mba課程之管理學第章控制

1、第 10 章 控 制101 控制的內(nèi)容1011 控制的含義所謂控制， 就是監(jiān)督各項活動， 以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差 的過程。注意三點：控制有很強的目的性，即控制是為了保證組織中的各項活動按計劃進 行；控制是通過“監(jiān)督”和“糾編”來實現(xiàn)的；控制是一個過程?？刂婆c計劃的關系：計劃為控制提供衡量的標準，沒有計劃，控制就成為無本之末；同時控 制又是計劃得以實現(xiàn)的保證，沒有控制，計劃就等于是紙上談兵；計劃和控制的效果分別依賴于對方，計劃越明確、全面和完整，控制工 作就越好進行，效果也就越好；而控制越準確、全面和深入，就越能保 證計劃的順利執(zhí)行，并能更多地反饋信息以提高計劃的質(zhì)量；一切有效的

2、控制方法首先就是計劃方法，如預算、政策、和規(guī)劃等，選 擇控制的方法和設計控制系統(tǒng)時必須要考慮到計劃的特點；計劃工作本身必須要有一定的控制，如對計劃的程序、計劃的質(zhì)量等實 施控制；控制工作本身也必須有一定的計劃，如對控制的程序、控制的 內(nèi)容等，都必須進行一定的計劃。1012 控制的內(nèi)容（1）對人員的控制組織的目標是要由人來實現(xiàn)的， 員工應該按照管理者制定的計劃去做， 為了 做到這一點，就必須對人員進行控制。對人員控制最常用的方法就是直接巡視， 發(fā)現(xiàn)問題馬上進行糾正；另一種方法是對員工進行系統(tǒng)化的評估。通過評估， 對績效好的予以獎勵，使其維持或加強良好的表現(xiàn)；對績效差的管理者就采取 相應的措施，糾

3、正出現(xiàn)的偏差。（2）對財務的控制為保證企業(yè)獲取利潤，維持企業(yè)正常的運作，必須進行財務控制。這主要包 括審核各期的財務報表，以保證一定的現(xiàn)金存量，保證債務的負擔不致過重， 保證各項資產(chǎn)都得到有效的利用等等。預算是最常用的財務控制標準，因此也 是一種有效的控制工具。（3）對作業(yè)的控制所謂作業(yè)， 就是指從勞動力、 原材料等物質(zhì)資源到最終產(chǎn)品和服務的轉換過 程。組織中的作業(yè)質(zhì)量很大程度上決定了組織提供的產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，而作 業(yè)控制就是通過對作業(yè)過程的控制，來評價并提高作業(yè)的效率和效果，從而提 高組織提供的產(chǎn)品或服務的質(zhì)量。組織中常用的作業(yè)控制有：生產(chǎn)控制、質(zhì)量 控制、原材料購買控制、庫存控制等等。4

4、） 對信息的控制隨著人類步入信息社會，信息在組織運行中的地位越來越高，不精確的、不 完整的、不及時的信息會大降低組織的效率。因此，在現(xiàn)代組織中對信息的控 制顯得尤為重要。對信息的控制就是建立一個管理信息系統(tǒng)，使它能及時地為 管理者提供充分、可靠的信息。（5）對組織效率的控制組織績效是組織上層管理者控制的對象， 組織目標的達成與否都從這里反映 出來。無論是組織內(nèi)部的人員，還是組織外部的人員和組織，如證券分析人員、 潛在的投資者、貸款銀行、供應商以及政府部門都十分關注組織的績效。要有 效實施對組織績效的控制，關鍵在于科學地評價、衡量組織績效。一個組織的 整體效果很難用一個指標來衡量，生產(chǎn)率、產(chǎn)量、

5、市場占有率、員工福利、組 織的成長性等都可能成為衡量的標準，關鍵是看組織的目標取向，即要根據(jù)組 織完成目標的實際情況并按照目標所設定標準來衡量組織的績效。1013 控制標準的分類（1）實物標準這是非貨幣衡量的標準，在耗用原材料、雇用勞力、提供服務以及生產(chǎn)產(chǎn)品 等操作層中運用。例如單位產(chǎn)品工時數(shù)、貨運噸里數(shù)、軸承的硬度、纖維的強 度等等，它們可以反映數(shù)量，也可以反映品質(zhì)。（2）費用標準這是用貨幣衡量的標準，像實物標準一樣，也是適用于操作層。這些標準以 貨幣價值形式來表示經(jīng)營費用。如每小時的人工成本，每百元銷售額的銷售費3）資本標準資本標準用于貨幣計量實物的項目， 但它們只與企業(yè)投入的資本有關，

6、而與 經(jīng)營費用無關。對于一筆新的投資和總體控制而言，使用最為廣泛的標準就是 投資報酬率。（4）收益標準收益標準就是以貨幣衡量的銷售額， 如企業(yè)每售一件產(chǎn)品的收入， 在一定市 場范圍內(nèi)的人均銷售額等等。（5）計劃標準計劃標準就是以管理者編制的計劃質(zhì)量作為衡量標準，如計劃的完成時間、 可行性程度以及實際執(zhí)行情況的吻合程度等等。（6）無形標準這是指難以確定的既不能以實物又不能以貨幣來衡量的標準。 如員工潛力的 發(fā)揮、員工的忠誠度以及一項公關活動計劃受歡迎的程度等等。（7）指標標準這是以可以考核的數(shù)量或質(zhì)量目標作為標準。 在工商企業(yè)中， 目前的趨勢是 要在各級管理部門建立一個指標標準的整體網(wǎng)絡，以實施

7、有效控制。102 控制模式1021 控制的類型根據(jù)控制時點的不同可以將控制分為反饋控制、 同期控制和前饋控制， 三者 之間的關系如圖示：(1) 反饋控制反饋控制是一種最主要也是最傳統(tǒng)的控制方式。 它的控制作用發(fā)生在行動作 用之后，其特點是把注意力集中在行動的結果上，并以此作為改進下次行動的 依據(jù)。其目的并非要改進本次行動，而是力求能“吃一塹，長一智” ，改進下一 次行動的質(zhì)量。反饋控制的過程可用圖表示 :控制的過程首先從預期和實際工作成效的比較開始，指出偏差并分析其原 因，然后制訂出糾正的計劃并進行糾正，糾正的結果將可以改進下一次的實際 工作的成效或者將改變對下一次工作成效的預期。可見在評定工

8、作成效與采取 糾正措施之間有著很多的重要環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量，都對反饋控制的最 終成果有著重大的影響。反饋控制的對象可以是行動的最終結果， 如企業(yè)的產(chǎn)量、 銷售額、利潤等等； 也可以是行動過程中的中間結果，如新產(chǎn)品樣機、工序質(zhì)量、產(chǎn)品庫存等等。 前者可稱為端部反饋，后者稱為局部反饋。通過反饋能夠發(fā)現(xiàn)被結果掩蓋的一 些問題，例如對產(chǎn)量的控制。產(chǎn)量的增長可能只是由于勞動時間的大大加長， 這就掩蓋了實際勞動生產(chǎn)率反而有所下降的嚴重情況。因此，反饋對于及時發(fā) 現(xiàn)問題、排除隱患有著非常重要的作用。在組織中使用反饋控制的例子很多，產(chǎn)成品的質(zhì)檢、人事的考評、對各類財 務報表的分析稽查等等，都屬于反饋控制

9、的內(nèi)容。這類控制對組織運營水平的 提高發(fā)揮著很大的作用。但反饋控制最大的弊端就是它只能在事后發(fā)揮作用， 對已經(jīng)發(fā)生的對組織可能的危害卻無能為力， 它的作用只是類似于 “亡羊補牢”； 而且在反饋控制中，偏差發(fā)生和發(fā)現(xiàn)并得到糾正之間有較長一段時滯，這必然 對偏差糾正的效果發(fā)生很大影響。例如營銷部門可能在 8 月份的報表中發(fā)現(xiàn)了 上一季度中分銷渠道存在的一些問題，需要采取糾正措施，但這是 2 個月以前 的問題，現(xiàn)在究竟有何發(fā)展呢？這些都無從知曉，這必然要影響到控制的效果。 雖然在日常管理活動中反饋控制仍然是管理者采用最多的控制形式，但是，由 于它存在著上述缺陷，在一般情況下管理者應該優(yōu)先采用其余兩種

10、控制形式。（2）同期控制同期控制的控制作用發(fā)生在行動之中， 即與工作過程同時進行。 其特點是在 行動過程中，一旦發(fā)生偏差，馬上予以糾正。其目的就是要保證本次活動盡可 能地少發(fā)生偏差，改進本次而非下一次活動的質(zhì)量。同期控制被較多地用于對生產(chǎn)經(jīng)營活動現(xiàn)場的控制， 由基層管理者執(zhí)行。 同 期控制通常包括兩項職能：一是技術性指導，即對下屬的工作方法和程序等進 行指導；二是監(jiān)督，確保下屬完成任務。在同期控制中，由于需要管理者即時 完成包括比較。分析、糾正偏差等完整的控制工作，所以，雖然控制的標準是 計劃工作確定的行動目標、政策、規(guī)范和制度等，但控制工作的效果更多地依 賴于現(xiàn)場管理者的個人素質(zhì)、作風、指導

11、方式以及下屬對這些指導的理解程度 等因素。因此，同期控制對管理者的要求較高。此外，同期控制的內(nèi)容還與被 控制對象的特點密切相關，對簡單勞動或是標準化程度很高的工作，嚴格的現(xiàn) 場監(jiān)督可能收到較好的效果；但對于高級的創(chuàng)造性勞動而言，管理者應該更側 重于創(chuàng)造出一種良好的工作環(huán)境和氛圍，這樣才有利于計劃的順利實現(xiàn)和組織 目標的達到。隨著計算機應用的普及以及信息技術的日益發(fā)展， 實時信息可以在異地之間 迅速傳送，這樣就使得同期控制得以在異地之間實現(xiàn)，而突破了現(xiàn)場的限制。 例如一些超市實行計算機聯(lián)網(wǎng)，能將商品的庫存信息馬上反映到供應商那里， 以及時地得到貨源的補充；一些醫(yī)院能進行遠程手術，在手術中通過信息

12、網(wǎng)絡 將病人的各項生理指標傳送給異地的專家小組，使得專家小組能夠控制手術的 進行。（3）前饋控制如前所說， 反饋控制的最大缺點就是只有當最終結果偏離目標之后， 控制才 可能發(fā)揮作用；而且偏差發(fā)生和糾正偏差之間存在的時滯也往往會影響偏差糾 正的效果。因此，管理者更希望能有一個控制系統(tǒng)，能在問題發(fā)生之前就告知 管理者，使他們能夠馬上采取措施以使問題不再發(fā)生，這種控制系統(tǒng)就是“前 饋控制”。前饋控制的控制作用發(fā)生在行動作用之前， 其特點是將注意力放在行動的輸 入端上，使得一開始就能將問題的隱患排除， “防患于未然” ，可見前饋控制的 效果正是管理者追求的目標。顯然，實行前饋控制，必須建立在對整個系統(tǒng)

13、和計劃透徹分析的基礎之上， 管理者必須對下列兩方面的內(nèi)容了然在胸：系統(tǒng)的輸入量和主要變量這包括行動中的各項需求因素和要求的各項條件是什么？其中波動的可能 性最大，同時對行動結果影響很大的因素是哪些？計劃對它們的要求是什么？系統(tǒng)的輸入量和輸出結果的關系這包括以上這些輸入量是如何影響輸出結果的？如果輸入量發(fā)生波動， 那么 輸出結果將會如何改變？等等。在前饋控制中， 管理者可以測量這些輸入量和主要變量， 然后分析它們可能 給系統(tǒng)帶來的偏差，并在偏差發(fā)生之前采取措施，修正輸入量，避免最終偏差 的發(fā)生?？梢娗梆伩刂剖且韵到y(tǒng)的輸入量為饋入信息，而反饋控制則是以系統(tǒng) 的輸出量為饋入量，前者是控制原因，后者則

14、是控制結果。組織中運用前饋控制的例子是很多的，比如，工廠在需求高峰來臨之前，已 添置機器，安排人員，加大了生產(chǎn)量，以防供不應求；公司在預計到產(chǎn)品需求 量下跌之前就開始準備開發(fā)新產(chǎn)品上市。103 控制過程雖然控制的對象各有不同， 控制工作的要求也各不一樣， 但控制工作的過程 基本是一致的，大致可分為四個步驟：首先要確定標準；然后將工作結果與標 準進行衡量；再后分析衡量的結果；最后是針對問題采取管理行動。1031 確定標準所謂標準，就是評定成效的尺度。根據(jù)標準，管理者無需親歷工作的全過程 就可以了解整個工作的進展情況。標準是控制的基礎，離開了標準就無法對活 動進行評估，控制工作也就無從談起了。事實

15、上， 標準的制訂應該是屬于計劃工作的范疇， 但由于計劃的詳細程度和 辯程度不一，它的標準不一定適合控制工作的要求，而且控制工作需要的不是 計劃中的全部指標和標準，而是其中的關鍵點。所以，管理者實施控制的第一 個步驟是以計劃為基礎，制訂出控制工作所需要的標準。標準的類型很多，可以是定量的，也可以是定性的。一般情況下，標準應盡 量數(shù)字化和定量化，以保持控制的準確性。在工商企業(yè)中，經(jīng)常使用以下幾種 類型的標準。（1）時間標準，是指完成一定工作所需花費的時間限度。（2）生產(chǎn)率標準，是指在規(guī)定時間里所完成的工作量。（3）消耗標準，是指完成一定工作所需的有關消耗。（4）質(zhì)量標準，是指工作應達到的要求，或是

16、產(chǎn)品或勞務所應達到的品質(zhì) 標準。（5）行為標準，是對員工規(guī)定的行為準則要求。對不同的組織、不同的計劃、不同的控制環(huán)節(jié)，控制標準也有所不同。比如 世界著名的麥當勞快餐店非常注重及時服務，它制訂的控制標準其中就包括：（1）95 的顧客進店 3 分鐘之內(nèi)應受到接待； （2）預熱的漢堡包在售給顧客 前，其烘烤的時間不得超過 5 分鐘；（3）顧客離開后 5 分鐘之內(nèi)所有的空桌必 須清理完畢等等。在實際工作中常用的制訂標準的方法有以下三種。（1）統(tǒng)計方法，即根據(jù)工商企業(yè)歷史數(shù)據(jù)記錄或對比同類企業(yè)的水平，用 統(tǒng)計學的方法確定標準。這種方法常用于擬定與工商企業(yè)經(jīng)營活動和經(jīng)濟效益 有關的標準（2）工程方法，即指

17、以準確的技術參數(shù)和實測的數(shù)據(jù)為基礎制訂的標準。 這如法主要用于生產(chǎn)定額標準的制訂上。（3）經(jīng)驗估算法，即指由經(jīng)驗豐富的管理者來制訂標準。這種方法通常是 對以上 兩種方法的補充。標準的制訂是全部控制工作的第一步， 一個周密完善的標準體系是整個控制 工作的質(zhì)量保證。1032 衡量工作有了完備的標準體系， 第二步工作就是要采集實際工作的數(shù)據(jù)， 了解和掌握 工作的實際情況。在衡量工作中，衡量什么以及如何去衡量，這是兩大核心問 題。事實上，衡量什么的問題在衡量工作之前就已經(jīng)得到了解決， 因為管理者在 確立標準時，隨著標準的制訂，計量對象、計算方法以及統(tǒng)計口徑等也就相應 地被確立下來了，所以簡單地說，要衡

18、量的是實際工作中與已制訂的標準所對 應的要素。關于如何衡量，這是一個方法問題，在實際工作中有各種方法，常用的有如 下幾種。（1）個人觀察 。個人觀察提供了關于實際工作的最直接的第手資料，這些信息未經(jīng)過第 二手而直接反映給管理者，避免了可能出現(xiàn)的遺漏。忽略和信息的失真。特別 是在對基層工作人員工作績效的控制時，個人觀察是一種非常有效，同時也是無法替代的衡量方法。但是個人觀察的方法也有許多局限性：首先，這種方法費時費力，需要耗費管理者大量的勞動；其次，僅憑簡單的觀察往往難以考察 更深層次的工作內(nèi)容；第三，由于觀察的時間占工作總時間的比例有限，往往 不能全面了解各個方面的工作情況；最后，工作在被觀察

19、時和未被觀察時往往 不一樣，管理者有可能得到的只是假象。（2）統(tǒng)計報告統(tǒng)計報告就是將在實際工作中采集到的數(shù)據(jù)以一定的統(tǒng)計方法進行加工處 理后而得到的報告。特別是計算機應用技術越來越發(fā)達的今天，統(tǒng)計報告對衡 量工作有著很重要的意義。但盡管如此，統(tǒng)計報告的應用價值還是要受兩個因 素的制約：一是其真實性，即統(tǒng)計報告所采集的原始數(shù)據(jù)是否正確，使用的統(tǒng) 計方法是否恰當，管理者往往難以判斷；二是其全面性，即統(tǒng)計報告中是否全 部包括了涉及工作衡量的重要方面，是否遺漏或掩蓋了其中的一些關鍵點，管 理者也難以肯定。（3）口頭報告和書面報告這種方式的優(yōu)點是快捷方便， 而且能夠得到立即的反饋。 其缺點是不便于存 檔

20、查找和以后重復使用，而且報告內(nèi)容也容易受報告人的主觀影響。兩者相比， 書面報告要比口頭報告來得更加精確全面，而且也更加易于分類存檔和查找， 報告的質(zhì)量也更容易得到控制。（4）抽樣檢查在工作量比較大而工作質(zhì)量又比較平均的情況下， 管理者可以通過抽樣檢查 來衡量工作，即隨機抽取一部分工作進行深入細致的檢查，以此來推測全部工作的質(zhì)量。這種方法最典型的應用是產(chǎn)品質(zhì)量檢驗。在產(chǎn)品數(shù)量極大或者產(chǎn)品 檢驗具有破壞性時，這是唯一可以選擇的衡量方法。此外，對一些日常事務性 工作的檢查來說，這種方法也非常有效。在選取上述方法進行衡量工作的同時，要特別注意所獲取信息的質(zhì)量問題， 信息質(zhì)量主要體現(xiàn)在以下四個方面：準確

21、性，即所獲取的用以衡量工作的信息應能客觀地反映現(xiàn)實，這是對 其最基本的要求。及時性，即信息的加工、檢索和傳遞要及時，過分拖延的信息將會使衡 量工作失去意義，從而影響整個控制工作的進行?？煽啃?，即要求信息在準確性的基礎上還要保證其完整性，不因遺漏重 要信息而造成誤導。適用性，即應根據(jù)不同管理部門的不同要求而向他們提供不同種類、范 圍。內(nèi)容、詳細程度、精確性的信息。衡量工作是整個控制過程的基礎性工作， 而獲得合乎要求的信息又是整個衡 量工作的關鍵。1033 分析衡量結果衡量工作的結果是獲得了工作實際進行情況的信息， 那么分析衡量結果的工 作就是要將標準與實際工作的結果進行對照，并分析其結果，為進一

22、步采取管 理行動作好準備。比較的結果無非有兩種可能，一種是存在偏差，另一種是不存在偏差。實際上并非與標準不符合的結果都被歸結為偏差，往往有一個與標準稍有出入的浮 動范圍。一般情況下，工作結果只要在這個容限之內(nèi)就不認為是出現(xiàn)了偏差。一旦工作結果在容限之外， 就可認為是發(fā)生了偏差。 這種偏差可能有兩種情 況：一種是正偏差，即結果比標準完成得還好；另一種是負偏差，即結果沒有 達到標準。對于正偏差當然是件令人高興的事，但如果是在控制要求比較高的情況下， 對其也應進行詳細分析：僅僅是因為運氣好，還是因為員工的努力工作？原來 制訂的計劃有沒有問題？是否是因為標準大低？這些問題都有進一步分析的必 要。在實際

23、工作中，甚至可能出現(xiàn)結果是好的（只是一些偶然因素造成的） ，但 重點控制的工作過程中的一些關鍵環(huán)節(jié)實際上比預期的要糟，而這些環(huán)節(jié)將會 成為影響今后工作成果的決定性因素。在這種情況下，仍應將工作結果作為負 偏差來分析。如果工作結果出現(xiàn)負偏差， 那么當然更有進一步分析的必要。 正因為工作的 結果是由各方面因素確定的，所以偏差的原因也可能是各種各樣的。例如某公 司的季度銷售額發(fā)生滑坡，原因可能是營銷部門工作的放松，也可能是制造部 門產(chǎn)品質(zhì)量的下降，也可能是競爭對手實力的加強，也可能是宏觀經(jīng)濟調(diào)整引 起的行業(yè)性需求疲軟，還可能是因為本季度計劃的制訂不切合實際。因此，管 理者就不能只抓住工作的結果，而應

24、該充分利用局部控制，將工作過程分步驟 分環(huán)節(jié)地進行考慮，分析出偏差出現(xiàn)的真實原因。一般來講，原因不外乎三種： 一是計劃或標準本身就存在偏差；二是由于組織內(nèi)部因素的變化，如營銷工作 的組織不力、生產(chǎn)人員工作的懈怠等等；三是由于組織外部環(huán)境的影響，如宏 觀經(jīng)濟的調(diào)整等等。事實上雖然各種原因都可以歸結為這三點，但要作出具體 分析，不僅要求有一個完善的控制系統(tǒng)，還要求管理者具備細致的分析能力和豐富的控制經(jīng)驗分析衡量結果是控制過程中最需要理智分析的環(huán)節(jié)， 是否要進一步采取管理 行動就取決于對結果的分析。如果分析結果表明沒有偏差或只存在健康的正偏 差，那么控制人員就不必再進行下一步，控制工作也就可以到此完成了。1034 采取管理行動控制過程的最后一項工作就是采取管理行動， 糾正偏差。 偏差是由標準與實 際工作成效的差距產(chǎn)生的，因此，糾正偏差的方法也就有兩種：要么改進工作 績效，要么修訂標準。（1）改進工作績效如果分析衡量的結果表明，計劃是可行的，標準也是切合實際的，問題出在 工作本身，管理者就應該采取糾正行動。這種糾正行動可以是組織中的任何管 理行動，如管理方