項目成本管理制度

1、目 錄 前言 頁次 項目成本管理程序112 項目成本管理運(yùn)行程序 項目成本管理責(zé)任保證體系 成本管理職責(zé) 成本管理基礎(chǔ)工作 成本管理工作的考核 項目預(yù)算制造成本編制細(xì)則1220 程序 項目預(yù)算制造成本的編制 項目預(yù)算制造成本的調(diào)整 附：表格式樣122 項目成本核算細(xì)則2128 成本核算原則 制造成本實施計劃 成本核算流程 項目各系統(tǒng)業(yè)務(wù)員崗位職責(zé) 成本核算的范圍 成本核算模式 附表： 1.項目制造成本實施計劃(一三) 2.項目成本報告(一四) 項目現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)管理細(xì)則2931 項目經(jīng)費(fèi)包括的內(nèi)容和控制的意義 現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)的核定原則 項目經(jīng)理部現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)的控制 附表：項目管理費(fèi)用（間接費(fèi)用）計劃表 項目財

2、產(chǎn)管理細(xì)則3233 項目財產(chǎn)管理范圍 項目財產(chǎn)管理職責(zé) 項目財產(chǎn)的使用 項目財產(chǎn)的轉(zhuǎn)移 項目財產(chǎn)所建的帳卡：附表： 項目資金管理細(xì)則3439 職責(zé)劃分 資金回收及收入計劃 資金使用計劃及其控制調(diào)整 墊資控制程序 項目質(zhì)量成本管理細(xì)則3942 質(zhì)量成本定義和組成 質(zhì)量成本管理職責(zé) 質(zhì)量成本管理流程 質(zhì)量成本的分析 質(zhì)量成本的控制 附件前言： 項目成本管理工作，需要公司總部各部門的通力協(xié)作與具體指導(dǎo)，它貫穿于從項目投標(biāo)開始到項目竣工為止的全過程，每個環(huán)節(jié)都是相互配合密切聯(lián)系缺一不可，如果處理不當(dāng)，會直接引起項目費(fèi)用的升降，影響項目的經(jīng)營效益。近幾年來隨著公司經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)展，在項目成本管理方面摸

3、索出許多寶貴的經(jīng)驗，取得了一定的成績，但由于公司核算制度不夠健全，不配套，部門之間分工界定不清，存在著業(yè)務(wù)相互重疊，或相互矛盾，及橫向缺少交流與溝通，形成成本核算不能正確反映成本狀況的現(xiàn)象。本手冊在編制過程中注意了上述方面的問題，在起草過程中參閱了公司有關(guān)文件與資料，各篇文章形成后經(jīng)有關(guān)人員反復(fù)的論證與修改，可以說已基本理順了公司內(nèi)部成本管理方面的相互關(guān)系，可作為指導(dǎo)當(dāng)前項目成本管理工作的規(guī)范性文件。遵循本手冊中的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行操作，就可使項目成本管理工作逐步實現(xiàn)制度化，統(tǒng)一化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化，從而提高公司整體管理水平及經(jīng)營效益。 項目經(jīng)理是項目最終經(jīng)營效益的直接責(zé)任者，因此，要求對項目成本的構(gòu)

4、成、劃分、使用與控制等一系列工作要做到心中有數(shù)，要按照本手冊有關(guān)規(guī)定，對成本采取事先預(yù)測、期間控制、定期核算與分析，進(jìn)行全過程全方位的管理。在貫徹執(zhí)行中如有不理解或不明確之處，應(yīng)及時與公司有關(guān)部門聯(lián)系與溝通，以期使手冊更好的得以貫徹執(zhí)行。 本手冊明確闡明了要建立以公司總經(jīng)濟(jì)師為首的成本管理責(zé)任制，并明確了各自成本管理責(zé)任，強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)總部部門間、部門與項目間以及項目內(nèi)部各部門之間的相互溝通與合作，以便真實反映成本動態(tài)，確保項目竣工時取得一個較好的經(jīng)營效益。 本手冊是工程項目管理手冊第十三篇“項目成本管理”的具體細(xì)化。 本手冊由“項目成本管理程序”等七篇組成，“項目成本管理程序”是手冊的綱領(lǐng)性篇章

5、，其它六個篇章均是“項目成本管理程序”的具體細(xì)則。 本手冊具有一定的操作性，是指導(dǎo)當(dāng)前項目成本管理工作有力的工具。 成本管理因為涉及面廣，加上公司正處于改革與發(fā)展中，隨著時間的推移，工程實踐中一定會涌現(xiàn)出更好的辦法并會積累許多寶貴的經(jīng)驗，故本手冊每隔一段時間需進(jìn)行一次修改，以期使手冊更湊完善，滿足公司工程總承包體制管理的需要，更好地為項目服務(wù)。從而真正體現(xiàn)出項目是成本的中心，是效益的源頭，是公司整體經(jīng)營效益的保證。 手冊在編制過程中蒙受公司領(lǐng)導(dǎo)，總部各部門領(lǐng)導(dǎo)及項目經(jīng)理的誠意幫助與支持，他們在百忙中抽出時間多次參加研討，并提出了許多有益的建議，在此謹(jǐn)向他們表示衷心的謝意！由于編者水平所限，不足

6、之處希望批評指正。 項目成本管理手冊編委會 、項目成本管理程序.、項目成本管理運(yùn)行程序收到標(biāo)書投標(biāo)決策前工作 、公司市場營銷導(dǎo)小組召開合同評審會，詳合 同評審程序文件“合同評審”。公司投標(biāo)、 合約、財務(wù)、工程、技術(shù)、資金、資產(chǎn)等部、 物資公司及項目經(jīng)理參加。、在合同評審基礎(chǔ)上，技術(shù)發(fā)展部、投標(biāo)部擬 定投標(biāo)方案，投標(biāo)報價。、在投標(biāo)報價及分承包方報價基礎(chǔ)上提出項目 成本預(yù)測分析(盈利)，并報總經(jīng)濟(jì)師審定簽字 認(rèn)可。 要求投標(biāo)部： 、逐步建立與完善材料價格信息庫。 、按工程分項計算工程量，(表格標(biāo)準(zhǔn)化） 、建立投標(biāo)報價數(shù)據(jù)庫。要求合約部： 、參與投標(biāo)期間工作，組織分承包方招 標(biāo)，選擇出最具實力、社會

7、成本價最 合理的分承包方。 、逐步建立與完善社會成本資料庫。要求財務(wù)部： 逐步建立與完善企業(yè)專業(yè)成本資料庫要求人事部： 密切配合項目投標(biāo)工作，及時選擇好項目經(jīng)理，使其從投標(biāo)開始就參與投標(biāo)工作的全過程。 投標(biāo)前決策 由公司市場營銷領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)上述投標(biāo)方案，投標(biāo)報價，分析競標(biāo)對手動態(tài)，確定投標(biāo)策略，最后拍板定下投標(biāo)總價，進(jìn)行投標(biāo)。 中標(biāo)后準(zhǔn)備工作 、投標(biāo)部將投標(biāo)方案與投標(biāo)報價及議標(biāo)階段 有關(guān)資料（含成本分析）移交合約部。、合約部根據(jù)項目分部分項工作量及成本預(yù) 測分析資料，組織分承包方合約談判，在 考慮不同分包方式時，提出項目收益率的 初步意見。（即項目產(chǎn)值效益率）、工程部提出項目合同工期內(nèi)的定員人

8、數(shù)、人事部、財務(wù)部就項目現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)（消費(fèi)基 金、活動經(jīng)費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等）提出初步 意見。、公司項目策劃經(jīng)理（重大項目總經(jīng)理應(yīng)參 與）主持，合約部牽頭、財務(wù)部、工程部、 工程協(xié)力公司、項目經(jīng)理參加共同研究確 定項目分包方式及期間費(fèi)用等。、與業(yè)主簽訂合同后，由公司合約部進(jìn)行合 同交底。投標(biāo)、工程、質(zhì)保、技術(shù)發(fā)展、 資產(chǎn)、資金、安全、財務(wù)、人事部、項目 經(jīng)理部、工程協(xié)力公司及各專業(yè)公司參 加，主管生產(chǎn)副總經(jīng)理主持會議。 如未中標(biāo)，市場營銷領(lǐng)導(dǎo)小組要及時組織有關(guān)部門分析原因，吸取教訓(xùn)，作為下次投標(biāo)的借鑒。 項目經(jīng)理召開全體管理人員會，對業(yè)主合同進(jìn)行交底。 編制項目預(yù)算造成本 、公司合約部為主編制，項目經(jīng)

9、理部協(xié)助，最后由合約部審定；、簽訂分包合同 1).簽約原則： a.項目收益率(即項目產(chǎn)值效益率)已經(jīng)總經(jīng)濟(jì)師簽字確認(rèn)； b.在保證實現(xiàn)項目收益率原則下簽訂分包合同； c.由合約部牽頭組織合同簽約工作，財務(wù)部、工程部、工程協(xié)力公司，項 目經(jīng)理參與； d.根據(jù)項目特點(diǎn)，難易復(fù)雜程度及業(yè)主對項目的要求,在保證工程質(zhì)量及安 全生產(chǎn)前提下，要將合約價、工期壓到最低限度,讓分承包方接受公司標(biāo) 準(zhǔn)合同文本之所有要求，同時還要求分承包方接受工程施工期間可能會 出現(xiàn)的各種風(fēng)險，以確保我方的利益. 2).選擇分承包方： 工程協(xié)力公司提出名合格的分承包方名單及相關(guān)考察資料。 分項工程分包標(biāo)底要小于預(yù)算制造成本價。

10、發(fā) 標(biāo) 由合約部編制合約標(biāo)底 合約部在投標(biāo)期間就要選擇好分承包方，供投標(biāo)報價之需要，中標(biāo)后再正式發(fā)標(biāo)。 開 標(biāo)由合約部組織，在工程部、財務(wù)部、工程協(xié)力公司、項目參與下開標(biāo)。 分 析合約部組織、工程部、財務(wù)部、工程協(xié)力公司、項目參與分析分承包方報價情況研討對分承包方報價的壓價策咯 議 標(biāo)合約部組織，財務(wù)部、工程部、工程協(xié)力公司，項目參與，共同對參加投標(biāo)的分承包方進(jìn)行議標(biāo)，提出壓價及各種條件，壓對方接受。 評 審 合約部組織，工程、財務(wù)、質(zhì)保、安監(jiān)、工程協(xié)力公司、項目對議標(biāo)情況進(jìn)行分析，最后確定標(biāo)價最低、工期最短，能保證工程質(zhì)量的分承包方，參與者在會簽單上簽字，最后由主管領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)。 3).簽約

11、 在上述工作完成后,由項目經(jīng)理與分承包方代表在合同上簽字并報合約部審批。 編制項目預(yù)算制造成本 實施計劃項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)編制，上報公司財務(wù)部、合約部審批。 、項目預(yù)算制造成本實施計劃 總額要小于預(yù)算制造成本總 額。、實施計劃要分階段執(zhí)行以便 于期間控制。、項目對工程材料、預(yù)制品、 半成品等計劃要嚴(yán)格審查、把 關(guān)。 實施階段控制 期間預(yù)算制造成本： 分包成本 直接成本 間接費(fèi)成本階段實施計劃： 分包成本 直接費(fèi)成本 間接費(fèi)成本 期間實際成本： 分包成本 直接費(fèi)成本 間接費(fèi)成本、經(jīng)理部要按照工程項目管理手 冊之規(guī)定建立各種臺帳基礎(chǔ)資 料，從開工到竣工做詳細(xì)的記 載。、成本對比： 1)期間實際成本與階

12、段實施計劃 2)期間實際成本與預(yù)算制造成本、財務(wù)部根據(jù)項目制造成本實施計 劃設(shè)置成本核算單元對應(yīng)核算。、物資公司 1)與分供方簽訂的購貨合同復(fù)制 件交項目。 2)分承包方領(lǐng)用各種材料撥料單 據(jù)交項目認(rèn)可簽證。、合約部： 1)負(fù)責(zé)期間預(yù)算制造成本的調(diào)整 （由于設(shè)計修改，洽商、施工組 織設(shè)計方案的修改、工程索賠引 起費(fèi)用的升降）。 2)審定項目期間預(yù)算制造成本. 期間成本分析與考核、合約部、財務(wù)部：審核項 目制造成本實施計劃期間 執(zhí)行情況。、在項目成本分析報告的基 礎(chǔ)上對項目進(jìn)行期間方針 目標(biāo)的考核。(階段性考核 及目標(biāo)管理綜合競賽考核 詳工程項目管理責(zé)任目 標(biāo)考核與獎懲辦法。、項目進(jìn)行成本核算與

13、分析并寫 出報告上報合約部、財務(wù)部。、出現(xiàn)重大失誤影響成本效果應(yīng) 及時向公司合約部做專題報 告。、在成本分析基礎(chǔ)上按財務(wù)部有 關(guān)規(guī)定按時（季、年度）準(zhǔn)確 向財務(wù)部提供項目階段成本的 報量。、項目經(jīng)理部及時收回工程預(yù)付 款、工程進(jìn)度款、工程索賠款 及其它應(yīng)收回款項目。、公司資金部負(fù)責(zé)復(fù)核與審 查項目經(jīng)理部收回的各種 款項。、公司審計室進(jìn)行期間成本 審計。 竣工清算竣工成本核算由項目提出項目竣工成本核算報告上報公司合約部、財務(wù)部 竣工成本分析項目經(jīng)理部組織竣工成本分析并寫出資料上報合約部、財務(wù)部。項目竣工解體前審計項目配合公司審計室負(fù)責(zé)，并提出審計報告(竣工時進(jìn)行初審，決算后進(jìn)行效益審計)。 項目

14、竣工兌現(xiàn)獎勵公司工程部、質(zhì)保部、安全部、合約部、財務(wù)部、資金部、發(fā)展等部組織方針目標(biāo)考核。詳工程項目管理責(zé)任目標(biāo)考核與獎懲辦法項目按項目管理責(zé)任目標(biāo)考核與獎懲辦法之規(guī)定向公司有關(guān)責(zé)任部門提供以下資料：、工程質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)情況。、工期目標(biāo)實現(xiàn)情況。、成本效益實現(xiàn)情況。、施工安全目標(biāo)實現(xiàn)情況。、管理目標(biāo)實現(xiàn)情況。 .、項目成本管理責(zé)任保證體系公司總經(jīng)理經(jīng)常聽取總經(jīng)濟(jì)師的工作匯報，并對存在問題予以指導(dǎo)與協(xié)助。公司總經(jīng)濟(jì)師公司投標(biāo)、合約、財務(wù)、安全、工程、技術(shù)、質(zhì)量、資產(chǎn)等部及物資公司保證對項目成本管理責(zé)任到位，并主動協(xié)助項目建立相關(guān)成本臺帳。物資公司對所采購材料比質(zhì)比價。 項目策劃經(jīng)理、監(jiān)督項目成本管

15、理工作責(zé)任措 施是否真正到位。、定期向總經(jīng)濟(jì)師匯報項目成本 計劃執(zhí)行情況。、協(xié)助項目做好成本管理工作項 目 經(jīng) 理是項目成本管理及經(jīng)營效益第一責(zé)任者現(xiàn)場經(jīng)理 項目總（主任）工程師 項目合同經(jīng)理主動配合合同經(jīng)理做好成本管理工作主動配合合同經(jīng)理做好成本管理工作、是項目成本直接責(zé)任者、指導(dǎo)與檢查各部門及施工現(xiàn) 場各類管理人員做好成本管 理工作。項目區(qū)域責(zé)任工程師是區(qū)域范圍內(nèi)成本管理直接責(zé)任者專業(yè)監(jiān)理工程師是專業(yè)范圍內(nèi)成本管理責(zé)任者 . 成本管理職責(zé)： 公司建立以總經(jīng)濟(jì)師為首的上下一條龍的成本管理責(zé)任制，并明確各自成本管理職責(zé)以形成緊密的聯(lián)系與約束，確保項目預(yù)算制造成本的實現(xiàn)，真正如實地及時地反映出項

16、目的經(jīng)營效益，使項目管理水平得以全面的提高。 . 公司總部： . 總經(jīng)濟(jì)師 1)對公司項目成本管理工作進(jìn)行統(tǒng)一的組織、領(lǐng)導(dǎo)與策劃，以堅強(qiáng)的成本管理責(zé)任保證體系，保證項目預(yù)算制造成本的實現(xiàn)。 2)對公司所有項目成本經(jīng)營效益負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。從項目投標(biāo)到項目竣工清算的全過程，對公司有關(guān)責(zé)任部門（投標(biāo)、合約、財務(wù)、資金、工程、技術(shù)、質(zhì)保、資產(chǎn)部）及物資公司、工程協(xié)力公司的成本管理工作進(jìn)行具體的指導(dǎo)與幫助，并對上述部門及單位對上述工作的管理力度與效果進(jìn)行監(jiān)督與檢查。 3)經(jīng)常組織召開項目成本管理研討會，暴露成本管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)并研究解決的辦法，對好的管理經(jīng)驗及時組織交流。 . 項目策劃經(jīng)理： 1)對項目

17、進(jìn)行具體策劃時要把成本管理工作放在重要位置上，按項目合同工期核定定員人數(shù)，要配備數(shù)量充足的素質(zhì)高的專業(yè)人員從事此項工作； 2)監(jiān)督與檢查項目成本管理工作責(zé)任、措施、管理制度是否真正到位，以及運(yùn)作情況； 3)協(xié)助項目解決成本管理工作中遇到的困難或需要公司幫助解決的問題； 4)定期向公司總經(jīng)濟(jì)師匯報項目成本管理執(zhí)行情況； . 公司總部職能部門 1)投標(biāo)部 a、在合同評審基礎(chǔ)上擬定出項目投標(biāo)報價方案。 b、向合約部提供項目按分項分類的工程量清單及相應(yīng)的單價；（表格要標(biāo)準(zhǔn)化）提供備料計劃表（工料分析匯總表）、中標(biāo)通知書、投標(biāo)方案、中標(biāo)分析價、報價交底書、工程詢價單及投標(biāo)盈利分析資料； c、逐步建立與完

18、善材料價格信息庫；投標(biāo)報價數(shù)據(jù)庫； 2)、合約部 a、根據(jù)投標(biāo)部提供的項目分項工程量清單和相應(yīng)的單價資料，考慮到不同分包方式時，提出公司留成幅度的初步意見； b、總經(jīng)濟(jì)師主持，合約部牽頭、財務(wù)、工程等部，項目策劃經(jīng)理，項目經(jīng)理參加會議，共同商定項目分包方式及期間費(fèi)用； c、負(fù)責(zé)編制項目預(yù)算制造成本； d.、審定項目編制的預(yù)算制造成本實施計劃；并按階段（季、年、竣工）進(jìn)行監(jiān)督與控制； e、按階段（季、年度）對項目制造成本進(jìn)行調(diào)整；（除因設(shè)計修改、變更、或重大施工方案的變更引起費(fèi)用的升降需調(diào)整外，其它因素一律不得調(diào)整） f、負(fù)責(zé)編制分承包標(biāo)底，分包方標(biāo)書的審查； g、與項目經(jīng)理共同與分包方進(jìn)行合同

19、的談判與簽約； h、對分包合約外的費(fèi)用有審查與否定權(quán)；對分承包方的反索賠經(jīng)審查后有權(quán)予以否定； i 、對分承包方結(jié)算的審批； j、牽頭組織項目竣工決算的編制與審定； k、按期（季、年度）提出公司全部在施項目成本分析報告；（要反映出以項目為單位進(jìn)行預(yù)算制造成本與預(yù)算制造成本實施計劃對比及成本降低率） L、組織項目做好成本編碼（按分項）工作； m、參與項目竣工決算并向財務(wù)部提供有關(guān)資料； n、審核項目成本分析報告（季、年度、竣工）； o、按市場價格原則確定項目經(jīng)理部與專業(yè)公司有爭議的專業(yè)價格； p、協(xié)助項目經(jīng)理部對業(yè)主進(jìn)行索賠。 ）財務(wù)部 a、參與核定項目預(yù)算制造成本； b、參與分包合同的審定；

20、c、負(fù)責(zé)項目制造成本間接費(fèi)成本與控制指標(biāo)的核定； d、根據(jù)項目制造成本實施計劃設(shè)置成本核算單元對應(yīng)核算； e、對項目的成本收支和財務(wù)手續(xù)實施財務(wù)監(jiān)督； f、對違反成本開支范圍的費(fèi)用有否決權(quán)； g、定期（季、年、竣工）提供公司在施項目成本核算報告； h、負(fù)責(zé)組織項目竣工清算工作; i、負(fù)責(zé)項目成本考核； J、向投標(biāo)部提供各種類型已完單位工程實際成本資料及企業(yè)專業(yè)成本資料。 ）工程技術(shù)部 a、審定項目經(jīng)理部的施工組織設(shè)計及施工方案，并監(jiān)督其認(rèn)真執(zhí)行； b、審批項目按公司戰(zhàn)略要求搭建的臨建設(shè)施的規(guī)模，及各種標(biāo)志計劃； c、監(jiān)督項目工期執(zhí)行情況； d、參與合同評審、確定項目收益率及項目分包方式的會議。

21、 ）質(zhì)保部 a、監(jiān)督項目質(zhì)量目標(biāo)與計劃的執(zhí)行； b、對項目無效質(zhì)量成本進(jìn)行統(tǒng)計與分析。 ）資產(chǎn)部： a、根據(jù)公司發(fā)展規(guī)模及年度計劃有計劃的準(zhǔn)備好各種生產(chǎn)要素（施工機(jī)械及專業(yè)公司為滿足項目施工所需用的各種設(shè)備） b、負(fù)責(zé)項目資產(chǎn)的核對管理工作及竣工清算期財產(chǎn)轉(zhuǎn)移的協(xié)調(diào)工作。 ）資金部： a、協(xié)助項目及時收回工程預(yù)付款，工程進(jìn)度款，索賠款及其它款項； b、如業(yè)主提出墊資要求時，要會同項目了解業(yè)主情況，提出可行性調(diào)研報告供總經(jīng)濟(jì)師、總會計及總經(jīng)理參考。 c、當(dāng)工程款出現(xiàn)嚴(yán)重拖欠時，應(yīng)主動配合項目研究解決辦法，并及時向公司總經(jīng)理匯報。 ）技術(shù)發(fā)展部： a、提出項目投標(biāo)方案； b、負(fù)責(zé)編制施工工藝標(biāo)準(zhǔn)、

22、制定工法； c 、負(fù)責(zé)引進(jìn)新技術(shù)、新材料、新工藝； ）、人事部：負(fù)責(zé)項目消費(fèi)基金的核定與管理。 . 物資公司 . 采購時要比質(zhì)比價，要聽取項目經(jīng)理的意見與要求，盡量努力降低材料采購單價，確保項目預(yù)算制造實施計劃的實現(xiàn)； . 協(xié)助項目物資部建立各種原始臺帳并經(jīng)常檢查資料是否完整齊全，以滿足成本核算的需要。 . 建立低值易耗品分供方商供應(yīng)點(diǎn)，以統(tǒng)一的供貨單價（可依據(jù)市場價格變動情況按年度進(jìn)行升降調(diào)整）為項目提供服務(wù)，減少中間商的層層加碼。 . 定期向項目提供與分供方簽訂合同的復(fù)制件及分承包方領(lǐng)用材料撥料單或耗料憑證。 . 項目經(jīng)理部 . 項目經(jīng)理 1)、參加公司召開的確定項目分承包方的會議； 2)

23、、領(lǐng)導(dǎo)組織項目編制預(yù)算制造成本實施計劃并予以審查認(rèn)可后上報公司合約部、財務(wù)部審批。于實施過程中定期召開會議，檢查執(zhí)行情況并對下步成本管理工作提出新的布署與要求； 3)、組織經(jīng)理部管理人員認(rèn)真學(xué)習(xí)，領(lǐng)會業(yè)主合同文本的內(nèi)在涵義，增強(qiáng)對合同管理的責(zé)任心； 4)、是項目成本管理及經(jīng)營效益第一責(zé)任者，工作重點(diǎn)放于合同的履約與把關(guān)。 . 合同經(jīng)理 1)、具體負(fù)責(zé)項目預(yù)算制造成本實施計劃的編制，并組織認(rèn)真貫徹執(zhí)行； 2)、是項目成本管理及經(jīng)營效益的直接責(zé)任者； 3)、把住業(yè)主合同關(guān)，熟悉合同的每一條款的深刻內(nèi)涵，力爭從合同條款中尋找可以進(jìn)行索賠的依據(jù)； 4)、經(jīng)常檢查各部門成本管理工作動態(tài)，并予以具體的指導(dǎo)

24、與幫助； 5)、定期（季、年度）召開成本分析會，并在此基礎(chǔ)上向公司合約部，財務(wù)部提交成本分析報告。分析成本管理工作情況及存在的問題，特別是當(dāng)發(fā)生虧損時，應(yīng)找出原因及責(zé)任者，并采取有力措施挽回虧損的局面，并將情況即時向項目經(jīng)理匯報； 6)、參與分承包方和公司內(nèi)部專業(yè)分公司的簽約前的談判以及簽約后的合同全面履約管理工作； 7)、審查項目合同部提出的分承包方和公司內(nèi)部專業(yè)分公司結(jié)算單； 8)、建立完整的合同臺帳資料。 . 總(主任)工程師 !)、參與項目預(yù)算制造成本實施計劃的編制； 2)、大力推廣新技術(shù)、新工藝、新材料，使之降低項目成本； 3)、把住材料采購質(zhì)量關(guān)，采購材料實行樣板批板制，沒有材料樣

25、板及總（主任）工程師批板，物資公司不得購貨（樣板及批報文件要妥善保管以供事后查對）； 4)、進(jìn)入工地的材料實行質(zhì)量鑒定認(rèn)可制度（項目工程協(xié)調(diào)部負(fù)責(zé)）； 5)、督促工程協(xié)調(diào)部，物資部，建立完整的索賠資料臺帳（設(shè)計修改、變更、工程洽商、合同外增加項目等）； 6)、協(xié)助合同經(jīng)理做好成本管理工作。 . 現(xiàn)場經(jīng)理 1)、參與項目預(yù)算制造成本實施計劃的編制； 2)、施工過程中嚴(yán)格控制工期計劃； 3)、施工過程中嚴(yán)格控制質(zhì)量目標(biāo)與計劃，加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)督，預(yù)防各種質(zhì)量事故的發(fā)生，使無效質(zhì)量成本降低到最低限度； 4)、加強(qiáng)對分承包方和公司內(nèi)部專業(yè)公司對合同履約的管理，防止反索賠的出現(xiàn)，對合同外費(fèi)用應(yīng)嚴(yán)格的審查； 5

26、)、要求下屬建立索賠臺帳，平日注意積累索賠方面資料，并定期將資料交項目合同部 . 成本管理基礎(chǔ)工作 公司各有關(guān)成本管理責(zé)任部門及物資公司應(yīng)主動協(xié)助項目建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的各種成本管理臺帳，以期上下對口便于管理。 . 成本管理工作考核 . 公司對公司責(zé)任者及責(zé)任部門的考核 . 考核責(zé)任分工考核類別考核者考核對象說 明 總經(jīng)濟(jì)師 就考核期內(nèi)公司京內(nèi)外項目成本管理狀態(tài)經(jīng)營效益及存在問題寫出專題報告報總經(jīng)理做為考核依據(jù)項目策劃經(jīng)理 由總經(jīng)濟(jì)師按成本管理職責(zé)完成情況提出考核意見報總經(jīng)理參考項目經(jīng)理 總經(jīng)理 1.項目經(jīng)理按成本管理職責(zé)完成情況對項目策劃經(jīng)理提出考核意見報總經(jīng)理參考;2.項目經(jīng)理就考核期間寫出成

27、本管理專題報告上 報總經(jīng)理。物資公司經(jīng)理 1.由總經(jīng)濟(jì)師按成本管理職責(zé)完成情況提出具體 考核意見上報總經(jīng)理;2.物資公司經(jīng)理就考核期間職責(zé)完成情況寫出專 題報告上報總經(jīng)濟(jì)師;3.項目經(jīng)理對物資公司期間成本管理情況作出具 體評價上報總經(jīng)濟(jì)師。總經(jīng)濟(jì)師公司各責(zé)任部門經(jīng)理1.按成本管理職責(zé)寫出專題報告上報總經(jīng)濟(jì)師。2.項目經(jīng)理對各責(zé)任部門期間成本管理職責(zé)完成 情況作出具體評價上報總經(jīng)濟(jì)師。 . 考核 類：）由總經(jīng)理根據(jù)上表說明欄內(nèi)有關(guān)資料及平日的考查做出考核，做為今后職務(wù)升降的重要依據(jù)； ）對成績突出者可斟情嘉獎，對考核不稱職者，可通過人事部發(fā)出黃牌警告，或提出就地免職或降級使用意見（人事部具體執(zhí)行

28、） 類：由總經(jīng)濟(jì)師根據(jù)上表說明欄內(nèi)有關(guān)資料及平時的觀察與考核，寫出具體意見，報總經(jīng)理，總經(jīng)理可按照類第條予以嘉獎或處分； . 公司對項目經(jīng)理部的考核 按工程項目管理責(zé)任目標(biāo)考核與獎懲辦法執(zhí)行。 . 項目經(jīng)理對經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)成員及職能部門的考核 項目經(jīng)理可遵照工程項目管理手冊.條之規(guī)定自行擬定考核標(biāo)準(zhǔn)與分配方案進(jìn)行內(nèi)部再分配，以鼓勵先進(jìn)鞭策后進(jìn)。 、項目預(yù)算制造成本編制細(xì)則 .程序：工程中標(biāo)后的準(zhǔn)備工作 報價交底 1.投標(biāo)部及 技術(shù)發(fā)展部負(fù)責(zé) 1.報價交底書(資料一) 2.工程中標(biāo)通知書(資料二) 3.分部位的工程量表(表一)（共8張分表） 4.業(yè)主確認(rèn)的工程量清單(表二) 或工程概算書（含材料分析

29、）（表三） 5.工程中標(biāo)技術(shù)方案(資料三) 6.工程材料及專項工程詢價單(表四) 7.收益率預(yù)測表(表五) 確定項目預(yù)算制造成本率 1.合約部提出項目預(yù)算 制造成本初步意見 2.財務(wù)部提出項目間接費(fèi) 項目預(yù)算制造成本初步意見(資料四) 用初步意見 3.公司總經(jīng)濟(jì)師(重大項目 總經(jīng)理參與)主持,合約部 牽頭,財務(wù)部、工程技術(shù)部 項目策劃經(jīng)理、項目經(jīng)理 參加，研究確定項目預(yù)算制 造成本率。編制項目預(yù)算制造成本 編制項目預(yù)算制造成本1.合約部負(fù)責(zé) 2.項目商務(wù)部協(xié)助編制 1.項目工程預(yù)算制造成本明細(xì)表(按部位)3.財務(wù)部確定項目管理費(fèi) (表六)和(按分部分項工程)(表七)4.人事部確定消費(fèi)基金 2.

30、項目預(yù)算制造成本匯總表(表八)5.物資公司提供市場價格信息 3.單價合同項目預(yù)算制造成本控制原則6.專業(yè)公司提供市場專業(yè)價格 (資料五) 信息 4.項目現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)表(表九) 5.項目消費(fèi)基金構(gòu)成表(表十) 6.項目臨建費(fèi)用明細(xì)表(表十一) 7.附投標(biāo)部所轉(zhuǎn)資料:資料二、表一、表二、 表三、資料三、表四、表五編制項目預(yù)算制造成本實施計 劃、實施控制及分析 按部位 按時間 分部工程預(yù)算 年度項目預(yù)算 制造成本實施計劃 制造成本實施計劃 項目經(jīng)理部 項目經(jīng)理部 編制 編制 分部工程實際 季度項目預(yù)算 制造成本匯集 制造成本實施計劃 項目經(jīng)理部 項目經(jīng)理部 負(fù)責(zé) 負(fù)責(zé) 制造成本實施計劃、 季末項目實際

31、實際成本對比分析 制造成本匯集 項目經(jīng)理部 項目經(jīng)理部 分析并報公司 負(fù)責(zé) 合約部、財務(wù)部 分析報告 季度、年度成本實施計劃、 實際成本對比分析 竣工成本分析 項目經(jīng)理部 項目經(jīng)理部 分析并報公司 分析報告 分析并報公司 分析 合約部、財務(wù)部 合約部、財務(wù)部 報告 審計室 預(yù)算制造成本調(diào)整 合約部負(fù)責(zé)： 1.項目經(jīng)理部填寫 調(diào)整報告 2.合約部依據(jù)以收 定支原則進(jìn)行調(diào)整 項目預(yù)算制造成本劃分與編制階段 結(jié)束 注一：項目制造成本分析內(nèi)容： 1.項目預(yù)算制造成本情況 2.成本實施計劃的執(zhí)行情況 3.盈虧情況 4.成本控制工作的得失 5.單項盈虧分析 (1)直接費(fèi)類（人工費(fèi)、材料費(fèi)、模板費(fèi)、專項機(jī)械

32、費(fèi)）盈虧分析 (2)開辦費(fèi)類（其它直接費(fèi)如：腳手架、機(jī)械費(fèi)、臨建費(fèi)等）盈虧分析 (3)開辦費(fèi)類中項目管理經(jīng)費(fèi)（含招待費(fèi)等）盈虧分析 (4)項目管理費(fèi)、消費(fèi)基金等費(fèi)用的盈虧分析。 6.成本分析報告評價結(jié)論意見 注二: 1.報價交底于中標(biāo)后一周內(nèi)完成； 2.項目預(yù)算制造成本率于中標(biāo)后二周內(nèi)完成； . 項目預(yù)算制造成本的編制 . 基本概念 . 項目制造成本是項目經(jīng)理部為完成業(yè)主合同而組織項目實施過程中所需發(fā)生的全部費(fèi)用。包括直接費(fèi)、其它直接費(fèi)、不可預(yù)見的包干費(fèi)、措施性費(fèi)用、分包單位管理費(fèi)、項目管理費(fèi)。項目業(yè)務(wù)招待費(fèi)、辦公費(fèi)、消費(fèi)基金包含在項目管理費(fèi)中。 . 根據(jù)分承包方需要投入現(xiàn)場管理人員及生產(chǎn)要素

33、的情況不同，分包方式可分為勞務(wù)清包方式、部分包工包料方式即分包管理程序中所稱擴(kuò)大勞務(wù)分包方式和專業(yè)分包方式。 . 按工程施工的不同階段，項目制造成本可分解為：土方、護(hù)坡樁、降水、墊層等前期準(zhǔn)備工作的制造成本；結(jié)構(gòu)工程制造成本；粗裝修工程制造成本；精裝修工程制造成本；安裝工程制造成本。 . 工程成本編碼是將一般工程按其工藝特點(diǎn)細(xì)分成若干個分部分項工程，并給每個分部(或分項)工程編個專用的號碼，作為該分部(或分項)工程的代稱，以便在工程管理和成本核算中區(qū)分建筑工程的各個分部分項工程。 . 項目預(yù)算制造成本的編制原則 . 項目預(yù)算制造成本水平一致原則。項目預(yù)算制造成本是公司工程總承包體制下成本管理水

34、平在項目管理中的反映。項目之間制造成本水平應(yīng)該一致，避免由于中標(biāo)價格水平不一致而引起項目間預(yù)算制造成本水平不一致，導(dǎo)致不能真實合理地反映項目管理水平。 . 項目預(yù)算制造成本價格市場化原則。社會市場上人工、材料，機(jī)械等的價格是編制項目預(yù)算制造成本的依據(jù)。專業(yè)公司走向市場為專業(yè)成本的形成創(chuàng)造條件。 . 項目預(yù)算制造成本中實物消耗量以企業(yè)勞動生產(chǎn)力水平確定的消耗量為基礎(chǔ)原則，即以企業(yè)內(nèi)部定額消耗量為基礎(chǔ)的原則。在目前，企業(yè)內(nèi)部定額不完備的情況下，原則上實物消耗量暫以當(dāng)?shù)囟~實物消耗量為依據(jù)。 . 項目預(yù)算制造成本事前控制原則。項目預(yù)算制造成本必須在項目實施前編制完畢，作為指導(dǎo)項目控制成本的依據(jù)和目標(biāo)

35、。 . 項目預(yù)算制造成本原則上不突破套用當(dāng)?shù)馗潘愣~所得到的直接費(fèi)、其它直接費(fèi)、現(xiàn)場管理費(fèi)的總額或投標(biāo)報價中標(biāo)價的直接費(fèi)、其它直接費(fèi)、現(xiàn)場管理費(fèi)的總額。 . 同等條件下優(yōu)先選擇公司內(nèi)部專業(yè)公司的原則，不允許項目經(jīng)理部以任何名義、方式排擠專業(yè)公司。 . 以收定支原則 1)項目預(yù)算制造成本原則上應(yīng)參照中標(biāo)方案的主要原則來編制，實施中施工組織設(shè)計應(yīng)依據(jù)收入情況進(jìn)行確定，原則上應(yīng)控制在收入內(nèi)。技術(shù)措施方案應(yīng)達(dá)到最佳的優(yōu)化，真正體現(xiàn)技術(shù)的價值。對于特殊的新技術(shù)、新工藝的開發(fā)引進(jìn)，所需增加的額外費(fèi)用由公司設(shè)立專項技術(shù)發(fā)展基金進(jìn)行解決。 2)分包方式除特殊工程、有特殊要求的專項工程由公司進(jìn)行事先確定外，一般性的工程由項目依據(jù)預(yù)算制造成本的情況來確定，公司工程協(xié)力公司推薦合格分承包方，項目選擇并確定分包費(fèi)用。分包合約由公司合約部進(jìn)行審批，對于項目自行推選的分包隊伍，公司合約部、工程部、勞務(wù)公司對其資質(zhì)要進(jìn)行審核。 . 項目預(yù)算制造成本的各項費(fèi)用及取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn) . 直接費(fèi)類 1)國內(nèi)工程 按國內(nèi)定額報價的工程項目，項目預(yù)算制造成本為定額的直接費(fèi)，包括暫估價、參考價價差，調(diào)價系數(shù)。 2)三資工程 按國內(nèi)定額量市場價報價，不超過報價的直接費(fèi)。 3)