從波特競爭戰(zhàn)略看金融機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略講解

1、主嘉賓：邁克爾 波特，哈佛商學(xué)院終身教授 特邀嘉賓：姚慶艷，紅塔集團總 裁 何經(jīng)華，用友軟件股份有限公司總裁 劉持金，泛太平洋管理研究中心董 事長廈門大學(xué)EMBA聯(lián)合主任 梁能，中歐國際工商學(xué)院教授樸勝虎，中歐國際工商學(xué)院教授孫路弘，科特勒營銷集團中國區(qū)高級營銷顧問 蘇玉龍，PTC參數(shù)科技公司北太平洋區(qū)副總裁 主持人：中央電視臺對話欄目陳偉鴻 主持 人：觀眾朋友大家好，這里是中央電視臺經(jīng)濟頻道，歡迎大家收看我們今天的對 話節(jié)目。在經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，企業(yè)進入了一個微利時代，伴隨著越來越激烈 的競爭，同質(zhì)化的現(xiàn)象司空見慣，差異化變得越來越難，而價格大戰(zhàn)呢，似乎也 總是在愈演 愈烈當(dāng)中不斷地推進。

2、于是人們往往看到了許多這樣的現(xiàn)象，在新興 市場上，似乎到處都是機會，可是真正把握住機會的幸運兒卻少之又少，而對很 多企業(yè)來說，多元化是他們發(fā)展和壯大的一條道路，但與此同時我們看到，掉入 多元化陷阱當(dāng)中的企業(yè)也比比皆 是。中國已經(jīng)加入世貿(mào)組織兩年多了，可是真正 在世界的舞臺上能夠與狼共舞的中國企 業(yè)依然很少。所有的這些事實都告訴我 們，在激烈的競爭當(dāng)中戰(zhàn)略變得越來越重要了。今天我們這期對話節(jié)目呢，將會圍繞著戰(zhàn)略來展開。我們?yōu)榇蠹艺埖搅艘晃患钨e，他被 稱為是競爭戰(zhàn)略之父，他 就是邁克爾波特先生。好，那現(xiàn)在呢，我們就用掌聲請出邁克爾波特先生。您好！歡迎您！歡迎您來到我們的對話。波特先生走出來的時候神

3、采 奕奕，很 多人都看不出來他其實今天，已經(jīng)和很多的中國企業(yè)家和很多的學(xué)員交流了六個小時了。在這六個小時交流過后，你自己從他們身上得到的最有用的信息是什么？ 波特：我必須說，在座的，就是中國的這些經(jīng)理呢，他們非常樂意不斷地改善自 己，這 給我留下很深的印象。以前沒有哪一次的聽眾像這一次的經(jīng)理們，這么有 意愿有興趣并 且這么積極，這是一段愉快的時光。主持人：很多關(guān)注波特先生理論的朋友呢，一定會非常熟悉此刻我們在大屏幕上看到的這個五力模型，這是大家非常熟悉的一個理論。那么在我們做節(jié)目之前也在現(xiàn)場曾經(jīng)有一個調(diào)查，我們問了很多來自制造業(yè)的中國企業(yè)家，他們認為目前他們的最大的壓力是來自同業(yè)的競爭。那么在

4、這樣激烈的競爭之下，他們就特別渴望能夠從您這兒得到 一 些理論上的指導(dǎo)。其實今天在臺下也有非常多的專家，他們對制造業(yè)的情形也非常 地了解。關(guān)于制造業(yè)的發(fā)展有著什么樣的困惑和希望了解的東西？孫路弘：在中國非常典型的恐怕就是彩電行業(yè)的競爭。那么我非常湊巧地是今天看 到今天的中國青年報上關(guān) 于您的一個描述，說您講了一個故事，這個故事是關(guān)于加 拿大原部落的印第安部 落的生存。很多部落都已經(jīng)被淘汰了，都已經(jīng)消失了，他們采用的方法是類似的，只有一個部落留下來了，您研究了它。您說他們是怎么留下來的呢？因為他們的狩獵方法和決策方法，用的是在某種儀式上燒一種鹿的骨頭，燒出骨頭以后 看出它的紋路，從它紋路方面來決

5、策應(yīng)該怎么去狩獵。那么中國的彩電業(yè)非常類 似，是集群在一起去競爭。那么假設(shè)如果現(xiàn)在我們是一家第六，排行在中國彩電 業(yè)里面第六。如果請您來做顧問的話，您會給我們一個什么樣的見解？我們?nèi)绾?幫助他們找到一個燒 鹿骨的形式找出一個發(fā)展方向來？波特：好吧，當(dāng)你是很大的公司，當(dāng)你是第一的公司，那你必須做的事情是建立規(guī)模。所以說你必須加強能幫助你建立規(guī)模的那些事情，比如說你可以做很高層次的研發(fā)的工作，因為研發(fā)的工作可以貫穿在整個的銷售過程中，所以說你就比小的公司有優(yōu)勢，你可以做更多的研發(fā)，你可以負擔(dān)起更多的研發(fā)。另外一面，一個較小的公司比如說 第三或者第四或者第五位的公司，你應(yīng)該更注重在個人服務(wù)方面，因為

6、在個人服務(wù) 方面較大的規(guī)模就成為了一個劣勢了。如果你的規(guī)模小一點，你這個服務(wù)可以管 理得更好，這個服務(wù)可以更具有親和力，可以更仔細。所以戰(zhàn)略的原則是你希望 找到一個不同的競 爭方式，你們不希望做同樣的事情，因為如果做同樣的事情的 話，必須要打價格戰(zhàn)的。 如果你要打價格戰(zhàn)的話，就會讓你的利潤率下降。所以 考慮這些不同的事情就必須要了 解你的地位，你的技能，你可能會得到一個相對 的優(yōu)勢每個公司的情況都不一樣，沒有 一個現(xiàn)成的公式。必須有創(chuàng)造力，你必須 是一個革新者，你必須創(chuàng)造一個新的定位，你 不能是抄別人的做法。我覺得很多 的經(jīng)理會感到很沮喪，因為他們想要規(guī)則。你就是告訴我怎么做。我總是說沒有標(biāo)準(zhǔn)

7、答案，如果這里有一條規(guī)則的話，那會導(dǎo)致失敗。因為如果大家都這么做，誰也不會取勝。所以說戰(zhàn)略性的問題很復(fù)雜，如果你講的是運營效益改善的問題，改善你的供貨鏈或者說生產(chǎn)方面的問題有很多的規(guī)則，大家都可以照著做。但是戰(zhàn)略這個東西是一個非常困難的領(lǐng)域，因為是需要有創(chuàng)意的是需要最終的創(chuàng) 意，可以有一些框架或者是結(jié)構(gòu)可以指導(dǎo)你的這個創(chuàng)造性，但是最終高管層必須有創(chuàng)意，必須有這個膽識才可以做到別人沒有做的事情。（許多中國金融機構(gòu)都在互相抄襲所謂的 戰(zhàn)略”和商業(yè)模式，同質(zhì)化導(dǎo)致了價格大戰(zhàn)。許多 國外金融機構(gòu)聘請咨詢公司用數(shù)月 時間量身定制的戰(zhàn)略，可以用電子郵件瞬間移 植到另一家機構(gòu)嗎？主持人：事實上，除了我們現(xiàn)場

8、很多人很關(guān)注戰(zhàn)略之外，場 外的有一些人，他們不是非 常關(guān)心戰(zhàn)略。他們的戰(zhàn)略一般就是寫在自己公司的墻 上，真正在執(zhí)行過程當(dāng)中并沒有太 多地去考慮這樣的戰(zhàn)略。如果是你的話看到這 樣的現(xiàn)象，會怎么樣語重心長地告訴他們 ，戰(zhàn)略很重要，你必須要改變現(xiàn)在的這 種做法？波特：你知道非常不幸的是，我們經(jīng)?？吹降那闆r是，當(dāng)出現(xiàn)危機才讓 人覺醒。出現(xiàn)失 敗的時候，人們才會重新調(diào)整他們對戰(zhàn)略的關(guān)注。（各位所在機 構(gòu)已出現(xiàn)危機了嗎？假 如你是南方某證券公司老總，你會后悔沒早制定戰(zhàn)略，還 是被動地等待處置呢？）我想 真正的這個挑戰(zhàn)怎么來讓人們更重視戰(zhàn)略，甚至在 沒有出現(xiàn)危機的時候。我覺得解決這 個問題的方式，就是首先要

9、把你自己和你的 最厲害的競爭對手對比一下。不要跟那些容 易的競爭對手比較，要跟這個最厲害 的競爭對手對比一下。如果你跟他們這個對比一下 看贏利率方面的情況，看你成 功的情況的時候，也許這會迫使你必須要更加努力的工作，而不是說沾沾自喜了。我認為真正成功的公司他們都會培養(yǎng)一種渴望獨一無二的激情。 主持人：其實我覺得光光希望可能還是不夠的，我給您一個小小的建議，您能不能舉出在您接觸過的那么多的企業(yè)當(dāng)中，哪一家給你留下的印象最深？正是因為他們的 戰(zhàn)略制定得精準(zhǔn)，才使得他們在行業(yè)當(dāng)中脫穎而出？波特：我想一個經(jīng)典的戰(zhàn)略的案例，是戴爾計算機公司的例子。也許大家都知道戴爾的歷史了，戴爾是偶爾發(fā)現(xiàn)這個戰(zhàn)略的。你

10、知道，邁克爾 戴爾先生是有人來找他， 要求他提供一些 服務(wù)。因此他在學(xué)校宿舍里頭開始了他的企業(yè)。當(dāng)時他實際上并沒有很遠大的理想，實際上有人找他來幫忙，他突然意識到他們要找的東西，需要的服務(wù)，實際上沒有任何其他的公司在提供。因此他就想出了這個直銷的模式，你只是根據(jù)人家 的定單來制造計算機，而不是為了放入庫存。因此基本上是根據(jù)客戶的要求，制 造與眾不同的計算機。戴爾只是說提供計算機而不提供其他的服務(wù)，不提供其他 設(shè)備也沒有零售 的業(yè)務(wù)，沒有分銷商只是直銷。為了使之成功，戴爾就要建立一 系列不同的價值鏈。當(dāng) 然有和客戶打交道的不同的方式了，和其他計算機公司是不一樣的，因為其他計算機公 司是通過分銷商

11、和增值的 分銷商來銷售的。他們要建立一套不同的物流的系統(tǒng)，他們是將計算機直接寄給你，而不是讓你們到店里面去提貨。他必須創(chuàng)造一個完全不同的制造的方式，因為他必須快速地根據(jù)大家的定單來制造計算機，因此他們實際上運用了集群的概念。如果看一下戴爾的工廠的話，所有的供應(yīng)商都在那里，沒有延遲、沒有庫存， 他們都是在現(xiàn)場上，每一個小時向生產(chǎn)線上來交貨，而且反應(yīng)很快。因此在價值鏈 上有一系列的選擇，讓戴爾來可以很有效的方式來實施這個直銷的方式。我想這 是一個極好 的例子來說明，一個公司沒有簡單地用同樣的方式來競爭。同惠普公 司、同IBM公司或者同蘋果公司競爭，他們是找了一個不同的價值趨向是吸引一 系列的專門的

12、客戶的。他吸 引的這些客戶呢，是比較先進的一些客戶，就是他們 不需要服務(wù)，他們有的來自公司的IT部門，他們有對芯片的獨特要求和功能要 求。戴爾做得好的地方是他們選擇了一個二級 市場，這個市場會隨著時間的推移 來逐步擴展的，越來越多的人會接受戴爾提供的服務(wù)價值。當(dāng)他們能更好地使用計算機的時候，因此這是一個很好的戰(zhàn)略，很多其他的在這 個行業(yè)的公司都希望 模仿戴爾的戰(zhàn)略，但不是很成功，因為他們無法成功地創(chuàng)建一個完整的價值鏈，一個完整的經(jīng)營的模式。因此這是一個我們講到的很棒的案例。（中國的金融機構(gòu)能夠發(fā)明一個好的模式而別人很難模仿嗎？有興趣的話，不妨考察幾家機構(gòu)的 模式和戰(zhàn)略是否有一定特色，其業(yè)績尤其

13、是利潤率是否排在業(yè)內(nèi)前列，如國信、中 信、中金、招商銀行等。）主持人：確實，大家也都會認同，現(xiàn)在的這種競爭已經(jīng)進入到了戰(zhàn)略的層面，一個 好的戰(zhàn)略呢，并不保證它在執(zhí)行的時候，同樣 也是一個好的戰(zhàn)略。你覺得在執(zhí)行的過程 當(dāng)中，我們最需要突破的難點在哪里？ 因為你已經(jīng)接觸過無數(shù)的企業(yè)。波特：是的，我想我應(yīng)該這么說吧，常犯的一個錯誤就是制定了一份戰(zhàn)略，但是并 沒有廣泛地加以宣傳。也許高層管理人員 了解戰(zhàn)略，他們有自己的戰(zhàn)略計劃書，他們有 他們的會議來討論戰(zhàn)略，他們可能 也有一個對戰(zhàn)略的普遍理解。但是基層的員工呢？他們可能對這個戰(zhàn)略不理解，因為管理層沒有花時間，去把這個戰(zhàn)略的內(nèi)容向大家廣泛地宣講，并沒有

14、幫助企業(yè)中的每一個部門，將他們的具體工作和戰(zhàn)略的內(nèi)容結(jié)合在一起。我發(fā)現(xiàn)如果你不能夠很好地宣講你的戰(zhàn)略是什么的話，那你的銷售人員也好，產(chǎn)品開發(fā)部門的人員也好，他們真正想執(zhí)行這戰(zhàn)略就很難了。如果他們不了解這 個戰(zhàn)略是什么的 話，他們只能簡單地去借鑒好的做法，只是遵循行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)就是 了。我想實施戰(zhàn)略上最 大的一個障礙就是要溝通這個戰(zhàn)略。（這在中國的金融機構(gòu)是很普遍的?。∪绻脤W(xué)習(xí) 三個代表”的力度去學(xué)習(xí)這些花大錢請咨詢公司制 定的戰(zhàn)略，成功度會更高。）我想第二個最大的障礙就是通常在管理層的一些人，對戰(zhàn)略表示不同意，因此他們 可能會點點頭說這是我們的戰(zhàn)略。但實際上 在他們工作的時候，總是反對這個戰(zhàn)略。

15、我 也多年來發(fā)現(xiàn)你無法讓你的單位中存 在著這樣一些的人，而且是承擔(dān)重要職位的人。他 們對戰(zhàn)略不積極，這些人簡單 地說必須離開公司。典型的錯誤就是將這些人保留得太久 ，首席執(zhí)行官說， 好， 如果我們不斷解釋的話，也許最終他們會被說服的?！钡怯行┤怂麄兪菑膩硎遣粫淖冏约旱乃枷氲?，他們覺得這個戰(zhàn)略會威脅到他們自己，會使他們在組織中的地位降低。因此你就會有內(nèi)部斗爭，沒有公司能夠承受內(nèi)部斗爭，你必須要用你所有的能量來與你的競爭對手進行戰(zhàn)斗。（援外必先安內(nèi)，還記得美林的CEO是怎樣無情地力挽狂瀾嗎？ 美林證券成功走出困境案例分析”一文見附件。）因 此我向你們分享這兩點心得。主持人：除了你剛才提到的兩個

16、障礙，我還想補充一個障礙。因此在執(zhí)行的過程當(dāng) 中，肯定會遇到很多意想不到的困難，當(dāng)這 個事件出現(xiàn)的時候，我們究竟能不能修改我們曾經(jīng)制定的戰(zhàn)略？在多大的范圍當(dāng) 中的修改，您認為是允許的、是有效的、是可行的？ 波特：是的，我認為戰(zhàn)略有五個支柱，其中之一就是戰(zhàn)略的連續(xù)性。那就是如果你不堅持執(zhí)行你的戰(zhàn)略至少三四年的話，這不能算是一個戰(zhàn)略了，因為很難成功，你無法學(xué)到必要的技能也不會學(xué)到實施這個戰(zhàn)略的最好的方式，除非你的戰(zhàn)略發(fā)展得很好，如果你老是變化，你的客戶也不會了解你和其他公司相比有什么不同。因此需要戰(zhàn)略的連 續(xù)性，但是這并不是說公司就一成不變，一定是需要變的什么東西是要必須穩(wěn)定 的，就是基本的價值取

17、向，就是你要服務(wù)于誰滿足誰的需求，那什么東西是必須 要變的呢？那就是你的學(xué)習(xí)和幫助你實際的為客戶提供價值訴求的能力。因此你 要不斷地變化，總是 要不斷地學(xué)習(xí)，但是要保持你基本的企業(yè)發(fā)展方向。主持人：今天除了我們的專家和學(xué)者希望和您交流之外，現(xiàn)場也有一些企業(yè)家，也 許他們對這個戰(zhàn)略的思考可能會有一些需要和您探討的東西。來。何經(jīng)華：一個問題，請教波特教授，就是說您在演講里面提到價值，提到這個差異 競爭。其實這個問題很簡單，就是說我們怎么樣能夠做一件一 樣的事情做得比別人好？波特：你知道我必須提出三件事。第一，中國的公司需要了解投資的回報，應(yīng)該是第一個首要的要務(wù)。中國的公司必須以贏利為中心進行管理，

18、不這么做的話呢，是不可能有好的戰(zhàn)略的。因為如果你想做的事情只是不斷地增長，你就會面臨很大的誘惑，讓你來不斷地通過降價，來滿足所 有客戶的需求，就會損害到你的經(jīng)營模式和你的差異化戰(zhàn)略。但是如果你把企業(yè) 的贏利設(shè) 成你的第一目標(biāo)，而增長設(shè)成你的第二目標(biāo)，這就會幫助你做較正確的 決策。（中國的 金融機構(gòu)過多地強調(diào)市場份額，而忽略了盈利性，當(dāng)熊市時，為 擴大市場份額所作的各 種投資成為虧損的最大原因之一。） 第二，中國的公司今 天需要遠離僅僅在價格上的競爭，模仿別人的東西僅僅是打價格戰(zhàn)，如果要做到這一點，中國經(jīng)理需要在競爭上更成熟。我認為這里有一個學(xué)習(xí)的過程，我們在很多發(fā)展中國家都看到這個情況，在初期

19、的時候呢，重點實際上都是在放在西方 公司做一些什么事情，跨國公司在做一些什么事情，按照他們的模式來做事情，然 后接下來就展開價格戰(zhàn)。 第三，在成熟的公司中，管理人員會考慮到確實市場是 有細分的，你們是可以建立很獨 特的品牌和獨特的服務(wù)。作為經(jīng)理來說是愿意做 出這些抉擇的，這就是我想講的頭三個 非常重要的內(nèi)容。主持人：不過在座的哪一位教授，能夠把剛才的這番理論和我們目前中國的制造業(yè)的某一種現(xiàn)實情況做一番結(jié)合，讓我們對它有更好的理解呢？蘇玉龍：那以最近發(fā)生的手機行業(yè)而言，像摩托羅拉，還有三星等等，在近幾個季 度大幅超越了這個諾基亞， 這個情況他們采用的一些策略，可能就是一個相當(dāng)于一個差異性。在去年

20、我本人跟三星在聯(lián)系的時候，還有LG等等，他們就要推出一百個新的型號 ，他們的產(chǎn) 品系列包括的東西，它采用的策略跟諾基亞是不一樣的。因為一個策略的差異，他們有很大的一個不同的結(jié)果。但是問題來了，我們在制造業(yè)當(dāng)中，國內(nèi)的家電廠 也想投手機，也想搞發(fā)展。但是呢，它是不是能夠做得到？常常有戰(zhàn)略沒有執(zhí)行的 方式，有戰(zhàn)略而做不到。那在這個方面，是不是請波特教授針對這個東西，給我 們稍微做一個指導(dǎo)，如何能夠更實際地落實？好嗎？謝謝。波特：我們今天講的一個重要的原則，就是運營效益，或者叫做執(zhí)行和戰(zhàn)略定位之間的區(qū)別。所以我覺得挑戰(zhàn)是要雙管齊下，常見的問題就是只重視 提高運營效益而忽視 了戰(zhàn)略，我現(xiàn)在想說的事情，

21、這樣是不能取得成功的。如果 你只是改善運營效益是不可能取得很大的優(yōu)勢，因為其他的公司也會做同樣的事 情，你們的重點應(yīng)當(dāng)是放在戰(zhàn)略方 面，顯而易見，如果生產(chǎn)效率極低，如果在 IT 方面非常落后，或者你的服務(wù)效率低下，戰(zhàn)略是沒有意義的。這些事情必須同時做。我同意這種說法，中國的很多公司，確實是 有很長的路子要走，這是很自然 的，在這個發(fā)展階段是很自然的。因為相對來說你們的公司水平比較低，你們不必就是像日本、韓國那樣在營運方面效率那么高。但是如果你要想就是你們的繁榮度提高，要想具有更大的競爭力的話，就必須在運營方面趕上去，而且就必須開始發(fā)展一些非常有特色的戰(zhàn)略，這是經(jīng)濟發(fā)展的一個最基本的一個教訓(xùn)。（

22、中國的金融機構(gòu)有沒有既注重運營效益，又注重戰(zhàn)略的？起碼有一家銀行在這兩方面 都做得不錯。）姚慶艷：那么如果是企業(yè)要走多元化，請問波特博士，那么我們怎樣去制定它的競 爭戰(zhàn)略？好，謝謝。波特：首先多元化是很難成功的，證據(jù)表明很多多元化經(jīng)營的公司都失敗了，這些 公司又回到他們核心業(yè)務(wù)， 發(fā)覺只有這樣他們才能成功。所以你必須要非常小心多元化，多元化的工作必須要確保，你必須確保你有一些優(yōu)勢，從老的業(yè)務(wù)中移植到新的業(yè)務(wù)中。這中間必須要有一種合力產(chǎn)生。我們講的這個合力是很難實現(xiàn)的，所以說我認為典型的誤區(qū)在發(fā)展的經(jīng)濟中，大家多元化分散得太廣了，因為有很多的機會，有很多發(fā)展 的市場，你只看到到處都是機會，你就會

23、去做很多不同的事情。所以我想提醒你們 注意，不要掉到這個陷阱里去。（機會的上端是個大餅，下端是個陷阱，形如大餅的井蓋在 中國比比皆是。）梁能：您剛才講到就是現(xiàn)在中國經(jīng)理人所熟悉的這些分析模型，是您在八十年代早 期開發(fā)的。然后現(xiàn)在已經(jīng)又得到了很多新的 發(fā)展，我也看到了一些對您這些模型在實際 使用中，一些可能是弊病的一些批評 意見，我不知道您會給出怎么樣的解釋。他認為就 是您這套模型第一個假設(shè)就是 未來是可以預(yù)見的，然后提高企業(yè)績效的根本方法就是通過更好地對未來的預(yù)測然后，采取更好的行動。但持相反意見的學(xué)者就認為，在很多情況下，尤其重大的戰(zhàn)略問題，未來是不可預(yù)測的，就好像今天我想沒有哪一個人可以預(yù)

24、測，今年的美國大選是小布什會連任還是克里會當(dāng)選。如果未來是不可預(yù)見的話，那么 對企業(yè)來說，最重要的不是試圖去加強預(yù)測部門，去當(dāng)先知先 覺的諸葛亮。而是建立一支在任何情況底下，都能征善戰(zhàn)對市場做出快速反應(yīng)的 一支最具有學(xué)習(xí)能力的，這么一 個學(xué)習(xí)組織。非常希望聽到您對這個解釋，謝 謝。主持人：梁教授用了比較長的時間，轟炸了一下已經(jīng)六個小時演講的波特先生。波特：首先我歡迎所有的問題。我以前也聽到過這樣的問題，有很多的文章寫到戰(zhàn)略一開始都說波特怎么怎么說，但是波特說的是錯的，以前我可 能會覺得不安，現(xiàn)在我 已經(jīng)習(xí)慣了。我想對于那些變革的問題，對于學(xué)習(xí)是不是 惟一的通向成功的路徑，我想 這方面在學(xué)術(shù)界一

25、些學(xué)者之間，已經(jīng)進行了非常廣 泛的討論了。公司真正的成功完全是 偶然的現(xiàn)象，我想我不這么認為。我發(fā)現(xiàn)有 一些機會是偶然出現(xiàn)的，但是看一下好的公 司，你總是可以看到有很多有目的， 有系統(tǒng)的努力，并把這種機會轉(zhuǎn)化成為戰(zhàn)略。如果 只是坐在這里說，我會快速的 學(xué)習(xí)，這將會使我成功，說實話鄙人不能茍同。我想關(guān)鍵 地來說做一家公司，要 做出承諾，你不能夠說非常靈活地不管出現(xiàn)什么趨勢都做出反應(yīng)，你需要做出承諾，需要制定優(yōu)先權(quán)，我想這需要認真地進行思考，我想你沒有必要去預(yù)測未來，那戴爾預(yù)測了什么呢？當(dāng)他在發(fā)展他戰(zhàn)略的時候，他預(yù)測了會有客戶，有這 種需求，就是直銷的模式。而這些客戶呢，未來也會繼續(xù)存在，這是他惟

26、一的預(yù) 測，這 個并不是很有英雄色彩的預(yù)測。也并不是說像總統(tǒng)選舉或者是預(yù)測利率的 變化，我想這 種預(yù)測的性質(zhì)對于戰(zhàn)略制定的需要來說，通常是一些非常基本的東 西。作為經(jīng)理來講都 有能力做理性的思考，我拒絕同意這種想法說，經(jīng)理不能進 行理性思考與分析，同時具 有創(chuàng)造力。很多的我們學(xué)術(shù)界的朋友說，都拒絕認為 經(jīng)理們是有想法的，而簡單地認為 只是達爾文的優(yōu)勝劣汰的進程。我是對此不敢 茍同，但當(dāng)然我也理解和尊重他人的不同 意見。主持人：我們感覺到波特先生的這個演講，是特別有感染力的。所有人的臉上都露出了笑容，接下來我要請一位人，不知道會不會讓您依然露出笑容？因為他還是要和您商榷一下五力模型，所以您不介意

27、，我讓他也闡釋一下。他覺得五力不足以解決全部問題的一個理由，好不好？劉先生有一個六力的這個。劉持金：也是一個哈佛教授提出來了一個第六種力量，在五力之后的那就是叫做Com plimentor （互補者），就是這個互補者，我們翻譯成互補者。你比如說我們說去買一部汽車的話，這個汽車是由哪家銀行給我貸款，銀行這個貸款如果是方便，那這個車就很容易銷售，貸款很難就很不容易（銷售）。那么這個銀行跟這個銷售商跟這個汽車銷售 商，是什么關(guān)系呢？也不是競爭者，也不是客戶也不是主持人：這類關(guān)系在五力模型當(dāng)中，沒有反映。劉持金：對對，在五力模型中沒有反映，是稱為一種互補者。那么現(xiàn)在來看高科技產(chǎn)業(yè)里面說到這個 Win

28、tel的模型，說 Win dows跟這個In tel （英特爾）的關(guān)系，Microsoft （微軟）跟In tel （英特爾） 兩個關(guān)系，也是存在著就是說既有相互競爭的一面又有相互不競爭相互配合的一面。那么存在了一種叫做，我們叫做說互相互補的這樣一種角色。所以有人就試圖在五力模型中再加上一個力量，叫做六力模型。我想這是不是會已經(jīng)侵犯到了波特先生的對于這個五力模型的尊嚴(yán)？想聽一聽波特教授怎么講。主持人：波特先生肯定說，我的戰(zhàn)略是延續(xù)的，這只是市場的一個新的變化而已。我們聽聽您的解釋。波特：實際上第六種力有兩種說法，其中有一個叫互補的產(chǎn)品，我覺得你已經(jīng)把它講得很清楚了。另外一個說法就是政府，有很多

29、人都說政 府是第六種力，我可以跟你說 我已經(jīng)非常仔細地考慮這些說法了。但是我還是非 常強烈地認為，在整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，這是兩個重要的方面。但是如果把它們看做第六種力不太合適，我是尊重但不太同意我同事的說法，也包括安迪 格魯夫，在他最近的一本書里所說的第六種力。我們來先談一談?wù)?，我們知道政府確實是影響競爭的，但是五力模型要做的是讓我們了解有哪些因素影響我們的利潤率。所以更多的政府參與并不代表利潤會減少，而較少的政府參與并不代表利潤會升高。政府的參與度與利潤的多少，這里沒有一個簡單的聯(lián)系。關(guān)鍵是看政府如何制定具體的政策政府，有很多不同的部門，也制定很多不同的政策。所以我發(fā)現(xiàn)我的研究中考慮政府最好的

30、方式，就是政府實際上是在這個大環(huán)境中的一個因素， 會對這五種力的每一種產(chǎn)生影響，這應(yīng)該是我們思考的地方。我認為對互補產(chǎn)品這 個因素也是一樣的。毋須置疑的，互補產(chǎn)品的存在可以擴展產(chǎn)業(yè)的規(guī)模，但是五 力模型并不 是詮釋產(chǎn)業(yè)規(guī)模的模型，而是詮釋利潤率的模型，所以這是我看問題 的角度。顯而易見這是另外一個題目，我們可以在未來的很多年非常熱烈地再討 論下去。（在中國如果過 多強調(diào)政府/政策因素，用計劃經(jīng)濟、政策市的理念經(jīng)營 市場中的企業(yè)，勢必只能靠天吃 飯，無法使金融行業(yè)人定勝天的價值觀得以實現(xiàn)。）主持人：所以我們在現(xiàn)場也會繼續(xù)和您進行討論，來，Mr.Sampork （樸勝虎先生）。樸勝虎：當(dāng)我在美國教

31、書的時候，我強調(diào)的東西跟你說的是一樣的，持續(xù)性、承諾、創(chuàng)新、創(chuàng)意、差異化、遠離價格戰(zhàn)、模仿等等。 當(dāng)我來到這里的時候，我教中國的總 裁們的時候，我強調(diào)這些觀點。但是后來我 發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)市場的差異時，我不禁很困 惑。我確實能夠?qū)⒉ㄌ亟淌诘哪Ｐ瓦\ 用在這個不同的市場嗎？在這個市場，我剛才提到 了那些觀點，連續(xù)性、承諾， 似乎僅僅成為了一種不實用的擺設(shè)，有很多人非常了解這個市場。但卻掉到了這個陷阱中，他們掉進去了，不知道該怎么做。進行價格戰(zhàn)好像是他們惟一的理智選擇，這就是現(xiàn)實的狀況。介于這個情況告訴他們?nèi)プ霾町惢?，做不來，因為沒有基礎(chǔ)。告訴他們?nèi)?chuàng)新，做不來，不知道怎么開始。必須找到方法脫離這個困

32、境，那么你覺得有沒有恰當(dāng)?shù)姆绞?，怎么樣讓市場進行自然的選擇，這對許多人甚 至政府來說，可能是很痛苦。那么政府或者是研究機構(gòu)，應(yīng)該怎么做來找到更有 效的方法，解決這個問題，同時公司又應(yīng)該怎么做從困境中出來？波特：讓我這么說吧，你剛才講的中國的所有情況在很多地方都出現(xiàn)過，在韓國看到過，在泰國看到過，在很多的發(fā)展中國家都遇到過，在危地馬拉、在洪都拉斯都見 過。這是初級發(fā)展的經(jīng)濟階段的特點，人們考慮的競爭的惟一方式，就是簡單地 打價格戰(zhàn)。但是隨著時間的推移，隨著大家管理水平的提高，隨著大家越來越了 解，我們所講的 隨著外部的競爭勢力的進入，這會有一個緩慢的過程，開始變 革。我在我較早的演講中 舉了一個

33、例子，說有一個公司是做快餐的，這個公司成 立在危地馬拉，如果我沒有記錯 的話。這個公司是在做雞肉的快餐連鎖業(yè)務(wù)，聽 起來像誰？當(dāng)然，像肯德基！猜一猜在 他們的家鄉(xiāng)，他們跟誰競爭呢？肯德基！ 那么他們怎么做呢？那他們是否無可避免的要 跟肯德基來進行價格戰(zhàn)呢？（請耐心 地往下看。實際上他們發(fā)現(xiàn)肯德基是一個很好的模式，滿足了很多客戶的需求，有很多的客戶都喜歡這個模式，但是他們也能夠看到在他們的環(huán)境中，有一 些獨特的市場需求，可以 被滿足，用他們不同的方式（來滿足），而不是肯德基 的方式。這個公司叫做波依羅坎 貝羅，他們不僅在拉美市場非常成功，而且在美 國也有很多的店。在美國他們不是服務(wù)大眾市場，而是

34、服務(wù)拉美裔客戶，（專注細分市場）西班牙裔 客戶的市場。因為這些人需要一種特殊的口味，而且這些人需要一些更多地對他們的個 人關(guān)注，而不是服務(wù)員站在柜臺后 面把食物扔給你。他們找到了一種方法，能夠吸引他 們的員工，而不是像傳統(tǒng)的 快餐店的做法。他們找到了一種方法，避免了同行業(yè)頭碰頭的競爭。（高盛公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)幾十年來只做大客戶，從十年前的 1百萬美元開戶的起步價 升至目前的5 百萬美元起步價，美林公司也早已開始拋棄零散小戶，開戶起步價逐年提高層次的投資顧問。而在中國金融機構(gòu)中，很少有極具競爭力的客戶經(jīng)理團隊，其中一個 主要原因是在招聘環(huán)節(jié)中沒有設(shè)計清楚什么樣背景的人適合向大客戶營銷，也沒有 花足夠的

35、力度去培訓(xùn)。美國的券商和銀行對從事客戶營銷的新員工所安排的長達 數(shù)月的新員工培訓(xùn)，在中國根本就見不到這種有眼光有魄力的培訓(xùn)投資。在對比 中，我們能說美國的券商和銀行招的人太差，一定要培訓(xùn)很長時間，還是我國金 融機構(gòu)的培訓(xùn)和招聘都還處于初期摸索階段？）我想重復(fù)一下我剛剛講的一個重點，就是這個利潤率的問題。在日本，日本經(jīng)濟中最弱的地方，就是說他們并不把這個盈利率作為公司的首要的目標(biāo)來考慮。所以他們就卷入了價格戰(zhàn)，痛苦的價格戰(zhàn)。（日本銀行在這方面的代價尤其慘重，80年代到現(xiàn)在，許多銀行都合并了，中國的銀行會出現(xiàn)這種合并現(xiàn)象嗎？券商和基金公司的下一步會是怎樣的發(fā)展勢態(tài)呢？）他們從不愿意放棄一些東西，他

36、們從不愿意關(guān)掉工廠，他們從不 愿意停止生產(chǎn)線的產(chǎn)品，他們不斷地擴張，不斷地擴張，然后往外蔓延，然后不斷 地降價，不斷地降價。經(jīng)過了一個突發(fā)的事件后，才能停止他們的做法。重點是 說必須要認 識利潤率的重要性，所以我想如果中國的公司減少關(guān)注在做大這件事 上，而關(guān)注在獲利 這件事上，我覺得有很多很多的機會，就是在中國會產(chǎn)生更多 聚焦的，更有差異性的戰(zhàn) 略，所以說希望有些公司會成為先鋒，他們將成為邁出 第一步的公司，他們是有創(chuàng)意的一幫人，然后他們就會說服其他人，鼓勵其他人 做同樣的事，漸漸地擴展出去。（注重 戰(zhàn)略的星星之火，同樣也會在中國燎 原。）觀眾：因為我經(jīng)常舉辦這種大型活動，上回是跟菲利浦科特勒

37、，現(xiàn)代營銷之父進 行交流。那現(xiàn)場觀眾提了一個很有趣的問題，就拿您跟他比較，那菲 利浦科特勒回答 是說都很偉大，然后說一定要分個高低的話，菲利浦科特勒這樣回答，他說營銷是研 究客戶，戰(zhàn)略是研究對手。如果給你一個選擇的話，請問你 是先選擇研究對手呢？還是 先選擇研究客戶？他沒有正面回答這個問題，但是現(xiàn)在我想說把這個問題提給您，您怎么來回答？（年輕觀眾的發(fā)問帶有很大的普遍性，即許多人很習(xí)慣地把戰(zhàn)略中的重要組成部分獨立開來，生硬地排序。這個在菲利浦 科特勒面前碰過壁的問題，在波特面前 再一次碰 壁。這位年輕觀眾在對話現(xiàn)場犯的邏輯錯誤并不可怕，可怕的是在現(xiàn)實的市場中許多企業(yè)都使用著這一慣性思維。波特：我

38、想要選擇就是錯誤。我想你必須兩者都做，實際上我想你也必須考慮到技 術(shù)層面，也許這三件事就是基層的支 柱，借此會帶給你一個好的戰(zhàn)略思維的流程，同樣 的對于經(jīng)理來說，他們都希望 找到一個簡單的答案，我應(yīng)該怎么做？只要告訴我怎么做就可以了，我應(yīng)該成為這個行業(yè)中的第一或者第二，或者是我應(yīng)該外包，或者是我應(yīng)該和客戶保持親密的關(guān)系?？偸怯羞@些管理的方法來承諾，你會取得成功，也就是說如果你做到了這一點，你肯定會成功，這是作者說的。其實沒有一個是對的，沒有一個是對 的，他們都是有一定的道理在里頭。但是單獨來看，他們都是不夠的，因為競爭是 一個完整的東西，就需要把很多不同的視角結(jié)合起來，形成一個完整的戰(zhàn)略。我 想我們不應(yīng) 該只做這樣或那樣的選擇，我們應(yīng)該認識到競爭是有很多不同的方方 面面，我試圖做的 并不是提供一個公式，而是提供一個框架給你們，并且有了這 些框架之后，每個公司就 可以做出自己的選擇，但是這個公司的選擇應(yīng)該和另外 一家公司不同，和第三家公司的選擇也有所不同。因此我想大家都能夠記住這一 點的話，我們可以避免重蹈覆轍，避免 很多令人不快樂的一些結(jié)果出現(xiàn)。觀眾：我更感