肯德基PEST分析和五力模型分析

1、v1.0可編輯可修改肯德基PEST分析和五力模型分析PEST分析： 經(jīng)濟(jì)因素：2012年中國經(jīng)濟(jì)具備保持平穩(wěn)較快發(fā)展的基本環(huán)境，并預(yù)測今年GD P增長在9 .5 %左右。經(jīng)過調(diào)控可以將全年的C P I漲幅控制在4 %左右。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行前高后穩(wěn)，四季度形勢好于預(yù)期；內(nèi)需潛力持續(xù)釋放，增長動力趨于 協(xié)調(diào)；貨幣信貸增速逐步回落；財(cái)政收入增幅逐步回落，財(cái)政支出增幅逐季回 升。今年社會消費(fèi)品零售總額增長1 8 . 5 %,與2011年基本持平，實(shí)際增長14. 0 %,比2011年回落1個百分點(diǎn)左右。 三大需求對經(jīng)濟(jì)增長的拉動都在 正常水平，內(nèi)需的作用增大，社會消費(fèi)品零售總額增長1 6.8%,固定資產(chǎn) 投資增

2、長2 5.6%,進(jìn)出口總額則增長2 5.8%,貿(mào)易順差有所減少。起源于美國的洋快餐以肯德基為首在1987年進(jìn)入中國，取得了飛速的發(fā)展。自上世紀(jì)90年代以來，中國快餐業(yè)得到了迅猛的發(fā)展。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局的有關(guān)數(shù)字顯示：十幾年來，我國快餐業(yè)一直以20%以上的速度增長，快餐的營業(yè)額已經(jīng)占據(jù)了整個餐飲業(yè)營業(yè)額的近 40%多，2003年?duì)I業(yè)額至少在 3000億元以上。中 國快餐業(yè)這個“蛋糕”正在不斷變大。 政治因素：1986年的中國正處于改革開放的初期，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)正逐步向市場經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)移。在中國政府方面，實(shí)行對外開放的政策，在沿海地區(qū)相繼設(shè)立了各個經(jīng)濟(jì)特區(qū)和沿海開放城市，大力提倡吸引外資，并給予了在華投資的外

3、資企 業(yè)以眾多優(yōu)惠政策，這為外資企業(yè)順利進(jìn)入中國市場提供了便利。麥當(dāng)勞、肯 德基等外資企業(yè)的涌入，促使中國全面參與到國際競爭與合作之中，為了要不 斷滿足國內(nèi)經(jīng)濟(jì)政治發(fā)展的需要，又要符合世界貿(mào)易組織法律體系的要求，應(yīng) 對外資企業(yè)的挑戰(zhàn)。 法律因素：對于肯德基來說，早在19世紀(jì)進(jìn)入中國市場的優(yōu)惠政策已經(jīng)丟淡，例如多年以來，包括“洋快餐”在內(nèi)的各類外資企業(yè)，不僅在稅收方面享受著“超國民待遇”，甚至在政治和法律方面也享受著“超國民待遇”。但是這些都是當(dāng)年中國為了吸引外資加快國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展生活質(zhì)量提高而做出的決策，而今v1.0可編輯可修改天，隨著麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐違規(guī)用工，以及采用變種雞激素生產(chǎn)雞翅、

4、食物中添加過量蘇丹紅等一系列事件的曝光，洋快餐店開始受到了輿論的批評和食物部門、勞動部門的調(diào)查。一系列真假丑聞使得國家加緊立法，加緊糾察，這注定肯德基的發(fā)展將要對某些方面重新審視和調(diào)整。而肯德基也加緊了對員工的素質(zhì)培訓(xùn)以及對供應(yīng)商的管理。 社會、文化、人口環(huán)境因素：自從改革開放之后，肯德基、麥當(dāng)勞就對中國廣大的市場產(chǎn)生了濃烈的興趣，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活水平的不斷提高，使得生活和工作的節(jié)奏加快，也使得很多人對西方文化有了一個新的認(rèn)識和接受，這些都構(gòu)成了西式快餐業(yè)能在中國發(fā)展的因素。在經(jīng)濟(jì)全球化的同時，文化也有全球化的趨勢，但對于民族文化，民族性、國別性或群體性仍是它的重要屬性，中國文化是

5、中華民族在中國這片土地上孕育而生的一種獨(dú)特文化。對中國傳統(tǒng)飲食文化產(chǎn)生沖擊改變了中國傳統(tǒng)飲食文化環(huán)境當(dāng)今社會文化的變遷可謂天天都在進(jìn)行， 而流行于當(dāng)下的飲食文化， 不再是只求飽肚或追求味道，而是趨于健康均衡飲食。隨著“問題奶粉”事發(fā)，消費(fèi)者對奶粉、液態(tài)奶的消費(fèi)熱情驟降，同時再次喚醒了消費(fèi)者對食品天然營養(yǎng)和安全衛(wèi)生的重視并且飲食習(xí)慣正在悄然改變。從牛奶到豆?jié){也只是一朝一夕之間：根據(jù)蘇寧電器的一份數(shù)據(jù)顯示，“奶粉事件”發(fā)生后的一周內(nèi)，蘇寧電器全國600多門店，加工雜糧的豆?jié){機(jī)，米糊機(jī)銷售火爆，每天銷量都3000-5000臺左右，而以往大概只有2000臺左右。因口感不好一直被現(xiàn)代人厭惡的五谷雜糧重新

6、成為早餐主力，無公害雜糧的熱銷以及從市場反應(yīng)可以看出的有機(jī)時代的來臨這些顯而易見的飲食文化變遷，使得一直緊追時尚、實(shí)施“本土化”的肯德基也更新了他 們的餐牌，營養(yǎng)早餐順勢推出。 技術(shù)因素：食品科學(xué)的營養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)是食物熱量的58林自碳水化合物，30%來自脂肪,12%來自蛋白質(zhì)。這是人類食物最理想的構(gòu)成比。另外還要求低鈉（每天一1.3克鈉，相當(dāng)于3 - 8克抓化鈉，低精制糖和高纖維（每天2030克）。按此標(biāo) 準(zhǔn)衡量，可以發(fā)現(xiàn)“洋快餐”具有三高 （高熱量、高脂肪、高鈉）和三低（低礦物v1.0可編輯可修改質(zhì)、低維生素、低纖維）的特點(diǎn)。在脂肪方面，只有肯德基快樂兒童套餐產(chǎn)品基本符合建議攝入量的要求；在熱量方

7、面，如果按午餐標(biāo)準(zhǔn)衡量， 肯德基快樂兒童套餐等兩款產(chǎn)品基本符合要求，麥當(dāng)勞等3款套餐對8歲以下的兒童均為熱量超標(biāo)，如果按晚餐標(biāo)準(zhǔn)衡量，則幾乎所有套餐的熱量都超出了要求。此外在維生素、礦物質(zhì)、膳食纖維方面，洋快餐這幾個指標(biāo)的含量普遍較低，與中國居民膳食營養(yǎng)素參考攝入量中的建議值存在一定距離。五力模型分析：一、供應(yīng)商討價還價的能力分析對某一行業(yè)來說，供應(yīng)商討價還價的能力強(qiáng)弱，主要取決于供應(yīng)商行業(yè)的市場狀況以及 他們所提供物品的重要性。 當(dāng)供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比 例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強(qiáng)?？?/p>

8、餐行業(yè)的供應(yīng)商對本行業(yè)的生產(chǎn)起關(guān)鍵作用，主要有飲料供應(yīng)商、餐具供應(yīng)商和原材料供應(yīng)商。以肯德基為例，飲料供應(yīng)商主要是百事可樂公司，之間有著無懈可擊的合作； 餐供應(yīng)商也有著特定的廠商生產(chǎn)合作；肯德基的供應(yīng)商主要是原材料供應(yīng)商，因?yàn)榭系禄璧氖巢氖邱R鈴薯、雞肉、面包等比較沒有差異化的食品，因此面臨的供應(yīng)商威脅并不大。但是肯德基還是在供應(yīng)商上下功夫了！因?yàn)樗?，它的成本大部分都是來自食材采購，因此?yīng)付好供應(yīng)商便成為一個重要環(huán)節(jié)。于是肯德基所實(shí)施的供應(yīng)商管理一一對供應(yīng)商進(jìn)行星級評估以 及相關(guān)培訓(xùn)支持，同時促使國外供應(yīng)商本地化，盡量使用本地資源便顯得必要而明智了。但隨著肯德基的兩次調(diào)價，和肯德基自身的

9、蘇丹紅事件，“豆?jié){門事件”等負(fù)面新聞，這勢必引起上游供應(yīng)系統(tǒng)的不穩(wěn)定，供應(yīng)商能否在市場上和肯德基共同進(jìn)退還依賴于它是否能讓供 應(yīng)商從中受益。二、替代品的競爭分析替代產(chǎn)品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其他產(chǎn)品。波特認(rèn)為，替代產(chǎn)品的威脅來源于以下三個因素：（1）替代品的性能及性價比；（2）轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本；（3）買方 的轉(zhuǎn)換欲望。替代品威脅在不同的客戶群體中具有差異性；具體就快餐而言，消費(fèi)者對快餐3v1.0可編輯可修改的需求主要是在較短的時間滿足顯性需求，即生理需求，如解決饑餓；以及隱性需求，如較好的就餐環(huán)境及獨(dú)特的飲食文化體驗(yàn)等。但是研究表明，不同的顧客群體對產(chǎn)品的替代性出現(xiàn)了差異，以填

10、飽肚子為主要目的的顧客群體容易轉(zhuǎn)向替代品的消費(fèi)；而追求飲食文化，美好就餐體驗(yàn)的顧客群體一般不會選擇替代品，這主要是由于當(dāng)前替代品的消費(fèi)層次滿足不了這類顧客的需求。從這個角度看，快餐企業(yè)對市場的細(xì)分是做好自身定位的前提，也是企業(yè)后續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。以肯德基為例，我認(rèn)為永和大王是肯德基在國內(nèi)的替代者之一，永和大王是全國連鎖快餐企業(yè)，所經(jīng)營的產(chǎn)品均是符合中國人的口味的豆?jié){、油條、各種稀飯以及中式的小點(diǎn)心。與肯德基相似的是，該店也專門設(shè)有的網(wǎng)站，設(shè)有網(wǎng)上訂貨信箱，24小時營業(yè)，開通電話送貨熱線。2004年2月，永和大王與菲律賓快餐巨頭快樂蜂餐飲集團(tuán)成功合并。永和大王 將借助快樂蜂集團(tuán)超過 25年快餐業(yè)的成

11、功經(jīng)驗(yàn)，力爭成為中式快餐第一品牌，為顧客提供 美味的、有價值感的產(chǎn)品。雖然永和大王著力打造中國第一快餐品牌，但是它主要著力于為傳統(tǒng)的中低收入的中國顧客服務(wù)，而肯德基的目標(biāo)顧客是收入中高端的三口城市家庭。因?yàn)槟繕?biāo)消費(fèi)者群體有所不同，所以雖然永和大王對麥當(dāng)勞形成了一定的威脅，但是替代作用不算很大。三、潛在的行業(yè)新進(jìn)入者分析潛在的行業(yè)新進(jìn)入者是行業(yè)競爭的一種重要力量，這些新進(jìn)入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位，這就有可能會與同行企業(yè)發(fā)生原材料與市 場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。潛在進(jìn)入者的威脅狀況取決于行業(yè)進(jìn)入壁

12、壘和原有企業(yè)的反擊程度，如果進(jìn)入壁壘高原有企業(yè)反擊強(qiáng)烈，潛在進(jìn)入者難以進(jìn)入該行業(yè) ，進(jìn)入者的威脅就小。反之，威脅大。決定進(jìn) 入壁壘大小的主要因素有：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、資金需求、轉(zhuǎn)換成本等。以肯德基為例，由于中國市場大，同時快餐行業(yè)的進(jìn)入資金、 成本、技術(shù)等要求并不高， 我國現(xiàn)有大多數(shù)快餐店規(guī)模均較小， 是一個進(jìn)入壁壘并不高的行業(yè)。 因此市場上存在著大量 的潛在進(jìn)入者。原有快餐店由于缺乏快捷的信息和加入者眾多等原因，所以不太可能采取行之有效的反應(yīng)。且不管他們經(jīng)營的如何、 能維持多久，但是從生活中不斷涌現(xiàn)的以不同食物v1.0可編輯可修改為主題的小吃店，可見其潛在進(jìn)入群體之龐大。以各地特色小吃為

13、主旨的、以口味取勝的、以經(jīng)營手法取勝的各種很容易取得差異化的小吃店，不論他們的生命周期如何，他們都對肯德基的經(jīng)營存在一定影響。四、買方討價還價的能力分析購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強(qiáng)的討價還價力量：（1）購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例；（2）賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成；（3）購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行；其中，顧客的議價能力主要從個體顧客和團(tuán)體顧客來區(qū)分。作為個體顧客 ，通常都是價格的接受者

14、，個體消費(fèi)者選擇某家快餐，通常已 經(jīng)表示已默認(rèn)接受企業(yè)制定的價格。但是團(tuán)體顧客議價要求的意識一般比較強(qiáng)，這主要是指針對企事業(yè)單位的集體訂餐或會議用餐。在針對團(tuán)體顧客議價時，快餐企業(yè)必須根據(jù)不同的目標(biāo)市場、價格需求彈性等來確定具體的價格。以肯德基為例，顯然不存在消費(fèi)者討價還價的余地，如此下來，相對于其他中式或者規(guī)模較小的快餐企業(yè)，就有較小的優(yōu)勢。五、現(xiàn)有競爭者之間的競爭的分析這種競爭力量是企業(yè)所面隊(duì)的最強(qiáng)大的一種力量，這些競爭者根據(jù)自己的一整套規(guī)劃， 運(yùn)用各種手段（價格、質(zhì)量、造型、服務(wù)、擔(dān)保等）力圖在市場上占據(jù)有利地位和爭奪更多 的消費(fèi)者，對行業(yè)造成了極大的威脅。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介 紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。以肯德基為例，目前存在很多競爭者，如中式快餐和麥當(dāng)勞都給肯德基帶來很大威脅。但是肯德基作為以雞為主的西式快餐， 在產(chǎn)品差異化上還是有一定優(yōu)勢的， 并且由目前的情 況來看，推行“本土化”的肯德基是國內(nèi)發(fā)展最為迅速、規(guī)模最大、市場影響力最大的快餐店之一。因此肯德基還是具有相對競爭優(yōu)勢的。 綜觀數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)，無論是其營業(yè)總收入、v1.0可