Part經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)

1、CIAPart 4營(yíng)管理技術(shù)目錄1戰(zhàn)略管理（20-25%）1.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理1.1.1 產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)分析1.1.1.1 產(chǎn)業(yè)分析構(gòu)成產(chǎn)業(yè)環(huán)境的5類要素即邁克爾.波特的五力模型，有興趣的可自行看看:1.1.1.1.1 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度影響參業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的因素包括：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的數(shù)量和力量對(duì)比；成本結(jié)構(gòu)，固定成本越高，則強(qiáng)度越大，反之亦然；產(chǎn)品差異；退出障礙（制度障礙、信息障礙、 經(jīng)濟(jì)障礙專門的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)之間的互補(bǔ)關(guān)系、情緒上的障礙）和轉(zhuǎn)移成本；生產(chǎn)能力擴(kuò)大方式；競(jìng)爭(zhēng)者類型；產(chǎn)業(yè)投資目的反應(yīng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的三個(gè)主要指標(biāo)：發(fā)展能力；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力；獲利能力。1.1.1.1.2 潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者主要取決于

2、進(jìn)入的障礙 以及進(jìn)入的決心和能力進(jìn)入的障礙主要包括：明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；獨(dú)特的產(chǎn)品差異；對(duì)資本的要求；顧客的轉(zhuǎn)移成本；產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)對(duì)分銷渠道的控制；規(guī)模經(jīng)濟(jì)之外的成本優(yōu)勢(shì)；政府政策管制；產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的共同限制典型的進(jìn)入者分析：具有克服進(jìn)入障礙能力的企業(yè)；存在與產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)明顯協(xié)同作用的企業(yè)；將對(duì)產(chǎn)業(yè)的投資視為其戰(zhàn)略發(fā)展過程的企業(yè)；有能力并有壓力進(jìn)行縱向一體化的企業(yè)；1.1.1.1.3 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力取決于兩個(gè)要素：供應(yīng)能力和供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值 的占有能力。供應(yīng)商供應(yīng)能力分析：勞動(dòng)力資源；設(shè)備；替代物及供應(yīng)商供應(yīng)物品的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)間。供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值的占有能力：供應(yīng)商的集中程度;

3、供應(yīng)商前向一體化的可能性;供應(yīng)物的差異性；供應(yīng)物的替代情況；供應(yīng)物對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的重要性。1.1.1.1.4 買方討價(jià)還價(jià)的能力買方討價(jià)還價(jià)的能力取決于兩個(gè)要素：賣方的需求以及買方對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值 的占有能力。需求分析：總需求；需求結(jié)構(gòu)；購(gòu)買力。買方對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值的占有能力：買方集中程度和進(jìn)貨批量；買方成本結(jié)構(gòu)；買方轉(zhuǎn)移成本；產(chǎn)品的差異性。1.1.1.2 市場(chǎng)分析市場(chǎng)分析主要是針對(duì)影響用戶市場(chǎng)需求的主要要素、需求適應(yīng)性和市場(chǎng) 細(xì)分三個(gè)方面。對(duì)影響用戶市場(chǎng)需求的主要要素：政治；經(jīng)濟(jì)文化科技社會(huì)（人口因素）自然心理產(chǎn)品需求適應(yīng)性：功能經(jīng)濟(jì)性偏好市場(chǎng)細(xì)分:1.1.2 競(jìng)爭(zhēng)分析和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1.1.2.1 競(jìng)爭(zhēng)分析主要

4、包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析以及企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)能力的分析。1.1.2.1.1 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析未來目標(biāo)自我假設(shè)現(xiàn)行戰(zhàn)略能力市場(chǎng)信號(hào)（一）未來目標(biāo)表明了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的，有助于推斷是否對(duì)現(xiàn)有業(yè)績(jī)滿意，從而可以推斷出其改變戰(zhàn)略的可能性以及對(duì)其他企業(yè)行為的敏感性。分析至少應(yīng)包括：已聲明和未聲明的財(cái)務(wù)目標(biāo)是什么，如何權(quán)衡和協(xié)調(diào)目標(biāo)之間的矛盾？追求的市場(chǎng)地位如何;各個(gè)管理部門對(duì)未來目標(biāo)是否具有一致性？核心領(lǐng)導(dǎo)層的個(gè)人背景及經(jīng)驗(yàn)；組織架構(gòu)，激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)文化等。（二）自我假設(shè)自我假設(shè)包括對(duì)自身企業(yè)的假設(shè)以及其他公司的假設(shè)。自我假設(shè)常常是 企業(yè)各種行為取向的 最根本的原因。（三）現(xiàn)行戰(zhàn)略其市場(chǎng)占有率；研發(fā)能力

5、；采取的一般競(jìng)爭(zhēng)策略是什么？成本領(lǐng)先、差異化還是聚焦戰(zhàn)略。（四）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力能力將決定其對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)做出反應(yīng)的可能性、時(shí)間選擇、性質(zhì)和強(qiáng)度。核心能力增長(zhǎng)能力快速反應(yīng)能力適應(yīng)變化的能力持久耐力（五）市場(chǎng)信號(hào)所謂市場(chǎng)信號(hào)是指能夠直接或間接反應(yīng)其意圖、目標(biāo)或內(nèi)部情況的行為,是市場(chǎng)中間接傳遞的信號(hào)。將市場(chǎng)信號(hào)與調(diào)研的結(jié)果相比較，可以鑒別哪些 信號(hào)是真實(shí)的意圖，哪些信號(hào)是虛張聲勢(shì)或故意誤導(dǎo)。比較重要的市場(chǎng)信號(hào) 包括：行動(dòng)的事前宣告；行動(dòng)的事后宣告；對(duì)產(chǎn)業(yè)情況的公開評(píng)論；對(duì)自身行動(dòng)的解釋和討論。1.1.2.1.2 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力包括：財(cái)務(wù)狀況（盈利能力，償債能力，增長(zhǎng)能力，經(jīng)營(yíng)效率）組織機(jī)構(gòu)制

6、造系統(tǒng)職工狀況（工作態(tài)度，激勵(lì)機(jī)制）產(chǎn)品情況營(yíng)銷狀況物資籌備情況研究與開發(fā)1.1.2.2 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先，差異化和聚焦戰(zhàn)略。實(shí)施聚焦戰(zhàn)略的關(guān)鍵是要選擇好戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮：目標(biāo)市場(chǎng)的容量增長(zhǎng)速度獲利能力競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。1.1.3 戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略實(shí)施1.1.3.1 戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)通過戰(zhàn)略期內(nèi)的戰(zhàn)略行動(dòng)而希望達(dá)到的結(jié)果。時(shí)限股3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)的作用是:企業(yè)前進(jìn)的推動(dòng)力是企業(yè)凝聚為一體的內(nèi)聚力；是企業(yè)職工積極性和創(chuàng)造性的激勵(lì)。戰(zhàn)略目標(biāo)的特征：可度量性可操作性：可以實(shí)現(xiàn)，又具有挑戰(zhàn)構(gòu)成體系：目標(biāo)要分層且相互支持。戰(zhàn)略目標(biāo)的要求：體現(xiàn)企業(yè)使命和企業(yè)目的可以轉(zhuǎn)化為具體的小

7、目標(biāo)能夠充分利用企業(yè)的各種資源和力量不是單一的，而是系統(tǒng)的、全面的各個(gè)目標(biāo)之間應(yīng)該一致，不能相互矛盾目標(biāo)要先進(jìn)可行制定企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)遵循的原則:把握好依據(jù)和影響因素：要以戰(zhàn)略思想和企業(yè)使命為指導(dǎo)，以內(nèi)外部 情況調(diào)查成果為依據(jù)，并認(rèn)真考慮企業(yè)文化和權(quán)力關(guān)系對(duì)建立目標(biāo)的 影響。抓住關(guān)鍵，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)全員參與依據(jù)客觀情況，制定的目標(biāo)應(yīng)切實(shí)可行。確定戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)注意的問題：以調(diào)查研究為基礎(chǔ)應(yīng)制定多種目標(biāo)方案以企業(yè)資源為依據(jù)采用科學(xué)的步驟（自上而下 Vs自下而上）1.1.3.2 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施的步驟：?jiǎn)?dòng)：宣傳教義，樹立信心，發(fā)動(dòng)群眾計(jì)劃：實(shí)施方案的分解和具體化執(zhí)行:戰(zhàn)略實(shí)施階段的活動(dòng)包括：

8、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和重新安排人員強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)與指揮制定相應(yīng)的計(jì)劃和預(yù)算形成良好的激勵(lì)與約束機(jī)制完善企業(yè)文化建立控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略實(shí)施的五種模式：實(shí)施特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)指揮型BOSS制定,強(qiáng)制下屬執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)內(nèi)有較局權(quán)威；穩(wěn)定行業(yè)；戰(zhàn)略持續(xù)典型的自上而卜員工抵觸實(shí)施特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)鵬只適合于穩(wěn)定行父革BOSS制定或在他有利于實(shí)施比較業(yè)中的中小企業(yè)型人的基礎(chǔ)上制定，困難和復(fù)雜的戰(zhàn)激烈執(zhí)行略自上市卜，員工抵觸利用集體智慧，提折中產(chǎn)物合作型BOSS匕高層共同制定高了戰(zhàn)略的可行性和啟效性周期長(zhǎng)獲得高層的支持員工參與不充分要求員工素質(zhì)高文化型全員參與自卜而上全員參與周期較長(zhǎng)受企業(yè)文化影響大自卜而上增長(zhǎng)全員參與多樣化經(jīng)營(yíng)的大

9、實(shí)施鵬特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)型自卜而上企業(yè)變化較大的行業(yè)1.1.4 企業(yè)文化與績(jī)效1.1.4.1 企業(yè)文化概況企業(yè)文化有廣義和狹義之分：廣義：企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)和發(fā)展過程中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和。狹義：企業(yè)的思想、意識(shí)、觀念以及與之相適應(yīng)的行為模式。1.1.4.2 企業(yè)文化的構(gòu)成要素包括：共同價(jià)值觀行為規(guī)范：行為規(guī)范反映價(jià)值觀，價(jià)值觀又影響行為規(guī)范。形象與形象性活動(dòng)，按表現(xiàn)形式分:實(shí)體形象行為形象軟件形象。1.1.4.3 企業(yè)文化與組織績(jī)效企業(yè)文化可以通過下述三個(gè)途徑為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值:文化可以簡(jiǎn)化信息處理文化補(bǔ)充了正式控制文化可以促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本。企業(yè)文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的條件：文

10、化必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值文化必須是組織特有的企業(yè)文化必須是難以模仿的。1.1.5變革管理企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)必然會(huì)遇到阻力，而化解阻力的方法就是進(jìn)行變革。1.1.5.2變革策略2理論特點(diǎn)備注利溫變革理論解凍-艾革-凍結(jié)理論基礎(chǔ)格里芬變革理論利溫變革模式的改進(jìn)版關(guān)注變革助力和解決問題萊維特變革理論將變革的重點(diǎn)放在： 機(jī)構(gòu)、技術(shù)、人員和任務(wù) 四個(gè)環(huán)節(jié)上。每個(gè)環(huán)節(jié)的改變都可以首先發(fā)生變化，并首先考慮發(fā)生變化的因素所帶來的影響。策略變革理論關(guān)注：改造、重整和創(chuàng)新。改造：對(duì)企業(yè)流程而非功能進(jìn)行更本性的改造。重整：壓縮部門和企業(yè)的階層，減少差異予以整合。創(chuàng)新：發(fā)展新的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)，更好的滿足顧客受革策略特點(diǎn)優(yōu)

11、點(diǎn)缺點(diǎn)教育時(shí)間長(zhǎng)適用于缺少信息或信克服信息缺少交流策略息不準(zhǔn)確的情況或信息不準(zhǔn)確緩慢適用于發(fā)起者缺少所參與需的信息，或者阻力質(zhì)量高時(shí)間長(zhǎng)策略強(qiáng)大進(jìn)展較快可以提供盡可介入授權(quán)給專門小組能好的想法策略關(guān)注變革的執(zhí)行指導(dǎo)利用BOSS個(gè)人的權(quán)清晰可能會(huì)遭到較大策略利和技巧來指導(dǎo)變革明確的阻力2可與1.1.3.2中的戰(zhàn)略實(shí)施模式相對(duì)應(yīng)，以便于記憶受革策略特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)速度快強(qiáng)制策略BOSS權(quán)威混亂情況下，成功可能性大1.2戰(zhàn)略決策1.2.1 組合戰(zhàn)略分析將相關(guān)的戰(zhàn)略配合起來使用，使幾種戰(zhàn)略形成一個(gè)有機(jī)整體戰(zhàn)略組合方式分為:順序組合：按時(shí)間先后順序，運(yùn)用相關(guān)戰(zhàn)略同時(shí)組合：同時(shí)運(yùn)用幾種戰(zhàn)略，尤其在多個(gè)事業(yè)部多

12、種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的情況下。使用同時(shí)戰(zhàn)略應(yīng)注意以下問題：可供給的企業(yè)資源各種戰(zhàn)略方案的組合優(yōu)勢(shì)明確主從戰(zhàn)略的關(guān)系1.2.2 企業(yè)成長(zhǎng)的模式選擇1.2.2.1成長(zhǎng)的原因生存rfn規(guī)模經(jīng)濟(jì)為了保證原材料的穩(wěn)定供應(yīng)和產(chǎn)品的穩(wěn)定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要經(jīng)理人員的強(qiáng)烈進(jìn)取心。1.2.2.2企業(yè)的成長(zhǎng)模式內(nèi)涵式：內(nèi)部資金積累，擴(kuò)大生產(chǎn)，投資新設(shè)備，或技術(shù)改造。外延式：添加新工廠，兼并或合并同行企業(yè)。成長(zhǎng)模式優(yōu)點(diǎn)內(nèi)涵式節(jié)約單位生產(chǎn)年年管理的投資額較快的形成生產(chǎn)力充分利用原有的技術(shù)力量、人員成長(zhǎng)模式優(yōu)點(diǎn)外延式不受原來廠房、設(shè)備等條件的限制合理安排設(shè)備，優(yōu)化流程與原有生產(chǎn)線相互配合不影響原，廠的生產(chǎn)影響企業(yè)成長(zhǎng)的因素主要是:企業(yè)

13、所處的成長(zhǎng)階段：創(chuàng)建階段，以外延為主；一定規(guī)模之后，以內(nèi) 涵為主;設(shè)備狀況：設(shè)備過于陳舊，以外延為主；設(shè)備尚可，以內(nèi)涵為主;產(chǎn)品發(fā)展方向：新產(chǎn)品，不能利用原有工藝，以外延為主；反之，以 內(nèi)涵為主。1.2.3多元化戰(zhàn)略 1.2.3.1多元化戰(zhàn)略的類型那么前向一體化和后向一體化算是哪種多元化戰(zhàn)略?多元化，是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上增加新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。根據(jù)新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)程度，分為:相關(guān)多元化：兩種業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性同心多元化：利用原有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，具有較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性（本田的汽油發(fā)動(dòng)機(jī)）水平多元化：主要是利用原有的市場(chǎng)渠道。垂直多元化：包括前向一體化（兼并分銷商）和后向一體化（兼

14、并供應(yīng)商）。不相關(guān)多元化：稱為集團(tuán)化。復(fù)合多元化：通過收購(gòu)、合并企業(yè)等形式增加與現(xiàn)有產(chǎn)品不相同的新產(chǎn)品：使用條件：所處行業(yè)處于衰退期，而又具有進(jìn)入新行業(yè)的資金和人才優(yōu)點(diǎn)：分散風(fēng)險(xiǎn)；利用原有的優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)龐大；管理難度增加；人才缺口嚴(yán)重。1.2.3.2 多元化的戰(zhàn)略利益實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力量1.2.3.3 多元化戰(zhàn)略的弊端分散企業(yè)資源加大管理難度提高運(yùn)作費(fèi)用加劇人才缺口1.2.3.4 實(shí)施多元化應(yīng)注意的問題客觀評(píng)價(jià)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的必要性及能力堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再進(jìn)行多元化新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)建立橫向組織，協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系。1.3 競(jìng)爭(zhēng)分析的組

15、合技術(shù)組合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括：縱向組合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（主要指的是縱向一體化戰(zhàn)略），從企業(yè)垂直角度（從行業(yè)價(jià)值鏈的角度來考慮）來分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。前向一體化（產(chǎn)銷聯(lián)合）后向一體化（產(chǎn)用聯(lián)合）橫向組合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：從企業(yè)水平角度來分析（兼并、合并同類行業(yè),如航空聯(lián)盟）。1.3.1 縱向組合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1.3.1.1 縱向一體化向價(jià)值鏈的不同方向擴(kuò)張：前向一體化（產(chǎn)銷聯(lián)合）后向一體化（產(chǎn)用聯(lián)合）1.3.1.2 優(yōu)缺點(diǎn)縱向一體化的利益主要表現(xiàn)在：聯(lián)合的經(jīng)濟(jì)性內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)的經(jīng)濟(jì)性信息的經(jīng)濟(jì)性交易的經(jīng)濟(jì)性穩(wěn)定關(guān)系的經(jīng)濟(jì)性能夠保證供應(yīng)或需求提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率降低成本（后向一體化）提高價(jià)格（前向一體化）提高進(jìn)入障礙。缺點(diǎn)：增加

16、了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)協(xié)調(diào)成本增加管理幅度加大機(jī)動(dòng)性差1.3.2 橫向組合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也稱為水平一體化。主要通過合并、聯(lián)盟、收購(gòu)等方式來收購(gòu)?fù)袠I(yè)企 業(yè)，通常發(fā)生在競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的情況。通常發(fā)生在 分散行業(yè) 中。1.3.2.1 實(shí)施條件希望減少競(jìng)爭(zhēng)，獲得某種程度的壟斷擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)企業(yè)的資本及人力資源豐富需要從購(gòu)買對(duì)象身上獲取某種特別資源1.3.2.2 優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：快速成長(zhǎng)獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠取得被吞并企業(yè)的資源（如專利）缺點(diǎn)：規(guī)模增大，轉(zhuǎn)行難機(jī)構(gòu)臃月中，效率低下。1.3.3 要素優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略邁克爾.波特的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四因素理論。生產(chǎn)要素可以分為：基本生產(chǎn)要素自然資源氣候條件地理環(huán)境初級(jí)勞

17、動(dòng)力高等生產(chǎn)要素受過高等教育的人才發(fā)達(dá)的通訊信息網(wǎng)絡(luò)科研和開發(fā)能力等?；旧a(chǎn)要素的在作用在逐漸衰退，而高等生產(chǎn)要素的地位正在逐漸上宏觀層面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要源于：要素條件需求條件相關(guān)和支持產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)配套狀況等。國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展分為四個(gè)階段 中國(guó)目前處于要素驅(qū)動(dòng)階段和需求驅(qū)動(dòng)階段之間，但是仍以要素驅(qū)動(dòng)階段為主。如何突破創(chuàng)新突破階段則比較困難。因?yàn)橹袊?guó)目前的公司治理結(jié)構(gòu)以及長(zhǎng)期形成的人文文化對(duì)于創(chuàng)新的發(fā)展都是很不利的。所以國(guó)家層面提出了創(chuàng)新的口號(hào)，但是步履維艱。:中國(guó)在今后一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，勞動(dòng)要素仍舊將是中國(guó)最具比較優(yōu)勢(shì)的要素。但是也要避免重蹈拉丁美洲因貿(mào)易導(dǎo)致貧窮的覆轍。在運(yùn)用要素競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，

18、我們還必須：融比較優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)于一體的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，即生產(chǎn)成本最低或壟斷性而具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的勞動(dòng)密集型產(chǎn)品。能夠在較大程度上實(shí)現(xiàn)要素密集度逆轉(zhuǎn)的資產(chǎn)密集型產(chǎn)業(yè)。資本-勞動(dòng)比率資本-勞動(dòng)比率比較穩(wěn)定、產(chǎn)業(yè)技術(shù)成熟、學(xué)習(xí)曲線呈下降趨勢(shì)的資本密集型產(chǎn)業(yè)。從事高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中的勞動(dòng)密集型生產(chǎn)環(huán)節(jié)。1.3.4 競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)技術(shù)之間的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)常演變成潮流之間的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)椴捎眉夹g(shù)而導(dǎo)致增加吸引力，稱之為采用的遞增收益，需要注意以卜五點(diǎn)：干中學(xué)網(wǎng)絡(luò)延伸性生產(chǎn)中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)信息的遞增收益技術(shù)的相互關(guān)聯(lián)性1.4 產(chǎn)品生命周期1.4.1 產(chǎn)品生命周期的特點(diǎn)階段主要特征主要任務(wù)備注投入期銷量低，銷售增長(zhǎng)緩慢風(fēng)險(xiǎn)較大，花費(fèi)最大

19、快速建立分銷渠道大力促銷成長(zhǎng)期銷量迅速土銖重復(fù)購(gòu)買，或因交叉影響而迅速市場(chǎng)化建立良好的分銷渠道促銷重點(diǎn)從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向品牌階段主要特征主要任務(wù)備注競(jìng)爭(zhēng)者大量涌現(xiàn)是削減成本的最佳時(shí)機(jī)成熟期銷量基本穩(wěn)定競(jìng)爭(zhēng)日益激烈產(chǎn)品差異化，市場(chǎng)細(xì)分，品牌忠誠(chéng)度一些企業(yè)被迫退出維護(hù)品牌忠誠(chéng)度衰退期銷里減少處理存貨考慮設(shè)備工具的再利用1.4.2 生命周期各階段的競(jìng)爭(zhēng)策略1.4.2.1 新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇新興產(chǎn)業(yè)的顯著特點(diǎn):技術(shù)上的不確定性戰(zhàn)略上的不確定性處于該階段的企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮以下兩個(gè)問題:什么樣的產(chǎn)品構(gòu)造是理想的什么樣的生產(chǎn)技術(shù)是最為有效的。要關(guān)注：進(jìn)入的時(shí)機(jī)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略手段1.4.2.2 成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇（創(chuàng)

20、建品牌）本階段潛在進(jìn)入者的威脅最大。本階段企業(yè)的主要任務(wù)是：創(chuàng)新，以保持技術(shù)領(lǐng)先利用成本優(yōu)勢(shì)或差異化建立自身持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成長(zhǎng)戰(zhàn)略包括：內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)合戰(zhàn)略授權(quán)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略1.4.2.3 成熟產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇（降低成本）成熟產(chǎn)業(yè)中的阻擊戰(zhàn)略：產(chǎn)品增值（很寬的產(chǎn)品線）降價(jià)超能生產(chǎn)（威嚇）成熟產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)策略非價(jià)格策略市場(chǎng)滲透策略（鞏固策略）：提供使用頻率；創(chuàng)造更多新需求；吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶。市場(chǎng)發(fā)展策略（審慎）：可利用代理商產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略（投入新市場(chǎng)）：產(chǎn)品差異化，提高市場(chǎng)占有率產(chǎn)品增值戰(zhàn)略新產(chǎn)品老產(chǎn)品新市場(chǎng)產(chǎn)品增值戰(zhàn)略市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略老市場(chǎng)產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略1.4.2.4 衰退產(chǎn)

21、業(yè)的戰(zhàn)略選擇衰退行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度取決于以下幾個(gè)因素：衰退的速度產(chǎn)業(yè)的退出障礙（制度障礙、信息障礙、經(jīng)濟(jì)障礙專門的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)之間的互補(bǔ)關(guān)系、情緒上的障礙）固定成本產(chǎn)品差異化程度衰退產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇：領(lǐng)域戰(zhàn)略：撿拾退出產(chǎn)業(yè)所遺留下的市場(chǎng)空間。條件是：擁有明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，允許在衰退市場(chǎng)中獲取市場(chǎng)占有率衰退速度較緩利基戰(zhàn)略（定位戰(zhàn)略）：集中于小的、特定的需求上收割戰(zhàn)略：不再進(jìn)行追加投資，主要回收現(xiàn)金撤資戰(zhàn)略：成功與否在于能否預(yù)見其衰退。1.4.3 技術(shù)領(lǐng)先與技術(shù)轉(zhuǎn)讓1.4.3.1 技術(shù)領(lǐng)先技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略投入大、風(fēng)險(xiǎn)高，對(duì)企業(yè)的綜合實(shí)力要求也高實(shí)施技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)遵循以下原則：優(yōu)化原則柔性原則效益原則協(xié)調(diào)原則

22、技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施模式：獨(dú)立發(fā)展戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)聯(lián)盟戰(zhàn)略（企業(yè)&企業(yè)）合作發(fā)展戰(zhàn)略（企業(yè) &科研院所，申請(qǐng)國(guó)家計(jì)劃等）1.4.3.2 技術(shù)轉(zhuǎn)讓技術(shù)轉(zhuǎn)讓的范圍包括：專利專有技術(shù)商標(biāo)知識(shí)培訓(xùn)等方面。技術(shù)轉(zhuǎn)讓的途徑：非商業(yè)性的技術(shù)轉(zhuǎn)讓：技術(shù)援助技術(shù)交流技術(shù)合作商業(yè)性的技術(shù)轉(zhuǎn)讓。技術(shù)轉(zhuǎn)讓的特點(diǎn)：壟斷性強(qiáng)可以多次交易（通常轉(zhuǎn)讓的只是使用權(quán)，而非所有權(quán)）不等價(jià)交換。技術(shù)價(jià)格不取決于技術(shù)的價(jià)值，而取決于技術(shù)所能帶來 的利潤(rùn)。1.5 企業(yè)的全球化1.5.1 產(chǎn)品貿(mào)易和技術(shù)轉(zhuǎn)移1.5.1.1 產(chǎn)品貿(mào)易產(chǎn)品貿(mào)易包括：工業(yè)品貿(mào)易日用工業(yè)品貿(mào)易（生活資料貿(mào)易）生產(chǎn)資料工業(yè)品貿(mào)易農(nóng)副產(chǎn)品貿(mào)易日用工業(yè)品貿(mào)易具有以

23、下特點(diǎn)：從集中到分散，從城市到農(nóng)村品種多，總量大，單次小，交易頻繁，要求品種多，差異化大專業(yè)化經(jīng)營(yíng)（批發(fā)商）和綜合經(jīng)營(yíng)（零售商）相結(jié)合與一定的服務(wù)相結(jié)合1.5.1.2 技術(shù)轉(zhuǎn)移技術(shù)轉(zhuǎn)移有多種方式，在選擇技術(shù)轉(zhuǎn)移的方式時(shí)，應(yīng)考慮以下因素:被轉(zhuǎn)移的技術(shù)性質(zhì)技術(shù)所處的壽命階段轉(zhuǎn)移方式的經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境技術(shù)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略選擇：延長(zhǎng)技術(shù)生命周期戰(zhàn)略。適用于技術(shù)跨度比較大的國(guó)家或地區(qū)之間。擴(kuò)大技術(shù)效用戰(zhàn)略：適用于技術(shù)梯度相同或相近的國(guó)家或地區(qū)，但是 可能會(huì)被仿制。尋找出路戰(zhàn)略。1.5.2 全球市場(chǎng)與企業(yè)的全球化經(jīng)濟(jì)全球一體化是當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一大趨勢(shì)。1.5.2.1 全球市場(chǎng)的成因、特征和意義全球市場(chǎng)的

24、成因：經(jīng)濟(jì)體制趨同微觀經(jīng)濟(jì)主體趨利動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)信息技術(shù)的進(jìn)步社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展全球市場(chǎng)的特征：全球市場(chǎng)的實(shí)現(xiàn)是通過國(guó)家之間的談判和要素自由流動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的。全球市場(chǎng)的核心要素是追求收益最大化的個(gè)人和企業(yè)。全球市場(chǎng)的意義：全球市場(chǎng)的形成為發(fā)展中國(guó)家?guī)砹司薮蟮臋C(jī)遇；全球市場(chǎng)的形成有利于企業(yè)利用世界資源發(fā)展中國(guó)家在全球市場(chǎng)中的困境：結(jié)構(gòu)弱勢(shì)制度弱勢(shì)全球市場(chǎng)的形成，可以使企業(yè)形成最佳經(jīng)驗(yàn)曲線。1.5.2.2 企業(yè)實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)的意義和目的中國(guó)改革開放以來實(shí)行的主要是內(nèi)向型的經(jīng)營(yíng)國(guó)際化-吸引外資投資企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)的目的在于：市場(chǎng)因素領(lǐng)先進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)：投入期，國(guó)內(nèi)；成長(zhǎng)期，出口；成熟期，海 外設(shè)廠。爭(zhēng)取和擴(kuò)充新

25、市場(chǎng)勞動(dòng)力因素自然資源因素在海外尋找國(guó)內(nèi)的劣勢(shì)資源維護(hù)原料來源的穩(wěn)定性利用生產(chǎn)區(qū)位優(yōu)勢(shì)貿(mào)易壁壘因素全球戰(zhàn)略一體化因素。1.5.3 企業(yè)全球化的環(huán)境分析1.5.3.1 分析方法（一）經(jīng)營(yíng)環(huán)境等級(jí)評(píng)分法關(guān)注8個(gè)要素：資本回收限制外商股權(quán)比例對(duì)外商的管制和態(tài)度貨幣穩(wěn)定性政治穩(wěn)定性關(guān)稅保護(hù)傾向當(dāng)?shù)貎?yōu)惠措施近五年的通貨膨脹率（二）國(guó)別冷熱比較法七個(gè)要素：政治穩(wěn)定性市場(chǎng)機(jī)會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和成熟度文化一元化法律障礙實(shí)質(zhì)障礙地理文化差異（三）機(jī)會(huì)-威脅分析法政治風(fēng)險(xiǎn)外匯風(fēng)險(xiǎn)：交易風(fēng)險(xiǎn)換算風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)1.5.3.2 企業(yè)全球化的環(huán)境分析國(guó)際市場(chǎng)機(jī)會(huì)包括：現(xiàn)有市場(chǎng)機(jī)會(huì)潛在市場(chǎng)機(jī)會(huì)早期市場(chǎng)機(jī)會(huì)1.5.4 企業(yè)全球化的組織

26、特征全球化的企業(yè)通常采用的組織形式有:出口結(jié)構(gòu)部母子公司結(jié)構(gòu)國(guó)際部結(jié)構(gòu)1.5.4.1 出口結(jié)構(gòu)部在銷售部下設(shè)一個(gè)出口部，在國(guó)外設(shè)立銷售中心。出口部是責(zé)任中心, 銷售中心是利潤(rùn)中心。優(yōu)點(diǎn)：有一個(gè)統(tǒng)一的對(duì)外機(jī)構(gòu)來引導(dǎo)和協(xié)調(diào)企業(yè)的對(duì)外經(jīng)營(yíng)有利于了解國(guó)外市場(chǎng)除了賺取生產(chǎn)利潤(rùn)外，還可以賺銷售利潤(rùn)。缺點(diǎn)：簡(jiǎn)單的出口結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展起來的綜合性業(yè)務(wù)要求容易與其他部門產(chǎn)生沖突，協(xié)調(diào)起來比較困難。1.5.4.2 母子公司結(jié)構(gòu)這是中國(guó)企業(yè)走向全球化經(jīng)營(yíng)的一種過渡模式。優(yōu)點(diǎn)：子公司自主權(quán)比較大充分利用東道主國(guó)的各種資源有利于開拓國(guó)外市場(chǎng)缺點(diǎn)：母子公司之間關(guān)系松散（主要是財(cái)務(wù)上的監(jiān)督）-中航油新加坡案件子公司的決

27、策往往著眼于自己，而非母公司子公司不能及時(shí)了解母公司的信息，不能及時(shí)得到母公司在資源、技 術(shù)、人員等方面的支持。1.5.4.3 國(guó)際部結(jié)構(gòu)是指當(dāng)國(guó)際企業(yè)的國(guó)外子公司達(dá)到一定數(shù)量和規(guī)模后所設(shè)立的，與其他 國(guó)內(nèi)事業(yè)部處于同等地位的，統(tǒng)管母國(guó)以外一切業(yè)務(wù)的國(guó)際部門的一種組織 結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)：協(xié)調(diào)國(guó)外各子公司之間的聯(lián)系克服生產(chǎn)部門產(chǎn)品策略的局限，從全球產(chǎn)品策略觀點(diǎn)來統(tǒng)一籌劃生產(chǎn)有利于統(tǒng)一籌措資金有利于將國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)和國(guó)外經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來，開拓國(guó)際市場(chǎng)。缺點(diǎn):在國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)中容易與生產(chǎn)部門發(fā)生矛盾沖突國(guó)際部不可能擁有大量的關(guān)于子公司所在國(guó)的信息，不能有效指揮國(guó)際部不是最高決策機(jī)構(gòu)，需要多次請(qǐng)示，容易造成決策不及時(shí)

28、。模式：全球性職能分布結(jié)構(gòu)：決策權(quán)高度集中，適合于產(chǎn)品、市場(chǎng)穩(wěn)定全球性地區(qū)分布結(jié)構(gòu)：最大的矛盾在于各地區(qū)在管理上的不一致，容易導(dǎo)致本地區(qū)的本位主義全球性產(chǎn)品分布結(jié)構(gòu)：組織龐大，機(jī)構(gòu)重疊全球性混合結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品-地區(qū)型產(chǎn)品-市場(chǎng)型全球性矩陣結(jié)構(gòu)（三維矩陣）：管理過于復(fù)雜，管理成本較高1.5.5 跨文化管理1.5.5.1 跨文化差異和趨同性文化差異極易導(dǎo)致眼界狹小和簡(jiǎn)單化的問題1.5.5.2 跨文化管理戰(zhàn)略對(duì)于國(guó)際企業(yè)而言，需要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的差異化程度以及國(guó)家化程度兩 個(gè)因素來綜合權(quán)衡來采用針對(duì)性的策略。在推行全球化的過程中，兼顧不同 地區(qū)市場(chǎng)的特殊性而采用當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略是相當(dāng)困難的，需要協(xié)調(diào)以下三個(gè)方面 的關(guān)系：必須充分了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境的變化情況和發(fā)展趨勢(shì)，且不可認(rèn)為世界 各地市場(chǎng)基本一致，大同小異；總公司對(duì)其各地子公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)了如指掌，盡可能的幫 助他們滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求；總公司要給當(dāng)?shù)刈庸境浞值淖灾鳈?quán)，以確保它們能夠適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng) 的需求變化。1.5.5.3