企業(yè)管理生存：20家有影響力的企業(yè)25年生存發(fā)展歷程

1、生存：20家有影響力的企 業(yè)25年生存開展歷程這是一本尚未出版,就已經(jīng)引起業(yè)內(nèi)廣泛關注的書；這是一本探討如何在中 國搭上繁榮快車實現(xiàn)財富的書；這是一本探討在中國商業(yè)環(huán)境中企業(yè)成功哲學 的書；這是一本由中國企業(yè)從業(yè)人員撰寫、以中國企業(yè)為標本的中國企業(yè)治理 著作.序 企業(yè)生存是理論,更是實踐在我們多少有些喧囂與躁動的企業(yè)治理理論書籍中,大量充滿著的是舶來品,少有“原創(chuàng),也就是缺少對我們自己企業(yè)的深刻理解與總結(jié).這與中國企業(yè)開展的現(xiàn)狀很不協(xié)調(diào).沒有實踐的理論是空洞的理解,同樣沒有理論作指導的實踐是盲目的實踐.從這個意義上說,中國企業(yè)呼喚“理論的原創(chuàng).?生存一一繁榮時代的企業(yè)治理實踐?是本具有對中國自

2、己企 業(yè)進行“原創(chuàng)性理論探討的書.我和建華兄的相識與相知,很大程度上源于一個共同的追求,借用他這本書宗旨之一,我們?yōu)橐粋€“共同使命而沖動：剔除“偽問題,找尋中國企業(yè)治理的“真問題.就本書而言,建華兄以一己雄辯,答復了他心目中的“真問題：企業(yè)為什么生存,如何才能生存,怎樣才能生存得更美好.對這樣定義的“真問題,或許會有許多人不以為然,因為生存問題是一個最根本的東西,并不高深,也不玄妙,似乎上升不到哲學層面,因而也就不值得費盡心力去解答.為了廓清人們頭腦中并不罕見的此種謬誤,請容我先引述一段先賢莊子的寓言.“周昨來,有中道而呼者,周顧視車轍,中有酎魚焉.周問之日：酎魚來,子何為者耶對日:'

3、我,東海之波臣也.君豈有斗升之水而活我哉周日：諾,我且南游吳越之王,激西江之水而迎水然活耳.君乃言此,曾不如早子,可乎酎魚忿然作色日：吾失我常與,我無所處.我得斗升之 索我于枯魚之肆.一條酎魚在困境中熟悉到,沒有了生存保證,就永遠也不會再有馳騁于東海的時機.關鍵時刻它所需求的只是“斗升之水,而不管西江的水如何浩浩湯湯.今天的中國企業(yè)又何嘗不像寓言中的“涸轍之酎,失其常與,無所居處.當它們試圖尋找良方以擺脫困境時,渴盼的不是高頭講章,而是符合實際、便于應用的原那么和方法.所以,我以為,建華兄的這部著作,最大的益處在于它為中國企業(yè)送來了“斗升之水,作者自己那么把他的努力稱為“尋找第四種理論.我們不

4、缺從西方引進的企業(yè)治理潮流與時尚,不缺高深的治理工具與教科書上的手段,不缺對一個個企業(yè)案例的新聞式描述,但確實缺少一套適合中國企業(yè)、能在中 國企業(yè)成長的道路上起指導作用的理論和方法.換言之,必須對中國企業(yè)進行 長期實際的追 蹤和深入具體的分析,再從中得出規(guī)律性的結(jié)論.書中的一些有獨創(chuàng)性的論述,如一致性 企 業(yè)組織、泛家族制等等,無不映射著作者這方面的苦功.作者所圖者大,但所入者小,全書緊緊扣住“生存二字,始終在宣講一個不易的道理：對一個組織來講,沒有什么比生存更重要的了.我體會,生存對中國企業(yè)之所以格外重要,原因有三：第一,中國企業(yè)的生存較之西方更為不易.在西方,長期的商業(yè)積累和殘酷的競爭磨煉

5、,使市場的觀念深入到每一個企業(yè)家、每一家企業(yè)中,而在中國,市場經(jīng)濟條件下的競爭還是一個嶄 新的話題.中國的企業(yè)和外國大型公司相比,資金、技術、治理、人才等方面都有很大差距,但當前最主要的差距是什么就是缺乏對市場規(guī)律的深刻了解,以至無法根據(jù)這一點來確定正確的企業(yè)開展戰(zhàn)略,無法制定相應的治理模式,無法形成相應的企業(yè)文化和鼓勵方式.外國企業(yè)長期在市場中運作,耳濡目染,已經(jīng)本能地掌握了這種規(guī)律,而中國那么仍然缺乏市場經(jīng)濟的基本環(huán)境.對此,柳傳志曾有一個形象的比喻,環(huán)境對辦企業(yè)的作用就像孵雞蛋的溫度一般重要.孵雞蛋的正常溫度應該是 39度,但中國的商業(yè)環(huán)境常為42度高溫,雞蛋沒法成活.今天的環(huán)境溫度雖有

6、所好轉(zhuǎn),但還遠遠稱不上最好.第二,由于中國企業(yè)的成長道路與興旺國家不同,中國企業(yè)界常常面臨一個為難局面：在老式的基礎治理尚未完全合格的時候,又不得不迎接現(xiàn)代治理的挑戰(zhàn).向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌和過渡造就了一個復雜的經(jīng)營環(huán)境,使得中國企業(yè)的生存必須最大限度地遵循“與時俱進的法那么.查爾斯達爾文在?物種起以適應改變中的環(huán)境和新的競爭的物種.這源?中描述自然選擇時說：最適合生存的是那些能調(diào)整自己 也正是今天的企業(yè)所面臨的問題.達爾文寫道,自然選擇“是隨時準備采取行動的一種力量.隨著時代的開展,越來越多的公司無法對外部環(huán)境保持強大的限制水平.當外部環(huán)境發(fā)生重大變化時,企業(yè)必須首先從內(nèi)部進行適應性改革才能處理好

7、企業(yè)外部的各種關系.這意味著在新型、開放、非正式和破除等級觀念的治理中主動放權,意味著提升組織的反響速度和靈活性,意味著增加組織的思考水平.第三,企業(yè)維持生存不死僅僅是第一步,還必須追求生存得長久長青.從不死到長青,即在堅實的根底上建設偉大的企業(yè),是中國企業(yè)生存的最高境界.這種高境界從其本質(zhì)上說必然是精神性的：有精神信仰的公司沒有能量的浪費,沒有無謂的權術爭斗,所有的努力都導向一個方向.明乎此,你就不難理解為什么本書的作者要花那么多筆墨談論“使命崇拜與“建立燈塔.企業(yè)必須能夠描述自己,而這種描述必須既面對內(nèi)部聽眾,又面對外部聽眾.這是由于,企業(yè)無法簡單地用它們制造的產(chǎn)品來定義自身.偉大的公司不

8、把它們的價值觀同一項特殊的產(chǎn)品或效勞聯(lián)系在一起,由于它們知道,自己的長期使命不是生產(chǎn)某一特定的產(chǎn)品或提供某一特定的效勞.比方,當你把自己定義為一家家電公司時,你有沒有想過,當人們不再渴求最新潮的電器的時候,你又用什么維系公司呢而假設你能夠清楚地描述自己,提煉出一個始終如一的公司理念,形成一種內(nèi)部“宗教并據(jù)之行動,你將能夠激發(fā)出公司員工身上蘊藏的巨大能量.生活中的每個人都可以被視為三重視角的結(jié)合體一一一是自己如何看待自己,二是別人如何看待自己,三是自己想要被別人如何看待.這三重視角結(jié)合得越是緊密,個人也就越有力量.企業(yè)也是如此.假設一個企業(yè)對自身的看法同他人對企業(yè)的看法、企業(yè)希望他人擁有的看法完

9、全一致,這個企業(yè)就是強有力的.一個企業(yè)對自身的看法構(gòu)成了內(nèi)部的文化或信仰,他人對企業(yè)的看法構(gòu)成了企業(yè)的品牌形象,企業(yè)希望他人擁有的看法那么構(gòu)成了企業(yè)的使命.柳傳志談到聯(lián)想的開展時曾說：“要是在美國,我做不了這么大,美國人在中國也不會做這 么大的一個聯(lián)想.為什么對環(huán)境的適應使然.企業(yè)的生存是理論問題,更是實踐問題,而且最終還是個實踐的問題.建華兄在企業(yè)工作多年,深明“實踐第一的道理,雖然他孜孜以求“第四種理論,但他的著作絕非書齋空談,而是一種實踐的總結(jié)和升華.循此,企業(yè)有望找到基業(yè)永固之途.?生存一一繁榮時代的企業(yè)治理實踐?值得一讀.與建華先生見面討論?生存一一繁榮時代的企業(yè)治理實踐?一書的時候

10、,他更多的是從文化傳統(tǒng)和制度傳統(tǒng)的 角度,以一種檢討的態(tài)度來分析中國企業(yè)的生存狀況以及如何改善.他離開之后,我發(fā)現(xiàn)某些觀點他已經(jīng)在自己的這本新作中有比擬系統(tǒng)的闡釋.于是,聯(lián)系到近兩年來企業(yè)界、理論界關于“核心競爭力的討論和思考.我想?生存一一繁榮時代的企業(yè)治理實踐?這本書應該能夠給讀者提供很多啟發(fā).一如本書所言,中國企業(yè)確實需要思考一下 自身的生存狀態(tài)了.雖然,我們?nèi)〉昧艘恍┏晒?例如書中涉及的一些中國企業(yè).但是,冷靜分析,這種成功更多意義上是一種外鄉(xiāng)市場條件下的外鄉(xiāng)化策略的成功.它不說明我們一定就會有美好的未來,一定就具備贏得未來的競爭力.我想,即使把今天那些已經(jīng)獲得成功業(yè)績的中國企業(yè)包括進

11、來,補課都是我們的一項重要任務.補什么課呢補根本功.這有點兒像游擊隊需要變成正規(guī)軍的那種意思.在今天以 前,我們的企業(yè)游擊隊太多,正規(guī)軍太少,我們所取得的成功也是游擊戰(zhàn)的成功.在今天以前,游擊隊是中國企業(yè)的合理選擇.那么,今天以后呢中國企業(yè)也許還不能夠放棄游擊戰(zhàn),但與時俱進,僅僅是游擊隊的本領至少不能夠在正規(guī)戰(zhàn)爭中全盤獲勝.補課就成為我們轉(zhuǎn)變成正規(guī)軍和贏得未來的一項重要任務.其實,稍作分析我們就可以發(fā)現(xiàn),那些競爭力表現(xiàn)持續(xù)良好的世界級公司和中國公司,他們最大的特點是什么呢是系統(tǒng)性好,組織的感覺好.在影響企業(yè)開展的各種指標工程上,例如制度、團隊、文化等,例如市場、技術、財務等,他們都能夠表現(xiàn)出一

12、種很好的均衡性,沒有明顯的破綻.我們達成共識,把這稱之為“木桶理論.正由于這樣的原因,他們的路可以走得很長,很穩(wěn)健.建華在書中把這稱作一致性.其實一致性對于一個企業(yè)而言它不僅僅是一個前后時間一致的概念,還有一個以均衡為標準的組織系統(tǒng)一致性的問題.恰恰很多的中國企業(yè)還沒有形成這種系統(tǒng)一致性,還存在結(jié)構(gòu)性失衡.這些企業(yè)大多數(shù)有特別突出缺陷,或者是制度的,或的一些優(yōu)點,這是他們之所以能夠走到今天的理由.同時,他們又存在明顯的者是文化的,或者是團隊的.這使得我們不免要擔憂他們的未來.有人說,我們有太多流血奔跑的企業(yè).我想這是自然的,由于我們中國企業(yè)起點都低,所以更追求速度.追求速度就可能流血奔跑,關鍵

13、是哪里在流血假設是小腿肚子,那也還無大礙,但假設是內(nèi)臟出血,恐怕是要停下來.建華有很強的使命感,他努力在用比擬的方法去推進自己的實證性研究.盡管這條路很辛苦,但本書之于讀者的價值也恰好在此.連續(xù)25年經(jīng)濟的高速增長,這在人類歷史上,是個不折不扣的繁榮時代,是了不起的時代.但就在這個時代,中國企業(yè)開展,呈現(xiàn)了這樣的景觀：一個個行業(yè)從暴利走向微利,再走向企業(yè)虧損；行業(yè)中的企業(yè)從群雄紛爭最后到寡頭壟斷一一有如大海中的波浪,一浪一浪,幾乎沒有一個行業(yè)成為例外.繁榮時代,企業(yè)贏利生存變得越來越艱難.二十余年來,對中國 企 業(yè)成長開展奉獻最大的是治理.它使中 國經(jīng)濟組織的勞動生產(chǎn)率提升了近百倍.正是治理的

14、實踐,使體制創(chuàng)新、機制造新、科技創(chuàng)新、市場創(chuàng)新成為可能,成為企業(yè)實實在在的利潤. 治理是人類與生俱來的本能,但從世界角度看,現(xiàn)代治理只有一百年的歷史, 中國的現(xiàn)代管 理也只有二十多年的實踐.治理,改變了企業(yè)組織的生存方式.看到這個的同時,我們又不能無視的另一點事實是,二十余年來,一些企業(yè)的成功是雄心勃勃的結(jié)果,而不是治理的結(jié)果.所謂“一不小心就發(fā)了財.但現(xiàn)在是一不小心就破了產(chǎn).今天,我們可以說：中國的企業(yè)已經(jīng)步入了治理的時代一一企業(yè)持續(xù)成長和長久生存已成為企業(yè)、企業(yè)家、企業(yè)治理理論家,以至整個社會關注的問題；探討和實踐企業(yè)的生存之道成 為企業(yè)治理者、企業(yè)所有者、企業(yè)經(jīng)營者以及全社會的共同使命.

15、治理沒有終結(jié)答案可尋,惟有恒久的問題存在.從治理一百年實踐看,每一個對現(xiàn)有治理實踐 中存在的問題或缺陷進行修正的新觀點、思想,都在出現(xiàn)伊始就種下了需要重新思考、修正的種子.治理的環(huán)境是變化的,但治理的根本問題不會變.由于,在這個時代,沒有什么行業(yè)賺錢、什么產(chǎn)品賺錢和什么行業(yè)不賺錢、什么產(chǎn)品不賺錢,關鍵要看是誰、哪個企業(yè)、怎樣在做.在這個時代,行業(yè)的最先進入者和行業(yè)暴利的獲得者大多不是這個行業(yè)的最終成功者.從某種意義上說,在我們這個經(jīng)濟環(huán)境中,進入一個行業(yè)是容易的,在一個行業(yè)中愉快地生 存卻非常困難.市場越來越小,利潤越來越薄,創(chuàng)新求變的呼聲越來越高.在這個時代,幾乎所有行業(yè)每天都有退出者,但每

16、天也都有新的進入者；在這個時代,沒有什么樣的人可以辦企業(yè)、什么樣的人不可以辦企業(yè),在游戲規(guī)那么面前大家根本平等；在這個時代,評判企業(yè)成功與否的標準不是企業(yè)規(guī)模,而是企 業(yè)可持續(xù)開展的水平； 在這個時代,那些靠運氣、靠關系、靠“祖?zhèn)髅胤缴a(chǎn)銷售的企業(yè)已經(jīng)很難生存；在這個時代,企業(yè)產(chǎn)品沒有廣告不行,但僅靠廣告也不行；在這個時代,從消費者角度看,改變我們生活的是 、電腦和互聯(lián)網(wǎng),是汽車和日益豐富的餐桌.但從企業(yè)家和企業(yè)角度看,是把產(chǎn)品、金融、市場和企業(yè)內(nèi)部資源組織起來的治理.當然,在這個時代,企業(yè)治理絕不僅僅是“執(zhí)行那么簡單！由于,作為經(jīng)濟組織,每個成員為什么要不打折扣,要創(chuàng)造性地為老板實現(xiàn)意圖去“

17、執(zhí)行 呢 聯(lián)想控股董事局主席柳傳志先生曾講道,“為 什么要為企業(yè)賣命這是個沒有最終答案 的問題,是不可能用“執(zhí)行解決的問題.怎樣實現(xiàn)“執(zhí)行,為什么要“執(zhí)行,能否創(chuàng)造性地“執(zhí)行,成為企業(yè)治理者的命題.為探究這些問題,我們不得不再次回到原點：治理. 于是,在我們這個時代,現(xiàn)代企業(yè)治理的理論和方法被大 量引進,甚至成為巨大的市場.但治理究竟是什么呢從本質(zhì)上講,它是一種思想,而不是工具.從現(xiàn)代治理實踐和理論一百 多年的開展歷史可以看到,治理在每個時期是不一樣的.泰勒時代,是以責任制為主的所謂科學治理；到了20世紀60年代,現(xiàn)代治理 學大師彼得杜拉克提出“企業(yè)戰(zhàn)略概念,企業(yè)的戰(zhàn)略成為治理的重要內(nèi)容；20

18、世紀七八十年代,“日本制造風行全球,這時,治理的重點那么成為企業(yè)文化；而到了 20世紀末,管理再次回到起點：責任制.但在表述上那么是以六西格瑪為中央的過程一一產(chǎn)品與責任的“百萬次時機不超過3 4個缺陷一一追求終端產(chǎn)品和生產(chǎn)過程介乎完美的企業(yè)治理質(zhì)量標準.今天,治理在大多數(shù)治理專家們口中已經(jīng)成為ROI投資回報、SVA股東價彳1分析、ROIC投資資本回報、EVA經(jīng)濟附加價值以及“執(zhí)行等等.在如此紛繁的治理理論市場上,人們需要在紛繁的問題中尋找到事關中國企業(yè)治理的當期和長期重點問題.要尋找到一種當期需要的真思想,是需要尋找出“我們自己需要的問題,需要在一撥撥舶來的眼花 繚亂的“問題中一個個剔除“偽問

19、題,從而找尋到關于中國企業(yè)治理的“真問題.什么是今天我們治理的真問題呢?西是中國治理既然是一種思想,說穿了就是企業(yè)實踐的總結(jié).從這個意義上來看治理,上面那些東企業(yè)治理的首要問題嗎換句話說,治理對我們這樣一個只有20年開展歷程的企業(yè)群和企業(yè)家群究竟意味著什么呢又是什么治理內(nèi)容對我們的企業(yè)和企業(yè)家最重要不錯,從宏觀上看,毫無疑問,中國會贏得這場世界性經(jīng)濟競爭,“風水輪流轉(zhuǎn),今年到我家.但從微觀上看,在這樣一個大勢之下,并不是每個企業(yè)、每個企業(yè)家都能夠成為勝者.企業(yè)的最終勝出取 決于企業(yè)生存的長短.在國家經(jīng)濟這部快速行進的列車上,肯定有一批企業(yè)會由于種種原因被甩下車廂；肯定有一批企業(yè)會由于種種原因上

20、不了車.中國經(jīng)濟起家時期一一上個世紀 80年代“靠膽量成長起來的企業(yè),所剩無幾；上世紀 90年代靠“點子、“關系、“運氣開展起來的企業(yè),如今面臨著生死抉擇.與其說我們是 個生機勃勃的時代,不如說我們是個生存的時代,對企業(yè)來講更如此.“生存還是消滅,這是一個值得思考的問題.馮侖先生是中國房地產(chǎn)業(yè)界的智者,他的萬通甚至被業(yè)內(nèi)譽為“黃埔軍校,原因在于從萬通走出了幾個中國地產(chǎn)界的大亨.馮侖先生在2000年時曾自我解嘲道：“為了企業(yè)的生存和發(fā)展,不惜犧牲自己的色相,在各種媒體上露臉.畢竟,失節(jié)事小,餓死事大.對企業(yè)來說,生存下來才是第一位的.太陽每天都是新的,但有太多的企業(yè)和企業(yè)家并沒有等到太陽重新升起

21、就已經(jīng)死去.我們已經(jīng)看到太多的企業(yè)家 大喜之后的大悲,看到太多的企業(yè)輝煌之后的消滅.為了等待新的太陽升起,企業(yè)和企業(yè)家在市場中苦苦掙扎、拼搏,生存成為企業(yè)在這個時代的第一要務,成為這個時代的最高法那么,成為這個時代的絕對原那么.一切為了生存,一切圍繞生存,生存成為達成所有企業(yè)目標的前提和條件,生存成為超越一切的大事.這樣一來,如何生存成為治理的真問題,也是當期治理思想的真諦.我用五年時間研究中國企業(yè)的生存狀況和生存方式,力圖找尋出適合中國企業(yè)的生存哲學：企業(yè)為什么生存,如何才能生存,怎樣才能生存得更美好.曾做過生存并且長壽是人類所有組織都在追求的目標.美國教育學家、加洲大學前校長克拉克教授統(tǒng)計

22、：1520年前成立的組織,現(xiàn)在仍然用同樣名字生存的,全世界只有85個.其中, 有70個是學校,有15個是宗教組織.為研究中國企業(yè)的生存哲學,我參照克拉克教授的方式對中國近代組織壽命也做了統(tǒng)計：以2002年為界,上溯80年前成立、延續(xù)生存至今的組織大約有28個.除北大、清華等學校外,還有就是醫(yī)院、政黨和軍隊.上述組織主體雖不是企業(yè),但它們與企業(yè)有相似的地方：都需要不斷調(diào)整自己以適應變化的環(huán)境,也都需要面對競爭對手的競爭.典型的是北大、清華這 樣的學校.可能沒有人會疑心再過百年, 北大、清華會依然存在,但今天市場上紅紅火火的企 業(yè)又有多少生存時間預期所以,我們在探究中國企業(yè)生存之道的時候,應該從這

23、些非贏利性組織中汲取智慧、得到啟迪.要研究、尋找中國企業(yè)的生存基因,絕對離不開中國市場上的中國企業(yè).盡管我們現(xiàn)在說誰是、誰可能成為中國百年企業(yè)還為時過早,但我們可以把目前公認成功的企業(yè)拿出來 解剖.當然,在幾百萬家中國企業(yè)中選擇成功企業(yè)也是困難的,由于他們成長的時間還是太短.可為了具有代表性和便于操作,研究之前,我先制定了這樣一個標準：1由企業(yè)家創(chuàng)立,根本走過 20年來中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌歷程,其經(jīng)驗和理念曾對中國企 業(yè)開展產(chǎn)生過影響,并至今影響著中國以至世界同行業(yè)的企業(yè)；2 行業(yè)領先,在打造“中國制造世界地位的過程中發(fā)揮了重大作用的企業(yè)；3 非資源壟斷性企業(yè)；4 在中國內(nèi)地開展的具有代表性的香港、臺

24、灣地區(qū)企業(yè)；為使最終的結(jié)論具有客觀性和說服力,作為比擬和對照,我又選取了十幾 年來被中國企業(yè)和企業(yè)家們認可為標桿的美國、歐洲和日本相關企業(yè).在最后的取舍上同樣制定了一些 標準：1 進入世界500強的企業(yè)；2 具有百年成長歷史的企業(yè)；3 雖然不是百年企業(yè),但在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中用和中國入選企業(yè)相同的時間做成世界級水平的企業(yè),如,沃爾瑪.按上述標準,下面這些企業(yè)進入我們的視線,并成為我們研究、解剖的案例企業(yè).入選的中國企業(yè)與國外樣本企業(yè)中國外鄉(xiāng)企業(yè)國外企業(yè)(01)聯(lián)想集團(01)通用電器GE(02)海爾集團(02)摩托羅拉(03)長虹電子集團公司(03)沃爾瑪(04)格蘭仕公司(04)麥當勞(05)希望集團(05)雀巢咖 啡(06)萬通集團(06)馬士基海運(07)萬向集團(07)索尼電器(08)中國吉利集團(08)松下電器(09)華 為(09)諾基亞(10)萬科企業(yè)(11)力帆集團(12)蒙牛乳業(yè)(13)遠大空調(diào) (14)COSCO(中遠公司) (15)中國海運集裝箱公司(16)臺灣宏基(17)永和大王