相應的預算目 標要求及具體實施方案進行預算實施的控制管理，將預算政策落實到位。其次 還應對預算制定過程中的實際情況進行監(jiān)督和反應，在必要情況下還可以采用 合理的手段對其進行制約，力求形成全過程和全方面的集團公司全面預算管理 局面。全面預算管理體系的建立需要高層領導的重視及全員參與：領導支持、部 門參與、員工協(xié)作。預算的考評是由財務部門和人力資源部一起進行的。以筆 者所在的單位為例，其下屬分公司的考核辦法是以效益目標為主線，設預算專 項獎，不上封