企業(yè)戰(zhàn)略方案管理教學(xué)輔導(dǎo)

1、精心整理企業(yè)戰(zhàn)略管理教學(xué)輔導(dǎo)（四）2005第八章戰(zhàn)略評價與選擇 學(xué)習(xí)重點(diǎn):1 1，市場增長率一相對市場占有率矩陣2 2，行業(yè)吸引力一競爭能力矩陣3 3，行業(yè)生命周期一企業(yè)競爭地位矩陣學(xué)習(xí)難點(diǎn)：| 沽 I I 1，市場增長率一相對市場占有率的局限性” Ji e .ji*1廠2 2，行業(yè)吸引力一競爭能力矩陣的局限性3 3，生命周期分析法矩陣的局限性第一節(jié)市場增長率一相對市場占有率矩陣是 2020 世紀(jì) 6060 年代后期由美國波士頓咨詢集團(tuán)提出的。一、市場增長率一相對市場占有率矩陣的基本結(jié)構(gòu)市場增長率= =（本期銷售總額一上期銷售總額）/ /上期銷售總額相對市場占有率= =本公司某項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷售額

2、/ /最強(qiáng)的競爭對手該項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷售額- - I -CX、找廣 / /二、市場增長率一相對市場占有率矩陣的戰(zhàn)略意義1 1，問號類：具有較高的市場增長率和較低的相對市場占有率：大量的負(fù)資金流2 2，明星類：具有較高的市場增長率和較高的相對市場占有率：適量的正或負(fù)資金流3 3，金牛類：具有較低的市場增長率和較高的相對市場占有率：大量的正資金流4,4,瘦狗類：具有較低的市場增長率和較低的相對市場占有率：適量的正或負(fù)資金流 三、市場增長率一相對市場占有率的局限性市場增長率一相對市場占有率矩陣的假設(shè)前提是： 行業(yè)的吸引力由市場增長率來表示，企業(yè)實(shí)力由 相對市場占有率來表示；企業(yè)銷售量的大小和贏利的多少是

3、正相關(guān)的。 公司在各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的資金回 收和資金投入是平衡的。1,1,兩個維度的片面性2,2,企業(yè)的銷售量和贏利不一定正相關(guān)3,3,公司理想的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不一定要求資金回收和資金投入的平衡 四、新“波士頓”矩陣 精心整理19831983 年，美國波士頓咨詢集團(tuán)又提出了一種新的矩陣， 橫軸表示經(jīng)營單位所具備的競爭地位差別的 大??；縱軸表示的是在行業(yè)中取得獨(dú)特競爭優(yōu)勢的途徑的多少。1,1,分散化：不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，進(jìn)入和推出障礙小，活動可以區(qū)分2,2,專業(yè)化：3,3,大量化4 4，死胡同第二節(jié)行業(yè)吸引力一競爭能力矩陣也稱為 GEGE 矩陣；一、行業(yè)吸引力一競爭能力矩陣的基本結(jié)構(gòu)1 1，擴(kuò)張類2,2,維持類

4、3,3,回收類二、行業(yè)吸引力一競爭能力矩陣的應(yīng)用步驟1,1,確定每個因素的度量方法2,2,計(jì)算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級值3,3,確定各個經(jīng)營單位的位置4,4,確定各個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略三、行業(yè)吸引力一一競爭能力矩陣的局限性1,1,等值計(jì)算的主觀性2,2,行業(yè)吸引力評價的模糊性3,3,確定投資優(yōu)先順序的方法不完全實(shí)用4,4,戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性四、荷蘭皇家一殼牌石油公司的政策指導(dǎo)矩陣1,1,不再投資2,2,分期撤退3,3,加速發(fā)展或撤退4,4,密切關(guān)注5,5,不斷強(qiáng)化6,6,資金源泉7,7,發(fā)展8,8,領(lǐng)先地位第三節(jié)生命周期分析法一、行業(yè)生命周期 一企業(yè)競爭地位矩陣由亞瑟. .科特爾咨詢公司提出（一）

5、行業(yè)生命周期行業(yè)生命周期理論認(rèn)為，任何行業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷投入、成長、成熟和衰退四個階段。識別生命周期所處階段的主要標(biāo)志有：市場增長率、需求增長潛力、產(chǎn)品品種多少、競爭者多少、市場占有率狀況、進(jìn)入壁壘，技術(shù)革新 和用戶購買行為等。（二）企業(yè)競爭地位1,1,支配地位2,2,強(qiáng)大地位3,3,有利地位4,4,防御地位5,5,軟弱地位二、生命周期分析法的戰(zhàn)略建議精心整理以行業(yè)生命周期為橫坐標(biāo)，企業(yè)競爭地位為縱坐標(biāo)。這樣有四種戰(zhàn)略選擇：發(fā)展戰(zhàn)略、 戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、退出戰(zhàn)略三、生命周期分析法的局限性1 1，生命周期曲線的抽象性2 2，行業(yè)演變的單一性重點(diǎn)的發(fā)展3 3，生命周期的不可控性4,4,生命周期不同階

6、段適用戰(zhàn)略模式化第五節(jié)戰(zhàn)略方案的選擇一、戰(zhàn)略選擇的影響因素（一）公司過去的戰(zhàn)略（二）高層管理者對風(fēng)險的態(tài)度樂于承擔(dān)風(fēng)險和盡可能避免風(fēng)險（三）公司環(huán)境1,1,進(jìn)攻者 2 2,防御者3 3,分解者 4 4,被動者（四）公司文化與權(quán)利關(guān)系（五）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度（六）競爭者的行為和反映（七）時限的長短二、戰(zhàn)略選擇的方法（一）SWOSWO 分析模型1,1, 若企業(yè)處于第一象限，外部機(jī)會多內(nèi)部具有強(qiáng)大優(yōu)勢2,2, 若企業(yè)處于第二象限，外部有機(jī)會，但內(nèi)部條件不佳3,3, 若企業(yè)處于第三象限，外部有威脅，內(nèi)部狀況又不佳4,4, 若企業(yè)處于第四象限，擁有內(nèi)部優(yōu)勢而外部存在威脅（二）戰(zhàn)略選擇矩陣I

7、；（三）戰(zhàn)略聚類模型（四）戰(zhàn)略選擇模型的局限性1,1, 三種模型均為概念型模型所謂概念型模型是從概念出發(fā)，通過對公司內(nèi)外條件來確定戰(zhàn)略位置，建議相應(yīng)2,2, 三種模型均為規(guī)范型模型3,3, 三種模型均為理性型模型 三、戰(zhàn)略選擇誤區(qū) 1 1，盲目跟隨2 2，墨守成規(guī)3 3，針鋒相對 4 4，過度多元精心整理5,5,孤注一擲 6 6，本末倒置7 7,顧此失彼第九章戰(zhàn)略實(shí)施學(xué)習(xí)重點(diǎn)：1 1，戰(zhàn)略實(shí)施的選擇2 2，組織結(jié)構(gòu)類型的選擇3 3，企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配4 4，企業(yè)戰(zhàn)略家的培養(yǎng)5,5,企業(yè)文化的重建6 6，核心能力的整合學(xué)習(xí)難點(diǎn)：1 1，戰(zhàn)略實(shí)施的模式i ；2 2，戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合3 3，企業(yè)

8、家與企業(yè)戰(zhàn)略家的區(qū)別和聯(lián)系4 4，核心能力整合的方式與要求第一節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施的基本模式一、戰(zhàn)略實(shí)施的模式（一）指揮型條件：1 1，總經(jīng)理擁有較高的權(quán)威2 2，戰(zhàn)略比較容易實(shí)施 3 3，準(zhǔn)確快速的信息系統(tǒng)精心整理4 4，規(guī)劃人員客觀公正（二）變革型（三）合作型（四）文化型局限性：1 1，員工的素質(zhì)要求較高2 2，企業(yè)文化的掩蓋性3 3，流于形式的可能性大（五）增長型二、 戰(zhàn)略實(shí)施的影響因素1 1，組織結(jié)構(gòu)2 2，企業(yè)文化3 3，信息溝通4 4，控制激勵制度5,5,資源分配6 6，各級領(lǐng)導(dǎo)人員三、 戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變與動態(tài)性質(zhì)第二節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施的組織調(diào)整一、 組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略含義戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織的

9、結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略1 1，有效的組織結(jié)構(gòu)有利于組織內(nèi)部建立起管理控制秩序2 2，有效的組織結(jié)構(gòu)能夠增強(qiáng)全體成員協(xié)同完成企業(yè)目標(biāo)的可能性3 3，有效的組織結(jié)構(gòu)有利于提高企業(yè)的應(yīng)變能力二、 自制結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn) 1 1，產(chǎn)生共同愿景精心整理2 2，反映企業(yè)的發(fā)展趨勢 3 3，具備催人奮進(jìn)的精神張力三、企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的原則與內(nèi)容適應(yīng)循環(huán)原則是企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的基本原則（一）與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整工作（二）與開展組合子結(jié)構(gòu)調(diào)整工作相配合的前期準(zhǔn)備工作1 1，確定戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵活動2 2，把戰(zhàn)略推行活動劃分為若干單元3 3，將各戰(zhàn)略實(shí)施活動單元的責(zé)權(quán)利明確化4 4，協(xié)調(diào)各戰(zhàn)略實(shí)施活動

10、單元的戰(zhàn)略關(guān)系 I - ;四、組織結(jié)構(gòu)類型的選擇I 1嚴(yán)：產(chǎn) .丿（一）直線制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：1 1，機(jī)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一；2 2，明確分工，職責(zé)鮮明；3 3，對變化多端的環(huán)境可以迅速作出反映；4 4，容易保持很大的靈活性和創(chuàng)新精神。缺點(diǎn)：1 1，總經(jīng)理個人責(zé)任很大，容易造成獨(dú)斷專行，決策一旦失誤，風(fēng)險很大;2 2，由于缺乏專業(yè)化分工往往湖導(dǎo)致效率的損失。適用條件：經(jīng)營規(guī)模大、管理工作復(fù)雜的企業(yè)。、職能型組織結(jié)構(gòu)精心整理優(yōu)點(diǎn)：能夠大大提高管理的專業(yè)化程度，有利于高層管理者集中控制，維護(hù)主要職能部門的權(quán)威。缺點(diǎn)：主要人員過于專業(yè)化且狹隘， 職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難，并且容易造成多頭指揮，使下屬部門

11、無所適叢，削弱責(zé)任制。適用條件：1 1，不確定性低的穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境2 2，各職能部門的技術(shù)是例行公事的獨(dú)立性高的技術(shù)3 3，企業(yè)規(guī)模為小型或中等規(guī)模4 4，企業(yè)的目標(biāo)集中與內(nèi)部效率、技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量（三）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：r?11；1 1，可使最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究公司的戰(zhàn)略方針。2 2，事業(yè)部可以發(fā)揮主動I 1 hLX；丿性；3 3，按產(chǎn)品性質(zhì)或市場劃分事業(yè)部，有利于生產(chǎn)的專業(yè)化協(xié)作；4 4，有利于培訓(xùn)企業(yè)的全面管 -理人才缺點(diǎn)：1，各個事業(yè)部都設(shè)置相同的職能部門，造成機(jī)構(gòu)重復(fù)，資源的浪費(fèi)；2 2,需要較多的管理人員，增加管理的行政費(fèi)用；3 3，各個事業(yè)部容

12、易產(chǎn)生獨(dú)立傾向，或者相互競爭，損害公司利益。適用條件：1 1，變化比較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境2 2，企業(yè)規(guī)模很大，往往是多元化公司3 3，各個事業(yè)部所采用的技術(shù)大力程度比較高，甚至互不相關(guān)。4 4，公司重視對外作用、適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo)（四）矩陣制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：不會因特殊的臨時任務(wù)而打亂了日常管理工作， 只任命一個湖幾個領(lǐng)導(dǎo)者就可以把任務(wù)很好 的完成，同時這種組織結(jié)構(gòu)運(yùn)用靈活，節(jié)省人力，便于組織各個部門之間的協(xié)作 精心整理缺點(diǎn)：存在多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象，常常使有關(guān)人員無所適從，同時，縱向、橫向組織之間的沖突往往不可 避免，這樣就大大降低了組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定型，并且特別適用與經(jīng)常有特殊規(guī)劃、生產(chǎn)任

13、務(wù)的企業(yè)。五、組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新（一）組織軟化趨勢核心內(nèi)容就是通過電腦化信息系統(tǒng)技術(shù)， 在企業(yè)內(nèi)外部建立廣泛的聯(lián)系，同時應(yīng)用市場機(jī)制來融合 一些主要職能，以求實(shí)現(xiàn)更為廣泛的戰(zhàn)略目標(biāo)。組織軟化還要求組織結(jié)構(gòu)小型化、簡單化。（二）建立混合型組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)：組織穩(wěn)定，富有效率；不斷創(chuàng)新的企業(yè)家精神；有適當(dāng)?shù)姆绞絹韺Ω吨卮笸{、以增強(qiáng)企業(yè) 對外在環(huán)境的靈活應(yīng)變性。（三）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)1 1，網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的層次i ；（1 1）管理控制中心（2 2 ）柔性的立體網(wǎng)絡(luò)2 2，網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)技術(shù)的特點(diǎn)：（1 1 ）整個組織分為技術(shù)部門和非技術(shù)部門（2 2）網(wǎng)絡(luò)中使技術(shù)、人力資源和財務(wù)等方面（3 3）網(wǎng)絡(luò)組織的控

14、制是單向的責(zé)權(quán)利（4 4）具有更大的靈活性（5 5）有利于經(jīng)營、協(xié)調(diào)和合作、便于調(diào)動每位管理者的積極性，而且有高附加值的保證 真正實(shí)現(xiàn)了結(jié)構(gòu)主義一功能主義一過程主義一價值主義的轉(zhuǎn)變精心整理第三節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施的資源配置一、 戰(zhàn)略資源的關(guān)系1 1，資源對戰(zhàn)略的保證作用2 2，戰(zhàn)略促使資源的有效利用3 3，戰(zhàn)略可促使資源的有效儲備（1 1）戰(zhàn)略推行的結(jié)果可附帶產(chǎn)生新資源（2 2）這種新資源可以成為其他戰(zhàn)略必要的資源而被經(jīng)常及時地使用二、 影響資源有效配置的因素1 1，資源保護(hù)機(jī)制2 2，個人價值偏好3 3，互惠的政治交易 I 1 .4 4，戰(zhàn)略的不確定性-. 三、 企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配1 1，人力資源的分

15、配! ；（1 1）為各個戰(zhàn)略崗位配備管理人才和技術(shù)人才（2 2）為戰(zhàn)略實(shí)施建立人才及技能的儲備（3 3）在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，注意整體隊(duì)伍的綜合力量搭配和權(quán)衡2 2，資金的分配（1 1 ）零基預(yù)算（2 2 ）規(guī)劃預(yù)算（3 3 ）比例預(yù)算（4 4）產(chǎn)品生命周期預(yù)算 四、戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合精心整理1 1 現(xiàn)在戰(zhàn)略應(yīng)選擇為什么樣的戰(zhàn)略;2 2 將來戰(zhàn)略應(yīng)該怎樣（一）動態(tài)相輔效果1 1，物的動態(tài)相輔效果2 2，資金的動態(tài)相輔效果（二）動態(tài)相乘效果第四節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施中的戰(zhàn)略家一、 企業(yè)家和企業(yè)戰(zhàn)略家（一）內(nèi)含相同; I ;（二）外延不同：對企業(yè)發(fā)展的觀念不同，工作重點(diǎn)不同，知識結(jié)構(gòu)要求不同，二者的素質(zhì)不同二、

16、 企業(yè)戰(zhàn)略家的素質(zhì)與才能-jf11?- /” f（一）企業(yè)戰(zhàn)略家的素質(zhì)1 1，思想素質(zhì)yi ；2 2，政治素質(zhì)3 3，技能素質(zhì)4 4，心理素質(zhì)5 5,生理素質(zhì)（二）企業(yè)戰(zhàn)略家的才能1 1，戰(zhàn)略思維2 2，組織用人3 3，控制協(xié)調(diào) 4 4，應(yīng)變創(chuàng)新精心整理三、企業(yè)戰(zhàn)略家的培養(yǎng)1 1，觀念上認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)發(fā)展的重要性2 2，完善企業(yè)形態(tài)，是企業(yè)扎略家生存和發(fā)展的基礎(chǔ)3 3，造就企業(yè)戰(zhàn)略家4 4，掌握科學(xué)的學(xué)習(xí)方法，勇于實(shí)踐并在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)第五節(jié)適應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)文化一、 企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系1 1，一致2 2，潛在一致3 3，不很協(xié)調(diào)I 1 .L -Z.J-4 4，很不一致二、 企業(yè)文化的

17、重建（一）企業(yè)文化重建是項(xiàng)系統(tǒng)工程，漸進(jìn)式比激進(jìn)式更易成功m?! ；（二）根據(jù)新戰(zhàn)略的要求選擇適宜的企業(yè)文化類型1 1，權(quán)力導(dǎo)向型文化2 2，角色導(dǎo)向型文化3 3，任務(wù)導(dǎo)向型文化4 4，員工導(dǎo)向型文化（三）必須對物質(zhì)層、制度層和精神層三個結(jié)構(gòu)層次的文化進(jìn)行全面重建第六節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施中核心能力的創(chuàng)建企業(yè)核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根基一、技術(shù)創(chuàng)新精心整理（一）技術(shù)創(chuàng)新的特征1 1，不確定性 2 2，時滯性3 3，復(fù)雜性 3 3，積累性 5 5,不連續(xù)性（二）技術(shù)創(chuàng)新的方式1 1，組合創(chuàng)新 2 2，同步創(chuàng)新（三）技術(shù)創(chuàng)新的保證1 1，資金支持2 2，設(shè)立創(chuàng)意中心3 3，培育有助于技術(shù)創(chuàng)新的文化二、核心能力

18、整合技術(shù)創(chuàng)新是核心能力的基礎(chǔ)（一）核心能力整合的方式1 1，技術(shù)復(fù)合2 2，技術(shù)融合3 3，功能性組合（二）核心能力整合的要求1 1，識別已有的核心能力2 2，突破戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的限制第十章戰(zhàn)略控制學(xué)習(xí)重點(diǎn)：1 1，戰(zhàn)略控制的層次與類型2 2，戰(zhàn)略控制的工程 3 3，戰(zhàn)略變革的管理精心整理學(xué)習(xí)難點(diǎn)： 1 1，戰(zhàn)略控制的過程2 2，戰(zhàn)略變革的管理第一節(jié)戰(zhàn)略控制的特征與原則一、戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略失效：是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài) 原因（1 1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通（2 2）戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞反饋受阻（3 3）戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源之間出現(xiàn)的

19、較大缺口（4 4）用人不當(dāng)，主觀人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守（5 5）公司管理決策者錯誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重的缺陷或錯誤（6 6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了比較大的變化。戰(zhàn)略失效分為早期失效、偶然失效和晚期失效。戰(zhàn)略控制：是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較， 檢測偏差程度，評價其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。具體體現(xiàn)在以下兩個方面：1,1, 保證戰(zhàn)略方案的正確實(shí)施2,2, 檢驗(yàn)、修訂、優(yōu)化原訂戰(zhàn)略方案二、戰(zhàn)略控制層次與類型（一）戰(zhàn)略控制 I廠???；）-I x#X、護(hù)/1 1，避免型控制2 2，跟蹤型控制3 3，開關(guān)型控制4 4，后饋型控制（二）作業(yè)

20、控制1 1，財務(wù)控制 2 2，生產(chǎn)控制3 3，銷售規(guī)?？刂?4 4，質(zhì)量控制 5 5,成本控制精心整理（三）戰(zhàn)略控制與作業(yè)控制的區(qū)別：1 1，執(zhí)行主體不同2 2，戰(zhàn)略控制具有開放性業(yè)務(wù)控制具有封閉性3 3，控制目標(biāo)不同4 4，控制目的不同三、 戰(zhàn)略控制的特征1 1，漸進(jìn)性2 2，交互性3 3，系統(tǒng)性四、 戰(zhàn)略控制的原則1 1，確保目標(biāo)原則 2 2，適度控制原則3 3，適機(jī)空話子原則 4 4，優(yōu)先控制原則5 5,例外控制原則 6 6，適應(yīng)性原則7 7,激勵性原則 8 8,信息反饋原則i五、 戰(zhàn)略控制的條件1 1，完整的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃2 2，健全的組織機(jī)構(gòu)3 3，得力的領(lǐng)導(dǎo)者4 4，優(yōu)良的企業(yè)文化第二節(jié)戰(zhàn)略控制過程一、確定評價指標(biāo)（一）公司經(jīng)營業(yè)績的評價指標(biāo)1 1，投資收益率 2 2，附加價值指標(biāo)（附加價值，附加價值收益率）精心整理3 3，股東價值4 4，高層管理人員的評價指標(biāo)5 5,關(guān)鍵表現(xiàn)域指標(biāo)獲利能力；市場地位；生產(chǎn)率；產(chǎn)品領(lǐng)先人才開發(fā)；職工態(tài)度；社會責(zé)任長短期目標(biāo)的平衡（二）事業(yè)部和職能單